管理人員的來源及優(yōu)缺
管理人員的來源及優(yōu)缺
管理人員是指在組織中行使管理職能、指揮或協(xié)調他人完成具體任務的人，其工作績效的好壞直接關系著組織的成敗興衰。下面跟著學習啦小編一起來探討管理人員的來源及優(yōu)缺點。
管理人員的來源及優(yōu)缺點
一、外部招聘
外部招聘管理人員具有以下優(yōu)點：
1、被聘人員具有外來優(yōu)勢。所謂外來優(yōu)勢主要是指被聘者沒有外來包袱，組織內部成員(部下)只知其目前的工作能力和工作情況，而對其歷史、特別是職業(yè)生涯中的失敗記錄知之甚少。如果被證明有工作能力，便可迅速地打開工作局面。相反，如果從內部提升，部下可能對上司在成長過程中的失敗教訓有著非常深刻的印象，從而可能影后者大膽地放手工作。
2、有利于平息組織內部競爭者之間的緊張關系。組織中的空缺管理職位可能有好幾個競爭者希望得到，每個人都希望有晉升的機會。如果員工發(fā)現自己的同事提升，而自己未果時，就可能產生不滿情緒，懈怠工作、不聽管理、甚至拆臺。從外部選聘可能使這些緊張的關系得以緩和。
3、能夠為組織帶來新鮮空氣。來自外部的候選人可以為組織帶來新的管理方法與管理理念。他們往往沒有太多的框框程序束縛，工作起來可以放開手腳，從而給組織帶來更多的創(chuàng)新機會。此外，由于他們新近加入組織，沒有與上級或下級歷史上的個人恩怨，在工作中可以很少顧及人情網絡。
外部招聘也有許多局限性，主要表現在：
1、外部人員不熟悉組織的內部情況，也缺乏一定的人事基礎，因此需要一段時間的適應才能進行有效的工作。
2、組織對應聘者的情況不能深入了解。雖然選聘時可借鑒一定的測試、評估方法，但一個人的能力是很難通過幾次短暫的會晤，幾次書面測試而得到正確的反映的。被聘者的實際工作能力與選聘時可能有很大的差距，由此可能給組織聘用一些不符合要求的管理人員。這種錯誤的選聘可能給組織造成極大的危害。
3、外聘人員的最大局限莫過于對內部員工的打擊。大多數員工都希望在組織中有不斷發(fā)展的機會，都希望能夠擔任越來越重要的工作。如果組織經常從外部招聘管理人員，且形成制度和習慣，則會堵死內部員工的升遷之路，挫傷他們的工作積極性，影響他們的士氣。同時，有才華、有發(fā)展?jié)摿Φ耐獠咳瞬旁诹私膺@種情況后也不敢來面試了，因為一旦應聘雖然在組織中的起點很高，但今后提升的機會卻很少。
由于這些局限性，許多成功的企業(yè)強調不應輕易從外部招聘管理人員，而主張采用內部培養(yǎng)和提升的方法。
二、內部提升
內部提升是指組織成員的能力增強并得到充分證實后，被委以承擔更大責任的更高職務。
內部提升管理人員具有以下優(yōu)點：
1、利于鼓舞士氣，提高工作熱情，調動組織成員的工作積極性。內部提升制度給每個人帶來希望，能更好地維持成員對組織的忠誠，使那些有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工自覺地積極工作，以促進組織的發(fā)展，從而為自己創(chuàng)造更多的提升機會。
2、有利于吸引外部人才。內部提升制度表面上是排斥外部人才、不利于吸引外部優(yōu)秀管理人員。但實質上，真正有發(fā)展?jié)摿Φ墓芾碚咧?，加入到這種組織中，擔任管理職務的起點可能較低，有時甚至需要一切從頭作起，但是憑借自己的知識和能力，可以花較少時間便可熟悉基層業(yè)務，能順利地提升到較高管理層次。
3、有利于保證選聘工作的正確性。已經在組織中工作過若干時間的候選人，組織對他的了解程度必然較高，使選聘工作的正確程度大大提高。
4、有利于使被聘者迅速展開工作。在內部成長提升上來的管理人員，較為熟悉組織中錯綜復雜的機構和人事關系，了解組織運行的特點，所以可以迅速地適應新的管理工作，工作起來要比外聘者顯得得心應手，能迅速打開局面。
內部提升制度的弊端主要有：
1、引起同事的不滿。在若干個內部候選人中提升一個管理人員，可能會使落選者產生不滿情緒，不利于被提升者展開工作。
2、可能造成“近親繁殖”的現象。從內部提升的管理人員往往喜歡模仿上級的管理方法。這有可能使不良作風得以強化，不利于組織的管理創(chuàng)新和管理水平的提高。
