創(chuàng)業(yè)危機(jī)管理

　　創(chuàng)業(yè)企業(yè)處理危機(jī)管理都有哪些好方法?創(chuàng)業(yè)企業(yè)應(yīng)該怎樣做好危機(jī)管理?今天學(xué)習(xí)啦小編整理了創(chuàng)業(yè)危機(jī)管理分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!

　　創(chuàng)業(yè)危機(jī)管理

　　企業(yè)危機(jī)可分為兩大類：一是企業(yè)外部環(huán)境變化引起的危機(jī);二是企業(yè)問題的自行爆發(fā)或被暴露所引起的危機(jī)。第一類危機(jī)基本屬于市場(chǎng)和經(jīng)營(yíng)方面的危機(jī)，這些危機(jī)都是有規(guī)律可尋的、可預(yù)測(cè)、可控制的，企業(yè)有多種可供選擇的成熟應(yīng)對(duì)方案，一般采取正面的、公開的、市場(chǎng)化的應(yīng)對(duì)方式。第二類危機(jī)，即企業(yè)自身問題引起的危機(jī)，如產(chǎn)品質(zhì)量問題、不規(guī)范操作問題、人事問題、資金問題、信用問題、甚至違規(guī)違法等，近幾年來正成為危及企業(yè)生存的主要因素。如安然財(cái)務(wù)丑聞直接導(dǎo)致安然倒塌，“蘇丹紅”事件使眾多企業(yè)包括肯德基這樣的國(guó)際企業(yè)受到很大影響。

　　危機(jī)防范

　　任何企業(yè)都不敢說自己沒有問題，現(xiàn)在沒有過去有，過去沒有將來也會(huì)有。別人的危機(jī)也可能導(dǎo)致你的危機(jī)。一個(gè)企業(yè)如果一點(diǎn)危機(jī)感都沒有，那么它必定只剩死路一條。對(duì)比一下登陸中國(guó)的洋品牌和我們國(guó)產(chǎn)品牌的危機(jī)意識(shí)，首先單憑各自的危機(jī)管理系統(tǒng)，跨國(guó)公司通常比我們要健全得多;可由于他們來到了一個(gè)企業(yè)綜合實(shí)力相對(duì)較弱、危機(jī)管理也相對(duì)落后的中國(guó)，往往就產(chǎn)生一種輕視懈怠的心理。寶潔這次危機(jī)就是一個(gè)典型。他們大概從來沒想到自己的質(zhì)量會(huì)有問題，所以他們才敢對(duì)中國(guó)人吹噓：“連續(xù)使用28天，肌膚年輕12年，細(xì)紋減少47%”。

　　這種鼓吹如果在前些年，中國(guó)的消費(fèi)者很可能只有一味被其牽著鼻子走的分。然而，寶潔沒有想到，有朝一日，它竟不止一次地成了中國(guó)消費(fèi)者的被告。對(duì)此，一向肆意馳騁于中國(guó)市場(chǎng)的寶潔首先感到意外，繼而有點(diǎn)憤然，而最終不得不向中國(guó)消費(fèi)者低頭認(rèn)錯(cuò)。一個(gè)企業(yè)要飛翔，就要準(zhǔn)備降落傘。如果企業(yè)是一個(gè)數(shù)字，那么，好的危機(jī)管理如同數(shù)字前的“1”，其它都是“1”后面的“0”。沒有前面的“1”，后面的“0”再多，也是“零”。

　　危機(jī)管理

　　危機(jī)處理無非“疏”、“堵”、“沉默”三種對(duì)策。不論是哪種對(duì)策，危機(jī)處理者首先必須及時(shí)發(fā)現(xiàn)危機(jī)爆發(fā)點(diǎn)，并控制好爆發(fā)點(diǎn)，為危機(jī)處理留出余地，為改進(jìn)工作留出時(shí)間，給“亡羊補(bǔ)牢”提供機(jī)會(huì)。如何發(fā)現(xiàn)和控制爆發(fā)點(diǎn)?關(guān)鍵在于敏感、迅速和平時(shí)資源積累。敏感反應(yīng)。對(duì)任何可能引起危機(jī)的蛛絲馬跡要保持敏感，麻痹是危機(jī)管理的大敵。保持敏感性的關(guān)鍵在于全員危機(jī)意識(shí)、信息感知網(wǎng)絡(luò)、窮盡列舉所有危機(jī)。迅速行動(dòng)。一旦發(fā)現(xiàn)苗頭，馬上采取措施，盡可能把火苗消滅在基層、消滅在萌芽。避免火勢(shì)蔓延、減少損失和處理成本。平時(shí)積累資源。

