中國(guó)鋼鐵企業(yè)的企業(yè)管理變革之路

　　鋼鐵企業(yè)屬于傳統(tǒng)的制造企業(yè)，其成本核算是非常重要的部分，通過(guò)成本核算可以改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策，向管理當(dāng)局提供許多重要信息，可以衡量資產(chǎn)和收益。下面小編給大家介紹中國(guó)鋼鐵企業(yè)的企業(yè)管理變革之路。

　　從老、大、粗、笨到精益生產(chǎn)的轉(zhuǎn)化

　　中國(guó)鋼鐵企業(yè)與國(guó)外鋼鐵制造企業(yè)一樣，許多都具有百年以上的歷史，在幾乎相同的發(fā)展歷程中，中國(guó)的鋼鐵制造企業(yè)卻面臨著與眾不同管理問(wèn)題。上個(gè)世紀(jì)八十年代之前，鋼鐵企業(yè)執(zhí)行的是全面的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)政策，管理與企業(yè)作為都直接為國(guó)家服務(wù)。但到了八十年以后，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不斷完善，其間也造就了不少企業(yè)的輝煌，這 一切都是中國(guó)鋼鐵企業(yè)的歷史特征，也代表了中國(guó)鋼鐵企業(yè)的過(guò)去。

　　上個(gè)世紀(jì)九十年代是中國(guó)鋼鐵企業(yè)管理變革的分水嶺，新的管理思想、觀念在這階段涌現(xiàn)，“關(guān)注成本管理、技術(shù)改造、質(zhì)量管理、產(chǎn)品創(chuàng)新”等等，都成為各企業(yè)的管理主題與潮流。但是，中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)在這一階段納入世界經(jīng)濟(jì)步伐也是最快的時(shí)間，經(jīng)濟(jì)的全球化高潮極大地削弱了中國(guó)鋼鐵企業(yè)進(jìn)行自主管理創(chuàng)新的成績(jī)，作為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)，鋼鐵企業(yè)在這一時(shí)期面臨更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

　　全球很多鋼鐵企業(yè)都是巨人般地龐大，中國(guó)鋼鐵企業(yè)也不例外。但中國(guó)鋼鐵隨著新中國(guó)的建立，也走了近四十年的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的路子。在此期間，企業(yè)的設(shè)備、管理、工藝流程一直都在沿用三、四十年代的體系，在計(jì)劃主宰一切的時(shí)期，忽略了管理的創(chuàng)新、工藝、設(shè)備的引進(jìn)等，從而為九十年代中后期的激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)留下了隱患。老、大、粗、重、笨極為形象地描述了過(guò)去的鋼鐵企業(yè)，在一部分企業(yè)中，目前還有上個(gè)世紀(jì)初期的設(shè)備及生產(chǎn)工藝流程，技術(shù)改造與創(chuàng)新較為緩慢。

　　作為國(guó)有企業(yè)的支柱，在過(guò)去的發(fā)展中，絕大多數(shù)企業(yè)都在承擔(dān)著社會(huì)的任務(wù)，企業(yè)辦醫(yī)院、學(xué)校、社區(qū)等等比比皆是，這樣使得每一個(gè)國(guó)有企業(yè)都顯得龐大而具有氣勢(shì)。而將主要精力用在技術(shù)創(chuàng)新與工藝流程的改造方面，卻是很少。當(dāng)企業(yè)真正進(jìn)入市場(chǎng)，參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，就成了“企業(yè)的巨人，行動(dòng)侏儒”，龐大的企、事業(yè)機(jī)構(gòu)無(wú)一能在此時(shí)為其服務(wù)，由此就有了九十年代后期全國(guó)性的鋼鐵行業(yè)問(wèn)題。

