2005年5月，莊辰超創(chuàng)辦去哪兒網(wǎng)。2013年11月1日，去哪兒網(wǎng)在美國上市。2015年9月10日，由于業(yè)績突出、公司長期保持高速增長，其管理層團隊受董事會好評，首席執(zhí)行官莊辰超被授予了一份為期4年的合同。下面一起看下莊辰超的創(chuàng)業(yè)故事吧。

　　2005年5月，莊辰超與戴福瑞和道格拉斯在北京創(chuàng)立去哪兒網(wǎng)，任去哪兒網(wǎng)總裁，領(lǐng)導公司整體運營。2011年6月出任首席執(zhí)行官，全面負責去哪兒網(wǎng)的戰(zhàn)略規(guī)劃和運營管理。經(jīng)過10年的發(fā)展，目前去哪兒網(wǎng)已成為全球領(lǐng)先的中文在線旅行網(wǎng)站。

　　莊辰超畢業(yè)于北京大學。1999年，莊辰超曾參與創(chuàng)立著名的中文體育門戶網(wǎng)站鯊威(Shawei.com)，擔任首席技術(shù)官。鯊威于2000年被TOM集團收購。此后，莊辰超曾在美國華盛頓工作過四年，擔任世界銀行系統(tǒng)架構(gòu)的核心成員，設(shè)計并開發(fā)世界銀行內(nèi)部網(wǎng)系統(tǒng)。該系統(tǒng)涵蓋了25種語言，使用國家超過130個。2003年，該系統(tǒng)被專業(yè)研究網(wǎng)站和產(chǎn)品易用性的權(quán)威公司Nielsen Norman Group評為“最佳內(nèi)部網(wǎng)”。

　　大學的時期，莊辰超就和同學創(chuàng)業(yè)，做了一套搜索軟件，成立公司，并成功找到百萬融資，最后賣給了Chinabyte。接著，莊辰超和美國人戴福瑞做體育門戶“鯊威體壇”，在2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫危機隱現(xiàn)之時，以1500萬美元的價格賣給了李嘉誠。

　　2001年，莊辰超去了美國，在世界銀行任系統(tǒng)構(gòu)架工程師。2005年，莊辰超與戴福瑞和道格拉斯在北京創(chuàng)立去哪兒網(wǎng)，任去哪兒網(wǎng)總裁，領(lǐng)導公司整體運營。

　　2011年6月，去哪兒網(wǎng)獲得百度戰(zhàn)略性投資3.06億美元，這是中國在線旅游市場迄今為止最大的一筆投資。莊辰超出任首席執(zhí)行官，全面負責去哪兒網(wǎng)的戰(zhàn)略規(guī)劃和運營管理。根據(jù)2011年12月艾瑞監(jiān)測數(shù)據(jù)，在旅行類網(wǎng)站月度訪問次數(shù)統(tǒng)計中，去哪兒網(wǎng)以超過7460萬人次高居榜首，行業(yè)龍頭攜程以5760萬人次居于第二。

　　2013年11月1日，去哪兒在紐約股票交易市所證實掛牌上市。2015年10月26日，攜程宣布與百度達成股權(quán)置換交易，與去哪兒聯(lián)姻。

　　成功不可復制

　　莊辰超認為，成功是不能復制的，失敗是可以復制的。相對于成功，他會更關(guān)注失敗，學習別人的失敗經(jīng)驗。他說：“別人成功了，經(jīng)驗一二三四五，你去做了不一定成功。但是如果別人告訴你說，‘我做了一二三四五，所以我失敗了’。那么，你可以確信，你去做了一二三四五，你會和他一樣，絕對失敗。所以書中描述失敗時，我都會特別關(guān)注。”莊辰超非常熱衷學習別人失敗的經(jīng)驗，當他知道做什么會失敗的時候，會盡量避免不去做它。

　　他說，他個人的失敗經(jīng)驗也是有的。最近的一次就是2011年初，關(guān)于酒店團購的抉擇，算是失敗的一個例子。

　　在2010年，團購剛起來的時候，他就知道這種模式。一開始，公司內(nèi)部很多人建議做這塊業(yè)務(wù)，而出于對不介入交易的原則的考慮，去哪兒網(wǎng)并沒有涉足這件事情。后來莊辰超發(fā)現(xiàn)團購真的可以幫助消費者降低采購成本，這當中雖然有很多購買的局限，但是的確符合消費者的需要。于是，去哪兒網(wǎng)才在2011年年初推出了酒店團購并獲得巨大成功。

　　后來，莊辰超反思道：“我們還是太注重模式了。因為如果你站在商業(yè)模式的角度，你才會考慮到我們不應(yīng)該介入交易。但是如果你站在給消費者提供產(chǎn)品的角度上來講，我們是要尋找產(chǎn)品，當時還沒有旅游網(wǎng)站去提供高質(zhì)量的團購產(chǎn)品，所以我們必須要自己去做這件事情。”

　　莊辰超說，這件事情之后，他就更不注重商業(yè)模式的問題了，而更注重的是去哪兒網(wǎng)創(chuàng)造的核心價值是什么?他說，去哪兒網(wǎng)的價值是幫助消費者尋找性價比最好的旅游產(chǎn)品，這是一個使命。

　　“當你有這樣一個使命的時候，商業(yè)模式、市場格局等，都變得次要了。你只要非常明確地去實現(xiàn)這個使命——消費者有這個需求，但市場上滿足不了，我們就去做。比如說，我們認為，當消費者需要性價比最好的旅游產(chǎn)品的時候，如果市場上有好的，我們可以搜索;如果市場上沒有好的，那我們就自己來組織這樣的產(chǎn)品，”莊辰超說。[2] 去哪兒有明確的打卡制度，如果一個團隊平均的工作時間長的話，意味著需要增加人員，如果時間短，我們會分析是不是需要重新安排工作。 包括每個部門和每個產(chǎn)品都要對自己的業(yè)務(wù)建立價值模型和數(shù)量模型來跟蹤和判斷自己的行為。