目標管理與傳統(tǒng)管理方式的比較
目標管理的具體形式各種各樣，但其基本內(nèi)容和傳統(tǒng)管理方式是一樣的。下面學(xué)習(xí)啦小編就和你一起看看目標管理與傳統(tǒng)管理方式的比較。
目標管理與傳統(tǒng)管理方式的比較
l、重視人的因素。
目標管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個人需求與組織目標結(jié)合起來的管理制度。在這一制度下，上級與下級的關(guān)系是平等、尊重、依賴、支持，下級在承諾目標和被授權(quán)之后是自覺、自主和自治的。
2、建立目標鎖鏈與目標體系。
目標管理通過專門設(shè)計的過程，將組織的整體目標逐級分解，轉(zhuǎn)換為各單位、各員工的分目標。從組織目標到經(jīng)營單位目標，再到部門目標，最后到個人目標。在目標分解過程中，權(quán)、責(zé)、利三者已經(jīng)明確，而且相互對稱。這些目標方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標體系。只有每個人員完成了自己的分目標，整個企業(yè)的總目標才有完成的希望。
3、重視成果
目標管理以制定目標為起點，以目標完成情況的考核為終結(jié)。工作成果是評定目標完成程度的標準，也是人事考核和獎評的依據(jù)，成為評價管理工作績效的唯一標志。至于完成目標的具體過程、途徑和方法，上級并不過多干預(yù)。所以，在目標管理制度下，監(jiān)督的成分很少，而控制目標實現(xiàn)的能力卻很強。
目標管理的性質(zhì)
(一)目標的層次性
組織目標形成一個有層次的體系，范圍從廣泛的組織戰(zhàn)略性目標到特定的個人目標。這個體系的頂層包含組織的遠景和使命陳述。第二層次是組織的任務(wù)。在任何情況下，組織的使命和任務(wù)必須要轉(zhuǎn)化為組織總目標和戰(zhàn)略，總目標和戰(zhàn)略更多地指向組織較遠的未來，并且為組織的未來提供行動框架。這些行動框架必須要進一步地細化為更多的具體的行動目標和行動方案，這樣，在目標體系的基層，有分公司的目標、部門和單位的目標、個人目標等。
在組織的層次體系中的不同層次的主管人員參與不同類型目標的建立。董事會和最高層主管人員主要參與確定企業(yè)的使命和任務(wù)目標，也參與在關(guān)鍵成果領(lǐng)域中更多的具體的總目標。中層主管人員如副總經(jīng)理、營銷經(jīng)理或生產(chǎn)經(jīng)理，主要是建立關(guān)鍵成果領(lǐng)域的目標、分公司的和部門的目標?；鶎又鞴苋藛T主要關(guān)心的是部門和單位的目標以及他們的下級人員目標的制定。
(二)目標網(wǎng)絡(luò)
如果說目標體系是從整個組織的整體觀來考察組織目標的話，那么，目標網(wǎng)絡(luò)則是從某一具體目標的實施規(guī)劃的整體協(xié)調(diào)方面來進行工作。目標與計劃方案，通常均形成所希望的結(jié)果和結(jié)局的一種網(wǎng)絡(luò)。如果各種目標不互相關(guān)聯(lián)，不相互協(xié)調(diào)且也互不支持，則組織成員往往出于自利而采取對本部門看來可能有利而對整個公司卻是不利的途徑。目標網(wǎng)絡(luò)的內(nèi)涵表現(xiàn)為以下四點。
1.目標和計劃很少是線性的，即并非一個目標實現(xiàn)后接著去實現(xiàn)另一個目標，如此等等。目標和規(guī)劃形成一個互相聯(lián)系著的網(wǎng)絡(luò)。
2.主管人員必須確保目標網(wǎng)絡(luò)中的每個組成部分要相互協(xié)調(diào)。不僅執(zhí)行各種規(guī)劃要協(xié)調(diào)，而且完成這些規(guī)劃在時間上也要協(xié)調(diào)。
3.組織中的各個部門在制定自己部門的目標時，必須要與其他部門相協(xié)調(diào)。有人研究得出結(jié)論，一家公司的一個部門似乎很容易制訂完全適合于它的目標，但這個目標卻在經(jīng)營上與另一個部門的目標相矛盾。
4.組織制訂各種目標時，必須要與許多約束因素相協(xié)調(diào)。企業(yè)的各個目標互相聯(lián)系構(gòu)成一個龐大的網(wǎng)絡(luò)，所以要注意各目標之間的互相協(xié)調(diào)，還要注意與制約各個目標的其他因素的協(xié)調(diào)。