　　鋼鐵企業(yè)管理創(chuàng)新是現(xiàn)在的熱門(mén)話題，邯鄲鋼鐵的成本管理、寶鋼的客戶關(guān)系管理、武鋼的技術(shù)創(chuàng)新、首鋼的資本運(yùn)作及業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移等等，都各有成效，并成為各自主題。在這樣大型企業(yè)的管理創(chuàng)新活動(dòng)中，許多行為都在圍繞一個(gè)共同的話題：對(duì)過(guò)去龐大體系的梳理、對(duì)企業(yè)辦社會(huì)的思考。成本管理在更多地關(guān)注生產(chǎn)鏈活動(dòng)，在關(guān)注冗員的分流;寶鋼的客戶關(guān)系管理在關(guān)注產(chǎn)品的市場(chǎng)鏈行為：快速交貨、產(chǎn)品創(chuàng)新、電子交易平臺(tái)等等;武鋼將資本重組、新技術(shù)創(chuàng)新與引進(jìn)、資本運(yùn)作等管理創(chuàng)新活動(dòng)納入到管理年度中，優(yōu)化企業(yè)資產(chǎn)，提高資產(chǎn)與資本間的轉(zhuǎn)換價(jià)值。這一系列的管理創(chuàng)新活動(dòng)在業(yè)內(nèi)被稱為瘦身行為，在不失為行業(yè)巨人的前提下，提高了競(jìng)爭(zhēng)能力。

　　從過(guò)去的老、大、粗、重、笨，到今天的輕裝前進(jìn)，中國(guó)鋼鐵企業(yè)用了近十五年的時(shí)間。在本世紀(jì)初期，產(chǎn)品質(zhì)量管理(品質(zhì)管理)日益盛行，寶鋼集團(tuán)首先引進(jìn)全面質(zhì)量管理體系進(jìn)行鍍鋅薄板及彩板生產(chǎn)，在追求精益生產(chǎn)管理的同時(shí)將客戶交貨期壓縮到十五天，極大地提高了與國(guó)際同類(lèi)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)能力。“發(fā)展=優(yōu)勢(shì)的轉(zhuǎn)化和再造”是寶鋼集團(tuán)在第十三次管理論壇上提出的命題。在前期進(jìn)行“大瘦身”(裁減冗員、剝離負(fù)資產(chǎn)、分解企業(yè)辦社會(huì)的部分)運(yùn)動(dòng)之后，進(jìn)行了大幅度的產(chǎn)品技術(shù)及生產(chǎn)工藝創(chuàng)新舉動(dòng)，使自己成為靈活的巨人。

　　鋼鐵企業(yè)精益化生產(chǎn)策略是當(dāng)今市場(chǎng)發(fā)展的必然結(jié)果，寶鋼集團(tuán)在應(yīng)對(duì)汽車(chē)、家電制造的終端客戶的需求時(shí)，必須對(duì)自身的生產(chǎn)工藝及設(shè)備進(jìn)行較大的技術(shù)改造。在這些市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的產(chǎn)品中，成本與價(jià)格、生產(chǎn)工藝及交貨時(shí)間、客戶管理與供應(yīng)鏈管理，始終都在圍繞產(chǎn)品的質(zhì)量體系，精益化生產(chǎn)管理體系不僅僅保證終端產(chǎn)品的質(zhì)量，更關(guān)注整個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的完好率、成本控制、生產(chǎn)工藝的不斷改造與創(chuàng)新等等。因此，在一系列的創(chuàng)新年中，鋼鐵企業(yè)正在逐步地?cái)[脫困境，完善自身。

　　國(guó)有企業(yè)機(jī)制與全面市場(chǎng)化的融合

　　中國(guó)國(guó)有企業(yè)機(jī)制為鋼鐵企業(yè)打下了夯實(shí)的基礎(chǔ)，同時(shí)也創(chuàng)建了極其殷實(shí)的物質(zhì)條件，這對(duì)鋼鐵企業(yè)現(xiàn)在所參與的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)并獲得極大成績(jī)立下了汗馬功勞。因此，對(duì)國(guó)有企業(yè)的長(zhǎng)期積累不能給以任何方式的否定，而應(yīng)該以不同的角度進(jìn)行理解。“一時(shí)、一事、一人”是最能解釋國(guó)有企業(yè)在為國(guó)家經(jīng)濟(jì)做出的貢獻(xiàn)，一時(shí)、一事、一人就是把人和事放在同一個(gè)時(shí)期進(jìn)行比較，這樣才能客觀公正地對(duì)鋼鐵企業(yè)進(jìn)行評(píng)價(jià)。