　　平時(shí)付出一滴水，危難時(shí)就會(huì)有大海。危機(jī)處理需要?jiǎng)佑酶鞣N關(guān)系渠道，國(guó)際大公司和政府經(jīng)托專門公關(guān)機(jī)構(gòu)，而我國(guó)企業(yè)基本依靠企業(yè)內(nèi)部個(gè)別人的個(gè)別關(guān)系去救急，把希望寄托在一兩個(gè)所謂的實(shí)力人物身上，既不愿外包給專業(yè)機(jī)構(gòu)去做，自己又不系統(tǒng)地投資建設(shè)危機(jī)處理管道，危機(jī)爆發(fā)時(shí)，可以“不惜一切代價(jià)”，但平時(shí)卻不做任何資源積累。對(duì)外學(xué)習(xí)。每個(gè)企業(yè)遇到的危機(jī)，幾乎都有前車之鑒。但悲劇總在不同的企業(yè)反復(fù)重演，原因在于大部分企業(yè)不重視，不研究，不善于從其它企業(yè)的危機(jī)中吸取教訓(xùn)，認(rèn)為大火不會(huì)燒到自己頭上。其實(shí)，別的企業(yè)的危機(jī)就是本企業(yè)最及時(shí)的預(yù)警，他人處理危機(jī)的辦法就是本企業(yè)最好的借鑒。企業(yè)不可“以身試危”，要善于對(duì)外學(xué)習(xí)。幾乎所有的危機(jī)都會(huì)對(duì)企業(yè)造成傷害，沒有危機(jī)管理戰(zhàn)略的企業(yè)也許能逃過一兩次危機(jī)，但只有制定并實(shí)施了危機(jī)管理戰(zhàn)略的企業(yè)，才能減少和戰(zhàn)勝所有危機(jī)，使企業(yè)變得更加成熟和強(qiáng)大。

　　失敗創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的10個(gè)特征

　　通過10個(gè)問題，我們可以知道一個(gè)團(tuán)隊(duì)將會(huì)成功還是失敗，可以發(fā)現(xiàn)這個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者是成功還是失敗。這10個(gè)問題是問團(tuán)隊(duì)成員的。因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者怎么說并不重要，重要的是他(她)怎么做。而他(她)到底是怎么做的，已經(jīng)體現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)成員對(duì)這些問題的回答之中。

　　特征一：如果團(tuán)隊(duì)成員不經(jīng)常開會(huì)或者只是假裝開會(huì)，這將是一個(gè)失敗的團(tuán)隊(duì)。

　　1.你和其他團(tuán)隊(duì)成員經(jīng)常在一起開會(huì)嗎?而且，是真正一起開會(huì)，還是假裝一起開會(huì)?真正一起開會(huì)，形式并不重要，而是真正有信息的分享和腦力的激蕩，真正在討論問題和解決問題。假裝在一起開會(huì)，就是走個(gè)開會(huì)的過場(chǎng)而已。我想我們都開過這樣的會(huì)議。

　　特征二：如果團(tuán)隊(duì)成員不了解彼此的目標(biāo)、壓力和需要的幫助，這將是一個(gè)失敗的團(tuán)隊(duì)。

　　2.你了解其他團(tuán)隊(duì)成員的目標(biāo)、壓力和需要的幫助嗎?如果團(tuán)隊(duì)成員不在一起開會(huì)，或者只是表面上在一起假裝開會(huì)，那么就必然不會(huì)了解其他團(tuán)隊(duì)成員的目標(biāo)、壓力和需要的幫助。

　　特征三：如果團(tuán)隊(duì)成員之間沒有明確的責(zé)、權(quán)、利的劃分，這將是一個(gè)失敗的團(tuán)隊(duì)。

　　3.你和其他團(tuán)隊(duì)成員之間有明確的責(zé)、權(quán)、利的劃分嗎?團(tuán)隊(duì)成員必須要有明確的責(zé)任、權(quán)力和利益的分配，這是建設(shè)團(tuán)隊(duì)的第一步。為什么三個(gè)和尚沒水吃?因?yàn)樗麄冎g沒有明確的分工。一件事情，如果變成人人有責(zé)，最后往往是誰都不負(fù)責(zé)。

