案例對于人們的學習，研究和借鑒等具有重要意義。它是人們所經歷事件事實的有意截取。是人們傳遞有針對性的教培意義的有效載體。因此，人們常常把案例作為一種事實藍本進行引據(jù)說服、教育培訓、分析研究和參考借鑒的最有效、最簡捷、最有信服力的信息資源。以下是學習啦小編整理的企業(yè)管理案例分析范文，以供大家閱讀。

　　企業(yè)管理案例分析范文一

　　S實業(yè)公司是一家電子計算機芯片的銷售公司。它是美國一家知名公司在中國的總代理，也是歐洲其他兩家著名公司在中國的分銷商。該公司的總部設在廣州市，其銷售網點遍及北京、上海、武漢等地，用戶達八千余家，每年的銷售業(yè)務以50%以上的速度遞增。S公司中設有產品、銷售、服務、人事部等部門，其中銷售部在武漢、南京、西安等地設有分部，負責當?shù)氐匿N售業(yè)務。

　　S公司總經理邵剛現(xiàn)在面臨一個難題：公司的銷售部需要改組。上星期，銷售部經理楊帆向公司提交了辭呈，理由是另一家公司給他的薪水更加優(yōu)厚。公司幾次挽留楊帆，但仍沒有改變他的決定。現(xiàn)在急需任命一位銷售部經理來代替楊帆。同時，邵剛從這件事中得出教訓：從公司長遠利益著想，必須從現(xiàn)在起著手培養(yǎng)后備力量，這樣才能形成人才梯隊，使公司不至于出現(xiàn)一個走，整個部門都得進行大變動的局面。因此，邵剛決定再確定一兩個作為銷售經理未來接班人的人選?？墒牵瑔栴}并沒有想象的那么簡單。邵剛和公司其他部門幾位負責人在一起討論了幾天，也沒有形成明確的意見。怎不讓人焦急!

　　邵剛首先考慮銷售部經理人選。他私下認為現(xiàn)任副經理于多不錯，可以接楊帆的班。但邵剛的這個想法遭到其他幾個人的反對，他記得前天開會的情景。當時他把想法向公司其他部門負責人宣布，這些人表情怪異。邵剛不解地望著他們：“你們該不會反對他吧?你們都是有目共睹的，他的表現(xiàn)堪稱一流。”人事部經理周林發(fā)言到：“于多這個人能力的確不錯。他才思敏捷、犀利過人、分析透徹，對于外在變化永不畏縮，也能立刻適應情況，但我認為他擔任銷售部經理恐怕不合適。他實在太咄咄逼人，他不喜歡聽別人的意見，目中無人。如果提拔他當經理，我擔心他日后和下屬關系搞不好而導致下屬辭職而去。如今我們公司銷售部有很多大學畢業(yè)生，他們會不會對讓這樣一個沒有什么學歷的人來擔任經理表示不服氣呢?另外，現(xiàn)在單位任命主管干部都考慮知識化，一般主管干部都要求有較高學歷。我們這樣做，會不會自毀公司的形象呢了?

　　產品部負責人插言：“我認為于多是個很稱職的銷售員。但我總覺得他的過分熱心和樂觀態(tài)度令人感到有點不安。他可能無法進行正確而實際的市場調查和研究工作。而這一點對于我們公司銷售部門及其他部門的發(fā)展是非常重要的。我也認為他不宜出任公司銷售主管。”其他幾個人也同意這種看法。

　　邵剛幾乎不相信自己的耳朵，他沒想到他一向欣賞的于多受到如此批評。雖然可以堅持己見任命于多，但其必然是于多處處樹敵，公司的管理階層會面目會非，往后利害斗爭更是沒完沒了。更何況邵剛一向看重公司和諧，尊重下屬的意見。為了公司長遠發(fā)展著想，他或許應該換一個人選;可是于多會不會因此憤而辭職離開公司呢?如果真是這樣，對公司是一個損失呀!想到這些，邵剛就變得心緒難平。