　　傳統(tǒng)的國(guó)有企業(yè)管理機(jī)制正在受到挑戰(zhàn)，對(duì)于上海寶鋼集團(tuán)這樣處于市場(chǎng)風(fēng)頂浪尖的企業(yè)，已經(jīng)不能用老套的管死不放權(quán)來(lái)經(jīng)營(yíng)，而是隨著國(guó)家對(duì)企業(yè)管理經(jīng)營(yíng)的逐步退出而放開(kāi)。國(guó)有資產(chǎn)正在逐步地退出，國(guó)有資本的管理結(jié)構(gòu)已經(jīng)逐漸地轉(zhuǎn)向資本投資管理與經(jīng)營(yíng)管理分離，對(duì)過(guò)去全部控股也已經(jīng)在逐漸地退出。這一切舉動(dòng)正是國(guó)家在對(duì)大型企業(yè)逐步地放權(quán)，以便使企業(yè)更輕松地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)。

　　首鋼集團(tuán)在九十年代初期開(kāi)始大刀闊斧地進(jìn)行企業(yè)改革，在九十年代末期，副營(yíng)業(yè)務(wù)首次與主營(yíng)業(yè)務(wù)盈利持平，并預(yù)期在2005年副營(yíng)業(yè)務(wù)超過(guò)主營(yíng)業(yè)務(wù)。將過(guò)去傳統(tǒng)制造行業(yè)迅速轉(zhuǎn)換為當(dāng)今一流的高科技企業(yè)，這在國(guó)內(nèi)乃至世界同行業(yè)中成為領(lǐng)先者。

　　上海寶鋼集團(tuán)在近幾年的管理變革過(guò)程中，對(duì)主、副業(yè)務(wù)進(jìn)行了較大的梳理，同時(shí)在進(jìn)行大幅度地技術(shù)改造過(guò)程;對(duì)冗員精簡(jiǎn)與分流，以提高供貨能力與增加產(chǎn)品鏈效益為主要的創(chuàng)新目標(biāo);建立高品質(zhì)的管理論壇，交流管理經(jīng)驗(yàn)，并提供決策服務(wù);較完整地建立了電子商務(wù)平臺(tái)及信息化管理體系，并充分利用信息系統(tǒng)進(jìn)行客戶管理，產(chǎn)品交貨速度在全球同行業(yè)中暫居領(lǐng)先地位。

　　由于國(guó)內(nèi)鋼鐵行業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的重復(fù)性較大，高端產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率較小。對(duì)此，國(guó)家目前依然采用宏觀調(diào)控機(jī)制，指導(dǎo)行業(yè)的技術(shù)改造與升級(jí)。這樣，作為國(guó)有資產(chǎn)的控制與保值就有了一定的保障，同時(shí)，這也是國(guó)有企業(yè)機(jī)制發(fā)揮的效用之一。國(guó)有企業(yè)管理機(jī)構(gòu)通過(guò)對(duì)資產(chǎn)的控制，極大地放寬了企業(yè)管理經(jīng)營(yíng)的權(quán)利，但絕對(duì)不是無(wú)度地放寬。武漢鋼鐵集團(tuán)通過(guò)多年的經(jīng)營(yíng)成為一個(gè)極大的債權(quán)人。在前幾年進(jìn)行三角債清理過(guò)程中，房地產(chǎn)企業(yè)所欠債務(wù)最多，通過(guò)近幾年的債務(wù)置換工作，武鋼集團(tuán)置換回三千多套商品房，并成立房產(chǎn)管理公司進(jìn)行商品房的開(kāi)發(fā)工作，同時(shí)，還開(kāi)發(fā)了武漢市青山區(qū)的萬(wàn)套商品房工程，實(shí)現(xiàn)了資本的增值。

　　由此可以看出，國(guó)有機(jī)制下的企業(yè)在近幾年應(yīng)對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的時(shí)候，已經(jīng)逐漸成熟。在國(guó)有資產(chǎn)進(jìn)行資本控制與管理經(jīng)營(yíng)的剝離過(guò)程中，開(kāi)始嘗試將國(guó)有資本直接納入到市場(chǎng)管理體系當(dāng)中，在保障宏觀調(diào)控的前提下，中國(guó)鋼鐵企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)的能力越來(lái)越強(qiáng)，越來(lái)越具有實(shí)力參與全球化競(jìng)爭(zhēng)。