(三)目標的多樣性
企業(yè)任務(wù)的主要目標，通常是多種多樣的。同樣，在目標層次體系中的每個層次的具體目標，也可能是多種多樣的。有人認為，一位主管人員不可能有效地追求更多的目標，以2～5個為宜。其理由是，過多的目標會使主管人員應(yīng)接不暇從而顧此失彼，更為可怕的是，可能會使主管人員過多注重于小目標而有損予主要目標的實現(xiàn)。也有人認為，即使排除了日常的事務(wù)性工作，似乎也沒有目標的限定數(shù)目，主管人員可能同時追求多達10～15個重要目標。但這個結(jié)論是值得懷疑的，如果目標的數(shù)目過多，其中無論哪一個都沒有受到足夠的注意，則計劃工作是無效的。因此，在考慮追求多個目標同時，必須對各目標的相對重要程度進行區(qū)分。
(四)目標的可考核性
目標考核的途徑是將目標量化。目標定量化往往也會損失組織運行的一些效率，但是對組織活動的控制、成員的獎懲會帶來很多方便。目標可考核表達的是這樣一個意思：人們必須能夠回答這樣一個問題，“在期末，我如何知道目標已經(jīng)完成了?”比如。獲取合理利潤的目標，可以最好地指出公司是盈利還是虧損的.但它并不能說明應(yīng)該取得多少利潤。因為在不同人的思想里，“合理”的解釋是不同的，對于下屬人員是合理的東西.可能完全不被上級領(lǐng)導(dǎo)人接受。如果意見不合。下屬人員一般無法爭辯。如果我們將此目標明確地定量為“在本會計年度終了實現(xiàn)投資收益率10%”，那么它對“多少?～什么?～何時?”都作出了明確回答。
有時要用可考核的措辭來說明結(jié)果會有更多的困難，對高層管理人員以及政府部門尤其如此。但原則是：只要有可能，我們就規(guī)定明確的、可考核的目標。
(五)目標的可接受性
根據(jù)美國管理心理學(xué)家維克多·弗魯姆(Victor Vroom)的期望理論，人們在工作中的積極性或努力程度(激發(fā)力量)是效價和期望值的乘積，其中效價指一個人對某項工作及其結(jié)果(可實現(xiàn)的目標)能夠給自己帶來滿足程度的評價，即對工作目標有用性(價值)的評價;期望值指人們對自己能夠順利完成這項工作可能性的估計。即對工作目標能夠?qū)崿F(xiàn)概率的估計。因此。一個目標對其接受者如果要產(chǎn)生激發(fā)作用的話，那么對于接受者來說。這個目標必須是可接受的，可以完成的。對一個目標完成者來說，如果目標是超過其能力所及的范圍，則該目標對其是沒有激勵作用的。
(六)目標的挑戰(zhàn)性
同樣根據(jù)弗魯姆的期望理論，如果一項工作完成所達的目的對接受者沒有多大意義的話。接受者也是沒有動力去完成該項工作的;如果一項工作很容易完成，對接受者來說.是件輕而易舉的事件。那么接受者也沒有動力去完成該項工作。所謂“跳一跳，摘桃子”.說的就是這個道理。
目標的可接受性和挑戰(zhàn)性是對立統(tǒng)一的關(guān)系，但在實際工作中.我們必須把它們統(tǒng)一起來。
(七)目標的伴隨信息反饋性
信息反饋是把目標管理過程中，目標的設(shè)置、目標實施情況不斷地反饋給目標設(shè)置和實施的參與者，讓人員時時知道組織對自己的要求。自己的貢獻情況。如果建立了目標再加上反饋。就能更進一步加強員工工作表現(xiàn)。
(八)客觀性
社會是由組織組成的。組織的存在是社會發(fā)展的客觀需要。社會客觀上若不需要這個組織，則這個組織必然要消失。組織存在與組織同體同根的目標也就存在。雖然組織目標項目的多少、指標數(shù)值的大小受組織管理中的客觀條件和主觀因素的影響，但目標本質(zhì)的客觀性是不容抹殺的，人的主觀因素可以影響組織目標但不能否定組織目標。
綜上所述，設(shè)置目標，一般要求，目標的數(shù)量不宜太大(多樣性)，包括工作的主要特征，并盡可能地說明必須完成什么和何時完成，如有可能，也應(yīng)明示所期望的質(zhì)量和為實現(xiàn)目標的計劃成本(可考核性)。此外，目標能促進個人和職業(yè)上的成長和發(fā)展。對員工具有挑戰(zhàn)性(可接受性、挑戰(zhàn)性)，并適時地向員工反饋目標完成情況(伴隨信息反饋性)。
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