　　邵剛又想到銷售部另一位副經理胡波。胡波與于多屬于完全不同類型的人。胡波外表很不顯眼，但他生性平和，擅于團結下屬，能讓手下一群人很好地結合在一起。辦起事來毅力十足，百折不撓，名利也看得很淡，做事不喜歡張揚。比如去年，胡波受命代表S公司與歐洲一家公司談判分銷事宜，事后，邵剛從這家公司代表口中聽到他們對胡波的贊揚：“我們開始并不想與貴公司合作，因為我們認為貴公司在這一方面經驗不足，但你們代表胡波先生，把我們說服了。而結果證明，合作對大家都有利。”如果讓胡波出任銷售部經理，似乎順應民心，可邵剛還是猶豫不定。胡波有時做事不夠果斷，缺乏領導魄力。他有時心太軟，在他手下，有幾位表現(xiàn)欠佳的銷售員，按理說應該把這幾個人辭掉，可胡波不忍心這樣做，他讓這些人留在銷售部，干些不重要的事情。關于這件事，財務主管已向邵剛反映過，公司不能容納吃閑飯的人，但胡波據(jù)理力爭，這件事只好擱下。究竟胡波適不適合擔任銷售部主管呢?邵剛沒有想好，既然如此，再考慮其他人選吧。

　　邵剛下一個想到的是現(xiàn)任要安分部負責人張慶。張慶計算機專業(yè)畢業(yè)，懂技術、頭腦聰

　　明，從事銷售工作以后進步神速，積累了不少管理經驗。去年被公司任命為西安分部負責人。他上任以來，西安分部的業(yè)績突飛猛進，大大改革了以前那種奄奄一息的局面。但是就在公司決定對銷售部進行改組的這幾天，邵剛收到了幾封檢舉信。這幾封信與張慶有關。信的主要內容是檢舉張慶利用公款大吃大喝，在吃喝中拉攏用戶，他的業(yè)績都是用吃喝堆出來的。邵剛拿著信，覺得棘手。雖說不排除有人想趁此機會給張慶“使絆子”，但張慶也的確讓人家抓到了“小辮子”?，F(xiàn)在居然鬧得滿城風雨。我們的公司畢竟同西方國家的公司有所不同，在提拔干部時不能不顧及社會影響。此外，雖然公司每月都要給銷售人員一定的費用，用于必要的業(yè)務開支。但張慶這種做法是不是太明目張膽，不太妥當呢?難道就沒有比吃喝更好的方式嗎?

　　正當邵剛沉思時，周林走了進來。他興沖沖地對邵剛說：“經理，既然我們對現(xiàn)有公司人選拿不定主意，為什么不把目光投到別的公司呢?M公司銷售部經理王穎的能力我們都十分清楚。我聽說最近她與公司老板鬧翻了，要辭職不干。我們何不趁此機會把他挖過來?讓她來接手銷售部可以解決我們選人的矛盾。同時，我們也可以把握時機，擊敗M公司呀!”邵剛聽后，覺得這也不失為一個解決問題的方法。但他認真考慮后，又覺得不太妥當。真如周林所說的那樣，王穎的確是一位難得的人才，公司應不應該把她挖過來?把她挖過來后，公司又如何解決她的職務問題?如果任命她為銷售部經理，是否能理順各種關系，很快熟悉本公司的業(yè)務，有效地開展工作呢?這方面失敗的例子比比皆是。外來的和尚不一定就會念經。再說，這樣做很可能會挫傷本公司銷售人員的積極性。于多、胡波等人并非平庸之輩，如何向他們解釋?有可能出現(xiàn)這種局面：挖來一個人，走了一批人，公司得不償失，此事必須三思而后行。

　　企業(yè)管理案例分析范文二

　　一、企業(yè)沖突管理的內涵與作用

　　沖突泛指各式各類的爭議、不協(xié)調、抗爭等等，究其實質，是人或組織因為既得利益或潛在利益的差異而表現(xiàn)出的一種抗爭方式。沖突存在于人與人的一切關系之中。在任何社會、團體或家庭中，沖突都是無可避免的，企業(yè)也是如此。