　　發(fā)展 → 建立一個(gè)全新的鋼鐵文化

　　五十億規(guī)模的企業(yè)關(guān)注管理，百億元規(guī)模的企業(yè)關(guān)注文化，這是國(guó)際大型企業(yè)管理的基本定式。也就是說(shuō)一家在五十至白以規(guī)模的時(shí)候，主要依靠管理來(lái)要效益，而企業(yè)在超過(guò)百億元規(guī)模的時(shí)候，依靠的時(shí)企業(yè)的文化來(lái)獲得長(zhǎng)期持續(xù)的發(fā)展。因此，中國(guó)鋼鐵企業(yè)目前階段管理的主題應(yīng)該處在依靠文化獲得發(fā)展的時(shí)期，并且應(yīng)以鋼鐵文化的管理創(chuàng)新作為主題，參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

　　中國(guó)鋼鐵企業(yè)文化有著深厚的積淀，過(guò)去曾經(jīng)傳述這許多創(chuàng)業(yè)者與以廠為家者的動(dòng)人軼事，更有當(dāng)今改革創(chuàng)新者的業(yè)績(jī)。這一切都在表述者悠久的行業(yè)歷史，但是也有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與管理創(chuàng)新所做出的犧牲：有許多過(guò)去的國(guó)家勞動(dòng)模范、五一獎(jiǎng)?wù)芦@得者、技術(shù)能手在改革中被作為冗員下崗、分流，或離開(kāi)自己熟悉的工作崗位。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的無(wú)情在今天鋼鐵企業(yè)中，在這些老的員工中表現(xiàn)得尤為無(wú)情，或稱之為悲壯。但由此卻給鋼鐵企業(yè)建立自身的企業(yè)文化帶來(lái)了新的命題：怎樣建立一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)型新的企業(yè)文化，參與全球化競(jìng)爭(zhēng)。

　　上海寶鋼集團(tuán)公司，以“辦世界一流企業(yè)、創(chuàng)世界一流水平”為目標(biāo)，走新型工業(yè)化道路，培育優(yōu)秀的公司素質(zhì)和公司形象，建立和提升包括與之相適應(yīng)的管理體制與制度的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。這是寶鋼新時(shí)期的企業(yè)文化建設(shè)主題，并將文化建設(shè)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，以企業(yè)文化服務(wù)于公司未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略。“追求、比較，苛求、創(chuàng)新”的企業(yè)文化和行為實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略與提高綜合競(jìng)爭(zhēng)能力奠定了企業(yè)發(fā)展基礎(chǔ)。

　　“寶鋼的階段性戰(zhàn)略目標(biāo)是：到2005年，鋼鐵主業(yè)保持在中國(guó)鋼鐵業(yè)中的領(lǐng)先地位，建成中國(guó)最大、最具競(jìng)爭(zhēng)力的鋼鐵精品基地和鋼鐵工業(yè)新技術(shù)、新工藝、新材料研發(fā)基地;集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入1200億元，成為世界500強(qiáng)。到2010年，寶鋼鋼鐵主業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)入世界前三名;集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入1500億元，成為具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的大型跨國(guó)集團(tuán)”。

　　為實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略目標(biāo)，寶鋼集團(tuán)建立了自身管理學(xué)習(xí)創(chuàng)新論壇，在進(jìn)行的十余期論壇上，“追求、比較，苛求、創(chuàng)新”始終作為主要課題，將競(jìng)爭(zhēng)能力、核心優(yōu)勢(shì)、制度創(chuàng)新等等與企業(yè)密切相關(guān)的話題進(jìn)行分析，從而引導(dǎo)出“用戶滿意(CS)戰(zhàn)略，實(shí)行全方位滿意管理(TSM)”等管理方案。

　　文化即一種行為的習(xí)慣。當(dāng)一個(gè)企業(yè)把創(chuàng)新作為一種習(xí)慣的時(shí)候，創(chuàng)新就成為企業(yè)發(fā)展動(dòng)力之源。