　　特征四：如果團(tuán)隊(duì)成員之間缺乏互補(bǔ)的能力，這將是一個(gè)失敗的團(tuán)隊(duì)。

　　4.其他團(tuán)隊(duì)成員能夠給你提供實(shí)際幫助嗎?團(tuán)隊(duì)成員之間應(yīng)該要能夠互相幫助，就像是足球隊(duì)中，前鋒需要人傳球，守門員需要后衛(wèi)幫助防守。這樣的幫助，以勝任力為前提。如果某NBA球隊(duì)選我去跟姚明配合，那么這個(gè)球隊(duì)必輸無疑。

　　特征五：如果沒有明確的團(tuán)隊(duì)合作的流程，這將是一個(gè)失敗的團(tuán)隊(duì)。

　　5.關(guān)于你和團(tuán)隊(duì)成員之間怎樣配合，有明確的工作流程嗎?如果不能彼此配合，優(yōu)秀的球員在一起也要輸球，這就是某屆奧運(yùn)會(huì)上，有NBA最優(yōu)秀的球員的美國(guó)夢(mèng)之隊(duì)只獲得銅牌的原因。而要彼此配合，應(yīng)該有明確的(不一定是書面的)工作流程。

　　特征六：如果團(tuán)隊(duì)成員不認(rèn)同團(tuán)隊(duì)流程和制度，這將是一個(gè)失敗的團(tuán)隊(duì)。

　　6.你認(rèn)同團(tuán)隊(duì)的流程和制度嗎?實(shí)際上，許多團(tuán)隊(duì)有流程，但是這些流程和其他制度一樣，往往只是寫在紙上，或者只是停留在團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的嘴上，或者是由公司強(qiáng)迫執(zhí)行，不被團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)同。

　　特征七：如果團(tuán)隊(duì)成員不能參與團(tuán)隊(duì)的重大決策，這將是一個(gè)失敗的團(tuán)隊(duì)。

　　7團(tuán)隊(duì)的重大決策會(huì)征求你的意見嗎?團(tuán)隊(duì)流程和制度不被團(tuán)隊(duì)成員接受的一個(gè)重要原因，就是在制定的時(shí)候沒有考慮團(tuán)隊(duì)成員的意見。并不是說重大決策需要團(tuán)隊(duì)成員投票通過，但是征求意見是必須的。

　　特征八：如果團(tuán)隊(duì)合作得不到獎(jiǎng)勵(lì)，如果不團(tuán)隊(duì)合作也得不到處罰，這將是一個(gè)失敗的團(tuán)隊(duì)。

　　8.如果你幫助其他團(tuán)隊(duì)成員，你會(huì)得到什么好處嗎?團(tuán)隊(duì)精神是培養(yǎng)而不是命令出來的，而培養(yǎng)的一個(gè)重要手段就是薪酬和獎(jiǎng)勵(lì)制度。如果不考核團(tuán)隊(duì)合作，不獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作，在絕大多數(shù)情況下就不會(huì)有團(tuán)隊(duì)合作。所以，足球隊(duì)除了獎(jiǎng)勵(lì)射門得分的球員，還會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)助攻的那個(gè)球員。

　　特征九：如果團(tuán)隊(duì)成員不能分享團(tuán)隊(duì)成果，這將是一個(gè)失敗的團(tuán)隊(duì)。

　　9.你會(huì)因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)取得重大成果得到好處嗎，即使你沒有做出直接貢獻(xiàn)?如果銷售翻了三番，卻只有銷售人員得到獎(jiǎng)勵(lì)，那么就很可能出現(xiàn)物流部說無法及時(shí)送貨、財(cái)務(wù)部說無法及時(shí)開票的情況。所以，獲得獎(jiǎng)牌的足球隊(duì)，每個(gè)人都會(huì)上臺(tái)領(lǐng)獎(jiǎng)，包括從未上場(chǎng)的替補(bǔ)隊(duì)員。

　　特征十：如果團(tuán)隊(duì)成員不信任團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，這將是一個(gè)失敗的團(tuán)隊(duì)。

　　10.你信任你們的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者嗎?如果團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者不能以身作則，不能言行一致，將得不到信任。同時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員信任能夠帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)取得成功的領(lǐng)導(dǎo)者。如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)呈現(xiàn)出上面九個(gè)特征，很大程度的原因是在于團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的糟糕領(lǐng)導(dǎo)，團(tuán)隊(duì)將取得失敗，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者也無法獲得信任。

　　在很大程度上，失敗的團(tuán)隊(duì)是失敗的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的產(chǎn)物。因此，失敗團(tuán)隊(duì)的10個(gè)特征，也是失敗的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的10個(gè)特征。