　　企業(yè)在實際運作過程中產生沖突的原因是多方面的，認知的差異、目標的分歧、稀缺資源的爭奪、價值觀的對峙、涉及群眾切身利益的實際問題久拖不決或處置不公、地位的沖突、性格的不同以及競爭等等都有可能引發(fā)形形色色的沖突。一般而言，企業(yè)的沖突往往會產生兩方面的效應：積極的一方面，可以使?jié)撛诘拿芄_化，以起到警示作用，并促使企業(yè)去協(xié)調、去改進，也即沖突可以最大限度的激發(fā)企業(yè)的活力及創(chuàng)造力;消極的一方面，沖突可能會導致矛盾雙方關系緊張，互不信任，內耗嚴重，從而造成企業(yè)生產效率的低下，過度的沖突甚至可能會造成企業(yè)的倒閉或破產。

　　沖突是一種矛盾激化的初顯形式，無從回避也不需回避，關鍵在于企業(yè)的管理者如何進行沖突管理。管理得好，矛盾紓緩或解決，企業(yè)可以從無到有、從小到大;管理得不好，矛盾強烈激化，企業(yè)可從大到小、從有到無。因此，企業(yè)的管理者特別是人力資源管理者，應以積極的心態(tài)努力學習并掌握沖突管理的技能和方法，洞察人性管理，化解沖突，而企業(yè)也唯有在發(fā)展進程中，不斷地去預見潛在沖突，積極化解沖突，合理保持沖突水平，才能確保企業(yè)的健康發(fā)展。

　　針對沖突的產生，企業(yè)管理者可以采用妥協(xié)、回避、競爭、雙贏、折衷等方法予以解決：

　　妥協(xié)---以不自信但愿意合作的態(tài)度，犧牲自我，滿足他人;

　　回避---以不自信且不合作的態(tài)度，繞道而行，拖延問題;

　　競爭---以非常自信但不合作的態(tài)度，只求勝利，不達目的決不罷休;

　　雙贏---以自信且合作的態(tài)度，尋找能滿足雙方需求的解決辦法，同時學習對方的先進之處;

　　折衷---持適度的自信與合作態(tài)度，尋找能令雙方得到部分滿足，相互都能接受的解決方法。

　　以上幾種策略，各有其長處和

　　弱點，企業(yè)管理者應視不同的場合，以不違背企業(yè)管理目標、根本利益及相關政策制度為原則，對不同的類型沖突采取最有效的方法去解決。

　　同時，企業(yè)也可以依靠制度化的建設將沖突管理納入制度的規(guī)范，靠法制而非人治以回避和降低沖突。合適的制度是企業(yè)防范和處理沖突最有效的辦法。

　　企業(yè)管理者必須要對沖突有正確的認識，正視沖突的存在。一團和氣并不代表和諧，反而可能是企業(yè)失去活力的表現(xiàn)。一定水平的有益沖突可以使內在矛盾外顯，可以促使決策層對發(fā)生的問題作深入的思考和改善，可以促使企業(yè)不斷創(chuàng)新和變革，可以使企業(yè)保持旺盛的生命力。企業(yè)管理者不應該懼怕沖突，而要鼓勵有益的沖突并適時適度激發(fā)沖突，設法引導和增強建設性沖突，緩和并解決破壞性沖突，以確保企業(yè)的和諧與活力。

　　二、企業(yè)沖突管理實例分析

　　順德汽運公司是一家有著悠長歷史的老牌國有企業(yè)。根據(jù)區(qū)政府的工作部署，策劃企業(yè)轉制，并最終于2005年中旬被一家頗具實力的大型民營企業(yè)收購。

　　消息一傳出，就引起員工的強烈反應。這個公司老員工多，工齡最長者達四十多年。與大多數(shù)國營企業(yè)一樣，公司存在人員年齡老化、欠缺先進的管理制度、一家?guī)卓诙荚谕黄髽I(yè)工作等問題。因此，絕大部分員工都擔心企業(yè)轉制之日就是自己失業(yè)之時，對企業(yè)轉制十分抵觸，私下議論紛紛。潛在沖突已有所表現(xiàn)。

