管理性企業(yè)文化的內(nèi)容
管理性企業(yè)文化的內(nèi)容
管理性企業(yè)文化是指的是企業(yè)在處理對內(nèi)管理過程的各種關(guān)系中所形成的價值觀和方法論。下面學習啦小編帶你了解管理性企業(yè)文化的內(nèi)容。
管理性企業(yè)文化的內(nèi)容
1.責任、權(quán)利和利益的有效結(jié)合
責權(quán)利的有效結(jié)合是經(jīng)濟活動的內(nèi)在原則。只有在責權(quán)利有效結(jié)合的條件下，經(jīng)濟活動的主體才能既有積極性，又能自我約束。否則，只有責任而沒有權(quán)利和利益，就使經(jīng)濟主體缺乏活力;而只有權(quán)利和利益而沒有責任，經(jīng)濟主體就沒有約束，會損害其它經(jīng)濟主體的利益。正是因為這樣，責權(quán)利的有效結(jié)合不僅在管理制度中要體現(xiàn)出來，而且還要作為價值觀念，即管理性企業(yè)文化體現(xiàn)出來。企業(yè)管理性企業(yè)文化的重要內(nèi)容，就是人們在觀念上的責權(quán)利相結(jié)合。
任何一個企業(yè)都有一定的組織機構(gòu)，組織機構(gòu)是企業(yè)管理性企業(yè)文化的載體。企業(yè)的組織機構(gòu)是否適應生產(chǎn)經(jīng)營和管理的需要，不僅反映出不同的管理性企業(yè)文化，還直接影響企業(yè)管理的成效。那么，組織機構(gòu)究竟要解決什么核心問題呢?現(xiàn)代管理制度認為，組織機構(gòu)要解決的核心問題就是責權(quán)利三者的匹配問題。企業(yè)只有做到責權(quán)利的對等匹配，企業(yè)才能高效地運行。而且，這種責權(quán)利的對等，必須體現(xiàn)在企業(yè)的每一個工作崗位和每一道工序上，并且作為價值觀念支配每一個人。
2.生產(chǎn)要素功能最大化發(fā)揮和生產(chǎn)要素功能最小化消耗的有效結(jié)合
企業(yè)的效率主要表現(xiàn)在企業(yè)的管理是否最大化地發(fā)揮了生產(chǎn)要素的功能，以及是否最小化地消耗了生產(chǎn)要素的功能兩個方面。這兩個方面在本質(zhì)上是相同的，都是盡量增加產(chǎn)品并減少成本，只是其前提不同。生產(chǎn)要素功能的最大化發(fā)揮和生產(chǎn)要素功能的最小化消耗之間對比后的差異，就是度量企業(yè)效益的重要指標。企業(yè)是否能充分利用生產(chǎn)要素和最小消耗生產(chǎn)要素，不僅是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的重要問題，也是管理性企業(yè)文化的重要表現(xiàn)形式。
增加產(chǎn)品減少成本，是每個企業(yè)都知道的道理，但是真正在每個員工中樹立這一意識，并把這一原則落實到生產(chǎn)經(jīng)營的每個環(huán)節(jié)卻并不那么容易。這一點上日本企業(yè)做得比較成功。他們從美國進口設備，用同樣的設備往往可以生產(chǎn)出超過美國的產(chǎn)品。日本的產(chǎn)品，往往以性能優(yōu)越、價格便宜而著稱。這主要是由于日本企業(yè)的員工，尤其是現(xiàn)場生產(chǎn)人員增加產(chǎn)量和節(jié)約成本的意識非常強烈，經(jīng)常開動腦筋對生產(chǎn)設施加以改進的緣故。
3.企業(yè)風險與企業(yè)風險自然人化的有效結(jié)合
任何企業(yè)的經(jīng)營，都要面臨許多的不確定性，這種不確定性構(gòu)成了企業(yè)的風險，其中以市場風險最為重要。那么，企業(yè)需要通過什么樣的方式來降低風險呢?這是企業(yè)管理中經(jīng)常要解決的問題，也是管理性企業(yè)文化要解決的重要問題。管理性企業(yè)文化在某種程度上講，是一種風險價值的約束和激勵。