　　首鋼目前成為全球鋼鐵行業(yè)創(chuàng)新的典范，主要得益于對(duì)自身文化的清晰定位。基于首鋼雄厚豐富的資源，成功地從一家傳統(tǒng)的制造企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)楦呖萍计髽I(yè)，其創(chuàng)新的根源在對(duì)市場(chǎng)的發(fā)展形態(tài)的充分認(rèn)識(shí)。在繼續(xù)保持原有產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)的前提下，對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行細(xì)分和定位，將優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品變?yōu)閺?qiáng)勢(shì)，將盈利模式由單一化轉(zhuǎn)變?yōu)槎嘣?，高科技投資、金融服務(wù)等項(xiàng)目將會(huì)逐漸超過(guò)傳統(tǒng)項(xiàng)目的盈利能力。這些轉(zhuǎn)變無(wú)疑都在改變著首鋼人的價(jià)值觀與工作習(xí)慣，并形成新時(shí)期的首鋼文化。

　　大型鋼鐵企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)絕不僅僅來(lái)源新技術(shù)的應(yīng)用與工藝流程的創(chuàng)新，從近幾年來(lái)中國(guó)鋼鐵企業(yè)的管理創(chuàng)新活動(dòng)中分析得出，建立一個(gè)新的管理機(jī)制與企業(yè)思考習(xí)慣，將巨輪靈活掉頭也是企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)能力的具體表現(xiàn)。對(duì)此，通過(guò)鋼鐵企業(yè)自身改革的經(jīng)驗(yàn)，建立一套適應(yīng)管理創(chuàng)新的文化適應(yīng)體系就成為下一個(gè)發(fā)展百年的生存大計(jì)。

　　中國(guó)鋼鐵企業(yè)管理的未來(lái)之路

　　更加具有參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的能力，全面地融入全球化經(jīng)濟(jì)浪潮中是未來(lái)國(guó)有鋼鐵企業(yè)的必然發(fā)展方向。傳統(tǒng)的鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)鏈在極大程度上重復(fù)著老套的管理體系，中國(guó)鋼鐵制造的產(chǎn)品同質(zhì)化、差異化較小，加大了企業(yè)產(chǎn)品參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的難度，而目前國(guó)內(nèi)鋼鐵產(chǎn)品的消費(fèi)市場(chǎng)、生產(chǎn)的飽和度都已經(jīng)達(dá)到平衡狀態(tài)，市場(chǎng)上新材料的應(yīng)用也在極大地沖擊著鋼產(chǎn)品的消費(fèi)，因此，鋼鐵企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)鏈的重組、產(chǎn)品的創(chuàng)新、新材料的研發(fā)工作已經(jīng)勢(shì)在必行。