　　經過一段時間的醞釀與籌劃，公司轉制員工安置草案終于公布。大部分員工的情緒十分激動，認為公司決策層與區(qū)政府未能充分考慮廣大員工的切身利益。沖突開始加?。汗窘?0%的員工聯(lián)名寫信上訪，要求區(qū)政府修改員工安置方案的相關條款;員工無心工作，勞動紀律松懈，工作效率低下，公交車駕駛員開快車、搶道、飛車過站、不準點發(fā)車的情況屢有發(fā)生，旅客投訴劇增。

　　為更好地了解情況、化解沖突，公司決策層主動召集職工代表大會討論員工安置方案，廣泛聽取員工意見并積極向區(qū)政府有關部門反映;政府有關部門也根據(jù)公司的建議對員工安置方案進行了合理修改，并按國家相關政策的規(guī)定，重新公選職工代表，并先后兩次召集職工代表大會討論、投票通過了員工安置方案。由于職工代表是由全體員工公平、公正、公開選出的，代表的是全體員工的心聲，方案得到了全體員工的認可。在公司決策層的努力下，方案得以實施。員工既得到了買斷工齡的補償金，又與新公司重新簽訂了為期三年的勞

　　動合同，各項安排也得以落實。公司的運作秩序迅速恢復，各項工作重新走上正軌。為了改善市民出行條件及駕駛員工作環(huán)境，新公司投入巨資新置近百輛公交車投放使用，同時加緊跟進公交駕駛員的素質教育及安全教育工作，要求他們安心并珍惜本職工作。駕駛員感受到了公司對他們的人本關懷，士氣重新振作，服務質量大大改善。旅客滿意度提升。

　　三、企業(yè)沖突管理的運用

　　從順德汽運公司對改制引發(fā)利益沖突的解決實例可以看到，企業(yè)沖突管理，要通過對抗爭焦點的檢查去識別根源，采用相應的沖突解決策略予以解決。沖突并不一定會給企業(yè)帶來不利的影響，管理者應鼓勵有益的沖突。

　　同時，也使我們認識到，沖突并不可怕，企業(yè)管理者必須勇于直接面對沖突。企業(yè)中任何沖突的基本面都是人的問題，企業(yè)的管理者必須堅持“以人為本”，了解員工的需求，以 “尊重人”、“關心人”、“信任人”和“平等待人”的基本立場出發(fā)，對待每一位員工并盡力滿足員工的合理需求;要積極疏通溝通渠道，充分利用各種溝通渠道使企業(yè)上下之間、企業(yè)與員工之間信息接收、反饋及時，避免由于信息傳達的不及時、誤解、失真而產生溝通障礙，引發(fā)不必要的沖突;要靠企業(yè)的制度化建設來規(guī)范和管理沖突，只有這樣才能確保企業(yè)的沖突管理得以良性的發(fā)展，利用有益沖突提高企業(yè)的活力與效率。

　　企業(yè)管理案例分析范文三

　　云南白藥集團SWOT分析

　　市場營銷 12473** **

　　云南白藥集團股份有限公司，前身為成立于1971年6月的云南白藥廠。經過30年多年的發(fā)展，公司已從一個資產不足300萬元的生產企業(yè)成長為一個總資產76.3億元的大型醫(yī)藥企業(yè)集團，2011年底，公司市值達368億元，是1993年上市之初的135倍，穩(wěn)居醫(yī)藥類上市公司之首。

　　下面以SWOT分析法，談談云南白藥的發(fā)展狀況。

　　優(yōu)勢(Strengths)：

　　1.通過傳統(tǒng)品牌延伸新產品，生產多產品，擴大產品涵蓋率

　　談到云南白藥，很多人率先想到了云南白藥創(chuàng)口貼、云南白藥牙膏、云南白藥噴霧劑等等。20世紀90年代，云南白藥的主打產品還只是傳統(tǒng)的散劑，后來在外國藥企強生公司生產的邦迪創(chuàng)口貼的打壓下，成功走出銷售困境，借助白藥品牌，研發(fā)出最早的云南白藥創(chuàng)口貼，成功打開市場。隨后不斷創(chuàng)新，將中藥技術融入日化產品中，依靠品牌的差異定位，含白藥的創(chuàng)口貼，含藥的花露水，含藥的噴霧劑等等，迅速開辟出產品的新戰(zhàn)線，加速分割了市場。