現(xiàn)代管理理論指出，要降低企業(yè)的風險，首先要避免企業(yè)出現(xiàn)經(jīng)營決策失誤，然后最好的方式就是充分發(fā)揮企業(yè)員工的能力。通過充分發(fā)揮員工的能力，變企業(yè)被動地抵御風險為主動地抗擊風險，這樣企業(yè)抗風險的能力才會得到顯著的提高。而要充分發(fā)揮企業(yè)員工的能力，最好的辦法是將企業(yè)風險自然量化到企業(yè)每一個員工身上，使每個人都感到企業(yè)風險就是自己的風險，隨時受到風險的約束和激勵。
將企業(yè)風險自然人化，就是使每個員工都感到風險的壓力，而且這種風險意識深入到每個人的腦海中，作為風險意識而長期存在。將企業(yè)風險與員工個人風險內(nèi)在地結(jié)合在一起，其結(jié)果必然使人們產(chǎn)生巨大的壓力和動力，為了規(guī)避自身風險而努力工作。每個人都化解了自己的風險，那么，企業(yè)風險也就最大化地被化解了。
4.管理制度與人本主義的有效結(jié)合
不同國家的企業(yè)，由于社會文化背景的不同，在管理性企業(yè)文化方面也存在著一些差異。比如，英美國家的企業(yè)比較強"理性"管理，注重規(guī)章制度、管理組織結(jié)構(gòu)、契約、個人奮斗、競爭等作用，而東亞的企業(yè)則更強調(diào)"人性"的管理，如強調(diào)人際關(guān)系、資歷、群體意識、忠誠、合作等的作用。也就是說，在是以理性為本、還是以情感為本，以物為本、還是以人為本的問題上，英美企業(yè)管理和東亞企業(yè)管理形成了鮮明的對照，從而形成了兩種不同的企業(yè)管理模式。那么，對于以管理制度為本和以人為本的管理，究竟哪一個更適合我國現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展的要求呢?這是企業(yè)選擇管理模式時需要考慮的問題，更是管理性企業(yè)文化所要解決的重要問題。
我國企業(yè)的實踐表明，只有將管理制度與人本主義有效地結(jié)合起來，企業(yè)才能獲得成功。這是因為：第一，企業(yè)的管理離不開科學的管理制度。企業(yè)的管理制度是企業(yè)為達到組織目標而在生產(chǎn)管理實踐活動中制訂的各項規(guī)定和條例，包括企業(yè)的人事制度、作業(yè)管理制度、財務制度、民主監(jiān)督制度等，顯然，企業(yè)的管理制度是實現(xiàn)企業(yè)目標的有力措施和手段。它作為企業(yè)員工的行為規(guī)范，能使員工個人的活動得以合理地進行，同時又成為維護職工共同利益的一種強制性手段。因此，企業(yè)的各項管理制度，是企業(yè)進行正常的生產(chǎn)經(jīng)營管理所必需的，是一種強有力的保證。第二，企業(yè)中最活躍的因素是人，離開了人的企業(yè)是不可能存在的，人是企業(yè)最重要的資源，也是管理的主要對象。因此，要管理好企業(yè)，首先要把人管理好，即以人為本。在企業(yè)內(nèi)部，以人為本的核心就是如何看待企業(yè)員工的權(quán)利和需要的問題。只有充分調(diào)動企業(yè)員工的積極性，讓其充分發(fā)揮好應有的權(quán)利，并較好地滿足職工不同層次的需要，企業(yè)管理才能把人管好。由以上兩個方面看出，管理制度和以人為本對于企業(yè)來講都是重要的，不可偏廢，只有將管理制度與人本主以有效地結(jié)合起來，企業(yè)才能獲得成功。
5.員工自我約束和外在制度約束的有效結(jié)合
如上所述，人是企業(yè)最重要的資源。因此，如何管理好人不是企業(yè)管理人員的一部分工作，而是全部的工作。那么如何才能管理好人，是采取強迫式的管理、還是放任自流的管理呢?這是企業(yè)管理面臨的最棘手的問題。