管理人員培訓模式
一、職業(yè)模擬培訓模式
職業(yè)模擬就是假設一種特定的工作情景，由若干個受訓組織或小組，代表不同的組織或個人，扮演各種特定的角色，例如總經理、財務經理、營銷經理、秘書、會計、管理人員等等。他們要針對特定的條件、環(huán)境及工作任務進行分析、決策和運作。這種職業(yè)模擬培訓旨在讓受訓者身臨其境，以提高自身的適應能力和實際工作能力。近年來，在國際上出現了一種職業(yè)模擬公司。例如荷蘭有家國際植物貿易公司，經營各種花卉，公司業(yè)務十分繁忙，但是他們并不真正賣花，而是專為受訓者提供相應的職位模擬工作。在這家公司里，客戶由秘書介紹并引進銷售部，雙方激烈地討價還價并簽訂合同。假若存貨過多，公司立即設計出特價優(yōu)惠廣告，供促銷員外出推銷。然后管理者發(fā)″紅包″，發(fā)出工資單，公司也對失職員工″炒魷魚″等等。但是，這些運作只是模擬，公司并未賣出一盆花，資金流動只停留在紙面上，工資、獎金全是“空頭支票”。它只是讓受訓售貨員置身其中，讓其在公司運作氛圍中提高實際工作能力。
二、分級選拔培訓模式
美國柏克德公司，是從事基本工程建設的大公司，該公司的員工多達3萬余人，其管理人員的培訓選拔具有與眾不同的特色。其程序表現在以下三個步驟：其一，公司從2萬多名管理人員和工程師中，根據其表現及綜合素質首先選拔出5千人作為基層領導的候選人，隨后要求他們自學管理知識，并且分期分批組織他們參加40小時的特定訓練，再從這5千候選人中選拔出3千左右公司需要的基層領導人;其二，從這些基層管理人員中選拔出1100人參加“管理工作基礎”的培訓與考核，再從中選拔出600人并分別進行特定的崗位專業(yè)訓練，讓其擔任各專業(yè)經理的職務;其三，再從這些專業(yè)經理人員中挑選出300人，經過十分嚴格的考核訓練，以補充高層經理的需要(包括各公司的總經理、副總經理等等)。
三、職務輪換培訓模式
職務輪換的主要目的旨在拓寬管理人員或潛在管理人員的知識面。通過各種不同崗位的職務輪換，使受訓者全面掌握企業(yè)各種職能的管理知識和藝術。職務輪換的表現形式比較多，如各種主管人員之間、副職與副職之間、正職與副職之間、各種不同的管理職位之間等都可進行不定期的職務輪換。日本豐田公司每五年對各級管理人員進行一次職務輪換，調換幅度為5%左右，調換的工作目標通常是本單位相關部門。
四、案例評點培訓模式
企業(yè)管理人員培訓最為關鍵的是決策能力的培訓，而案例評點培訓正是提高管理人員決策藝術及其分析和解決問題的能力的有效培訓模式。案例評點培訓的程序有三：
一是案例的遴選。培訓師選擇案例要有真實性，是社會經濟生活中確實存在的事例，切忌嘩眾取寵而虛構案例;案例還要有啟迪性。啟迪管理人員闡述自己的看法，分析問題并提出解決問題的手段。
二是實際角色分析案例。培訓師將案例發(fā)給學員并提出問題讓學員預習案例;在粗略提示中引而不發(fā)，含而不露;然后要求學員進入角色，在獨立分析思考問題的基礎上拿出解決問題的方案和辦法;隨后進行課堂發(fā)言，在交流中培訓師引導發(fā)言，鼓勵交鋒，提倡創(chuàng)新，控制課堂局面。這樣，既貫穿了學員的實踐經驗，又體現了學員思想理論水平，還能碰撞出新的智慧的火花。
三是進行案例的點評和升華。同一案例，由于學員能力、經歷和水平不同，可能解決案例中問題的手段和方案也各不相同，甚至完全相悖。解決問題的方法可能多達幾十種。實際上現實社會經濟生活中的許多問題多半沒有一種精確的答案，也沒有一種凝固不變的結論。因此，培訓師在進行案例評點時要注意激發(fā)學員去思考，去探索，去創(chuàng)新。這樣，在評點中，要結合學員的實踐;要注意每一方案的閃光點;要啟發(fā)學員去聯想、對比、創(chuàng)新;不要把結論約束在某一方案的窄巷里。總之，讓學員從多角度、多層次、多渠道去解決案例中要解決的問題，使點評升華。使學員有顯著提高。
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