　　2.廣大的市場支撐

　　云南白藥作為中國的老字號藥企，尤其以其技術依靠中藥技術而被中國老百姓所接收，中國在文化傳統(tǒng)上還是比較看重繼承與弘揚的。白藥屬于中藥技術范疇，從而得到廣大中國人支持，因而能在中國市場上長久站立。總得來說，這背后還是依靠廣大的市場支撐。

　　3.保密的技術配方

　　云南白藥的配方和制法從不外傳，1955年云南白藥創(chuàng)始人繆蘭英將配方獻給中華人民共和國中央人民政府，之后一直在中華人民共和國衛(wèi)生部絕密為其保存。作為發(fā)展實力強大的民族品牌，中國政府在其發(fā)展的背后發(fā)揮了重大作用。云南白藥不僅僅只是治療外傷感染的藥劑，一向以本國傳統(tǒng)文化為自豪的

　　中國十分重視對傳統(tǒng)文化的保護，云南白藥更多代表了中國中醫(yī)藥技術的實力。云南白藥是被列入一級保護品種的藥品。云南白藥也是絕密級中藥制劑。中藥保密品種是根據(jù)《中華人民共和國保守國家秘密法》、《科學技術保密規(guī)定》等有關規(guī)定，已列入國家秘密技術項目的中藥品種，其處方、劑量、制法等內容是保密的。

　　4.抓住品牌延伸的戰(zhàn)略的路線，加強自身管理層建設。

　　云南白藥集團自上市，就開始改革從組，優(yōu)化管理層結構，公司各管理層分工更加明確，致力于藥物發(fā)展，產品研發(fā)，努力開拓國外市場。

　　劣勢(Weaknesses):

　　1.研發(fā)能力不強，創(chuàng)新技術低

　　云南白藥得益于自身保密白藥配方，以白藥產品著稱，因而很能突破這個瓶頸，白藥創(chuàng)新低，研發(fā)能力不強，一再依靠產品延伸生產產品，怎么也離不開白藥，創(chuàng)新能力有待提高，尤其在脫離白藥優(yōu)勢后的研發(fā)創(chuàng)新有待提高!

　　2.國外市場開拓路途遙遙

　　亞洲由于其獨特的文化，較其他州更能適應中藥技術，尤其是在中國、韓國、日本等國家，中藥產品可能比較容易銷售，但是，出了亞洲，尤其在歐美國家，對于重要技術的接受度比較低，云南白藥在產品銷售上受到的阻礙很大。因為中藥技術的安全性還無法得以驗證，歐美國家不會考慮使用這類產品。由此可以看出文化差異會造成云南白藥在產品銷售上遇到困難。

　　機遇(Opportunity)：

　　1.改革開放下的藥企發(fā)展生機

　　更大的對外出口，更加有益的出口政策，推動云南白藥走向國際市場，迎接更多的進出口優(yōu)惠。我國在對待出口企業(yè)上，還是持鼓勵支持的態(tài)度的，必要時還會提供補貼，這樣的有益背景，對于云南白藥來說，無疑是很大的機遇。

　　2.產品使用人群的增長。

　　云南白藥產品主要用于外傷和跌打碰傷等，世界人口的激增，人類在治療疾病上所需的藥品也不斷增加，尤其是在外傷藥品的需求上。這對于云南白藥來說，也是更大的機遇!

　　挑戰(zhàn)(Threats)：

　　1.藥企間的競爭壓力大

　　醫(yī)藥企業(yè)不斷競爭，各國的藥企不斷走向國外市場，對于云南白藥的發(fā)展構成很大的挑戰(zhàn)。云南白藥需要提高產品研發(fā)能力，才能在競爭中立于不敗之地，不能單一依靠政府保護，獨家保密配方，這樣下去遲早要被超越。

　　2.國家對待藥品政策不斷嚴格

　　藥品價格不斷受到調控，這個藥企的發(fā)展約束了盈利空間，并且有可能阻礙產品的研發(fā)積極性。國家對藥品流通和藥品安全進行了專項調整，GMP.GSP等監(jiān)管法規(guī)不斷得到大范圍修訂，環(huán)境保護要求越來越高，對云南白藥發(fā)展帶來壓力。