美國著名管理學家麥格雷戈提出的X-Y理論，很大程度上為解決上述問題提供了必要的理論指導。X-Y理論包括兩個方面的意思，即X理論和Y理論。X理論認為，多數(shù)人天生懶惰，盡一切可能逃避工作;多數(shù)人沒有抱負，寧愿被領(lǐng)導、怕負責任，視個人安全高于一切;對多數(shù)人必須采取強迫命令。Y理論的看法則相反，認為：一般人并不天生厭惡工作;多數(shù)人愿意對工作負責，并有相當程度的想象力和創(chuàng)造才能;控制和懲罰不是使人實現(xiàn)企業(yè)目標的唯一方法，還可以通過滿足員工的不同層次的需要，使個人和組織的目標融合一致。
按照上述X-Y理論，可以看出，對于滿足X理論的人來說，顯然管理制度多一些、細一些、嚴一些更好，他們只有在較強的外在制度約束下，才能工作得更好。對于滿足Y理論的人來說，情況則恰好相反，他們具有較強的自我約束能力，外在管理制度過多、過嚴反倒束縛了他們工作的積極性。那么，在實際工作中究竟是X理論還是Y理論更貼近企業(yè)管理的現(xiàn)狀呢?對此，我國企業(yè)的管理實踐表明，幾乎沒有一個企業(yè)是單純地符合X理論，或單純地符合Y理論，人們的表現(xiàn)往往居于X理論和Y理論之間。因此，在企業(yè)的管理中，應強調(diào)員工自我約束與外在制度約束的有效結(jié)合。
體制性企業(yè)文化內(nèi)容
1.自我主體性與忠誠觀念的有效結(jié)合
在企業(yè)中，忠誠觀念是必要的。企業(yè)作為一個人的群體，它的各項任務和目標的實現(xiàn)，都有賴于企業(yè)中的每一個人的努力和奉獻。如果企業(yè)凝聚力很低，職工對企業(yè)漠不關(guān)心，甚至連隊伍都不穩(wěn)定，就很難期望有較高的效率。但是，對企業(yè)僅有忠誠是不夠的。在我國的企業(yè)中，在從建國初期直至90年代以前的很長時期之內(nèi)，職工和企業(yè)的關(guān)系都是相當穩(wěn)定的，職工從進入廠門的那一刻起，他的生老病死以至子女等幾乎所有的問題都由企業(yè)包了下來，而職工也把企業(yè)視為自己的終身依靠。這種體制在其初期一度是有效的，但后來弊端就顯了出來，除去體制本身的因素不談，從企業(yè)文化的角度來看，與該體制在思想上扼殺了職工的自我主體性不無關(guān)系。
我們以往總是把職工視作企業(yè)的"螺絲釘"，安在哪里就在哪里發(fā)揮作用，而毫不考慮職工個人的感受。改革開放以來，人們開始意識到自身的價值，人的個性開始張揚，開始追求自身的滿足和自我目標的實現(xiàn)。不尊重職工的自我主體性，就不能激發(fā)他們的工作熱情，甚至職工對企業(yè)的忠誠也會遭到損害，優(yōu)秀員工會跳槽或從事第二職業(yè)，對于本職不能盡心盡力。
必須將職工的自我主體性與忠誠觀念統(tǒng)一起來。這包括兩個層次：一是企業(yè)僅僅是職工業(yè)務上的組織者和領(lǐng)導者，并沒有權(quán)利去干涉和包辦職工的一切，必須尊重職工的人格、信仰、觀念等;二是不能將職工僅僅看作生產(chǎn)要素和管理對象，必須充分尊重他們自己的意愿，關(guān)心他們的發(fā)展和提高。培育人才是關(guān)心人的根本。對于職工來說，愛本職是愛企業(yè)的前提，熱愛本職，職工才能達到對企業(yè)的忠誠，實現(xiàn)自我主體性與忠誠觀念的統(tǒng)一。在自我主體性與忠誠觀念相一致的情況下，職工的聰明才智可以得到充分的發(fā)揮，企業(yè)的效率也會得到不斷的提高。我們經(jīng)常羨慕日本企業(yè)的職工肯為企業(yè)著想，不斷提出生產(chǎn)經(jīng)營的各種合理化建議，其實這正是其自我主體性與忠誠觀念有效結(jié)合的結(jié)果。
2.自我獨創(chuàng)能力與協(xié)作性團隊精神的有效結(jié)合