　　生產(chǎn)鏈關(guān)系的重組在極大程度上是對(duì)生產(chǎn)管理關(guān)系的優(yōu)化工作。上海寶鋼集團(tuán)通過(guò)多年的生產(chǎn)鏈調(diào)整，將主要的企業(yè)資源直接為生產(chǎn)服務(wù)，從礦山管理、運(yùn)輸、生產(chǎn)等一系列程序中進(jìn)行精簡(jiǎn)，以專業(yè)化路子實(shí)現(xiàn)做大、做強(qiáng)。同時(shí)，也加快了新產(chǎn)品的研發(fā)，投資新材料項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)了縱深一體化戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　進(jìn)行生產(chǎn)鏈重組工作需要付出一定的代價(jià)。寶鋼集團(tuán)在近幾年的管理實(shí)踐中，分流人員七萬(wàn)多人，剝離了多個(gè)事業(yè)機(jī)構(gòu)。同時(shí)對(duì)與主業(yè)關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)的企業(yè)進(jìn)行了較大的整合，做到主、輔分離責(zé)任明晰，把好鋼真正用在了刀刃上。在同樣生產(chǎn)2000多萬(wàn)噸產(chǎn)品的情況下，利潤(rùn)率增加了近二成，上繳稅收增加近一倍，一線員工的收入也有了較大幅度的增長(zhǎng)，這些好處都來(lái)自于寶鋼集團(tuán)公司的生產(chǎn)鏈關(guān)系的重組。關(guān)注戰(zhàn)略管理將是鋼鐵企業(yè)未來(lái)管理的重大主題，任何一個(gè)管理決策的失當(dāng)都將導(dǎo)致企業(yè)不可挽回的損失，因此，成功的戰(zhàn)略管理決策對(duì)大型鋼鐵尤為重要。在行業(yè)中，首都鋼鐵集團(tuán)成功的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成為行業(yè)典范，但并不一定所有的鋼鐵企業(yè)都應(yīng)該效仿。首鋼多元化戰(zhàn)略的實(shí)施成功是多方面因素構(gòu)成的，為此，需要通過(guò)長(zhǎng)期的論證。但在現(xiàn)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的情況下，決策程序越來(lái)越簡(jiǎn)化，決策時(shí)間也越來(lái)越短，處理復(fù)雜的市場(chǎng)管理問(wèn)題成為目前鋼鐵管理者的日常工作。把握稍縱即逝的市場(chǎng)契機(jī)是大企業(yè)進(jìn)行快速反應(yīng)的一種表現(xiàn)，對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略問(wèn)題，每時(shí)每刻都在刺激著管理者的神經(jīng)。面對(duì)這種管理的兩難，管理這絕不僅僅承擔(dān)著企業(yè)的增值與保值義務(wù)，而如何使企業(yè)順利地進(jìn)入到下一個(gè)百年才是最根本的問(wèn)題。

　　保持基業(yè)對(duì)大型鋼鐵企業(yè)是一件比較容易的事情，但如何常青卻是長(zhǎng)期戰(zhàn)略問(wèn)題。基業(yè)常青的基本原則是建立一套行之有效的管理體系與機(jī)制，確定戰(zhàn)略管理的執(zhí)行規(guī)則，這是中國(guó)鋼鐵企業(yè)管理的未來(lái)任務(wù)。

　　國(guó)有鋼鐵企業(yè)在近五年的創(chuàng)新實(shí)踐活動(dòng)中，關(guān)注成本管理、文化建設(shè)、產(chǎn)品鏈、客戶管理等等的創(chuàng)新較多，這些解決問(wèn)題臨時(shí)結(jié)的活動(dòng)在很大程度上幫助企業(yè)度過(guò)了一些難關(guān)，并使企業(yè)獲得相應(yīng)的喘息機(jī)會(huì)。但是，在對(duì)目前鋼鐵企業(yè)的多次管理調(diào)研活動(dòng)中發(fā)現(xiàn)，解決管理中臨時(shí)問(wèn)題方式并不能一勞永逸地實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的目的。邯鄲鋼鐵在前幾年引進(jìn)武漢大學(xué)余杭教授進(jìn)行成本管理時(shí)，就沒(méi)有考慮到行業(yè)中管理變革的發(fā)展速度，而使其成為曇花一現(xiàn)。在期生產(chǎn)的同類(lèi)產(chǎn)品中，全國(guó)近萬(wàn)家企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是的成本管理成績(jī)被極大地侵蝕。今天，行業(yè)中不再談起學(xué)習(xí)邯鋼，這就是在中國(guó)進(jìn)行管理創(chuàng)新的弊端，其癥結(jié)就在于“臨時(shí)管理”。 中國(guó)鋼鐵企業(yè)的管理問(wèn)題決不是一朝一夕產(chǎn)生的結(jié)果，而是過(guò)去幾十年來(lái)重計(jì)劃輕管理的結(jié)果。因此，對(duì)當(dāng)前鋼鐵企業(yè)的管理解決之道就是按照市場(chǎng)化企業(yè)運(yùn)作機(jī)制，建立企業(yè)全面管理體系，建立系統(tǒng)的企業(yè)管理觀念，只有這樣才不會(huì)出現(xiàn)管理上因市場(chǎng)因素而產(chǎn)生的較大波動(dòng)，實(shí)現(xiàn)管理的平衡發(fā)展，只有這樣才能使企業(yè)在進(jìn)入下一個(gè)百年時(shí)仍然保持“常青”。