社會化生產(chǎn)的最本質(zhì)特征是分工協(xié)作，企業(yè)進行的是一個龐大的、復雜的系統(tǒng)工程，必須將之切割成多個部分，這些小的部分可能由個人獨立來完成，也可能由人的較小群體合作來完成，部分與部分之間也要協(xié)作和配合。因此，各司其責、獨當一面的能力與相互協(xié)作、共同努力的團隊精神在企業(yè)中都是需要的，二者從來沒有偏廢過。但是，不同類型的企業(yè)有著不同的側(cè)重。
人們通常把典型的美國企業(yè)稱為"A模式"，而把典型的日本企業(yè)稱作"J模式"。A模式強調(diào)專業(yè)化，每個員工僅負責一門業(yè)務，完成上級下達的可衡量的指標和任務即可，其它方面的的業(yè)務與己無關(guān);個人對自己的工作負完全的責任，因此需要他們發(fā)揮個人能力，獨創(chuàng)性地解決生產(chǎn)中的問題。J模式強調(diào)協(xié)調(diào)與合作，在日本沒有一個單獨的個人對某件特殊事情擔負責任，而是一組雇員對一組任務負有共同責任，幾乎所有的工作都需要大家齊心協(xié)力去共同完成。
我們國家的企業(yè)在借鑒這些先進經(jīng)驗的時候不能照搬，因為不同的模式都是與不同的社會文化和心理狀態(tài)相對應的，在我國搞A模式說不定會搞成山頭主義，搞 J模式則可能造成責任推諉，人人負責而又無人負責。必須將兩者結(jié)合起來。威廉.大內(nèi)提出的"Z理論"是值得我們借鑒的。Z理論之"Z"(Zygote，合子，受精卵)就是主張將日本和美國的成功經(jīng)驗相互融合，它試圖通過培養(yǎng)員工之間的信任、微妙性和親密性來促進每個人的努力彼此協(xié)調(diào)起來產(chǎn)生最高的效率。
3.利益最大化目標與艱苦創(chuàng)業(yè)精神的有效結(jié)合
我們的傳統(tǒng)觀念在這一點上是有誤解的，認為兩者是排斥的，講利益最大化就不能講艱苦創(chuàng)業(yè)精神，講艱苦創(chuàng)業(yè)精神就不能講利益最大化，或者認為講利益最大化是資本主義企業(yè)的特征，講艱苦創(chuàng)業(yè)精神是社會主義企業(yè)的特征，這些理解都是不正確的，必然給實踐帶來消極的影響。
從廣義上講，人都是理性的，總是按照使自己的利益最大化的原則來行事。他來到企業(yè)工作，首先是一種謀生的手段，他向企業(yè)奉獻出自己的辛勤勞動和聰明才智，首先是為了從企業(yè)獲得回報，取得個人最大化的物質(zhì)利益。但是，人是一種復雜的動物，除了物質(zhì)利益的需要，還有精神享受的需要。美國心理學家馬斯洛把人的需要分為五個層次，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要，人在滿足了基本生理需要之后，其它層次的需要就開始變得突出起來，甚至可以起到支配作用。因此，承認人的利益最大化的目標，并不排斥艱苦創(chuàng)業(yè)的精神，員工在企業(yè)困難的時候，仍然可能同心同德，與企業(yè)共渡難關(guān)。
那么，如何把利益最大化的目標與艱苦創(chuàng)業(yè)的精神結(jié)合起來呢?一方面，應當給企業(yè)的職工以足夠的物質(zhì)利益，如果職工在企業(yè)勞動所得的回報不足以維持生活的基本需要，就缺乏全身心為企業(yè)工作的基本條件，人才流失、回扣受賄現(xiàn)象就會不可避免地出現(xiàn)。國有企業(yè)為什么留不住人?就是因為這里的待遇太低了，一個優(yōu)秀人才的所得還不及社會平均的收入水平，當然不會安心。另一方面，營造一個溫馨和睦，團結(jié)奮斗的環(huán)境，使人盡其才，人盡其用，讓每個人都感覺他只有在這里才能夠發(fā)揮自己的作用，最大化地體現(xiàn)自己的人生價值，哪怕在這里物質(zhì)待遇稍差一點也在所不惜。這樣，就把個人利益最大化的目標同艱苦創(chuàng)業(yè)的企業(yè)精神有效地結(jié)合起來了。
4.機會均等與企業(yè)等級觀念的有效結(jié)合
在企業(yè)中，完全的地位平等是不可能的，清潔工總是不可能與企業(yè)老總同時發(fā)號施令，無論在組織上還是實際運營中，上級和下級的區(qū)別都是隨處可見的。因此，在企業(yè)中淡化和回避等級觀念是不可取的。重要的是使每個職工自覺自愿地接受企業(yè)中的等級，要想做到這一點，必須實行機會均等的原則。
這實際上涉及到選拔人才的原則的問題。企業(yè)中的崗位，對每一個人機會都應當是等同的，其最終歸屬，應當取決于員工的個人意愿、業(yè)務素質(zhì)、領(lǐng)導能力等，如果它從某一個小圈子里直接任命，而排斥了多數(shù)人參與競爭的機會，那么?quot;合法性"就會在心理上遭受多數(shù)人的質(zhì)疑。如果多數(shù)人對業(yè)已形成的企業(yè)等級不能認同或存在抵觸情緒，企業(yè)經(jīng)營任務的上行下達就不能順利進行，效率自然也不會高。許多優(yōu)秀的經(jīng)營人才不愿到帶有明顯家族色彩的企業(yè)中去工作，也是出于同樣的原因。
美國的瑪麗.凱化妝品公司在用人上遵循這樣的原則：只要企業(yè)內(nèi)部有合適的人選，就不到外界去求才。當公司的某個職位出現(xiàn)空缺時，該部門主管便將之報給人事部門，人事部門將該職位的要求條件及相關(guān)事項張貼于各辦公室的布告欄上，凡是對自己原來工作不滿意而對新職位感興趣的員工，都可以提出申請，然后由人事部門對之進行面試考察和擇優(yōu)錄取。這樣做的好處是員工對于企業(yè)的等級能夠認同，而且知道晉升的大門永遠是向自己敞開的，因而工作起來就會加倍努力。
5.提高效率與追求公平的有效結(jié)合
企業(yè)中的公平包括橫向(人際之間)的公平和縱向(個人的不同時期之間)的公平，但其中起關(guān)鍵作用的是橫向的公平，它的涵義是每個員工獲得的報酬與其投入的比值相等。同樣的投入產(chǎn)生同樣的報酬，不同的投入也應當產(chǎn)生不同的報酬，才能稱得上是實現(xiàn)了企業(yè)的公平。需要澄清的一點是，公平?jīng)Q不等同于平均主義，過去我們的企業(yè)?quot;左"的思想的指導下，推行平均主義的政策，從廠長到普通職工，從工程師到勤雜人員，工資都相差無幾。這實際上是一種不講公平的表現(xiàn)，因為每個人獲得的報酬與他的投入的比值不相等。由于干多干少一個樣，干好干壞一個樣，干與不干一個樣，所以員工普遍缺乏積極性，生產(chǎn)效率很低。
由此可見，企業(yè)公平對員工有激勵作用，有助于企業(yè)效率的提高。但這也不是絕對的。首先，講公平本身需要成本，由于老板與經(jīng)理，經(jīng)理與員工之間的信息不對稱，考察每個人的努力程度十分困難，要付出時間和精力，從而降低企業(yè)的效率。其次，公平帶有主觀性，依賴于當事者個人的感受，因此絕對的公平從來都是不存在的，企業(yè)中更是如此。如果每個員工都糾纏于自己公平是否實現(xiàn)，相互攀比，就會產(chǎn)生內(nèi)耗，影響企業(yè)的效率。為了避免這種現(xiàn)象，歐美的一些企業(yè)采取單獨的和秘密的給職工發(fā)獎的形式，使每個員工無法同其他人作比較，從而產(chǎn)生一種主觀上的公平感。
因此，企業(yè)必須把提高效率和追求公平有效地結(jié)合起來。必須做到賞勤罰懶，實現(xiàn)總體的公平，才能維持職工較高的積極性，產(chǎn)生更高的效率。同時，也應當對職工的公平心理加以引導，營造一種以奉獻為榮的氣氛，化不平感為自豪感。
管理性企業(yè)文化的內(nèi)容相關(guān)文章：