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企業(yè)管理人員的績效考核和培訓(xùn)模式

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企業(yè)管理人員的績效考核和培訓(xùn)模式

  企業(yè)管理人員的工作績效的好壞直接關(guān)系著組織的成敗興衰。下面跟著學(xué)習(xí)啦小編一起來探討企業(yè)管理人員的績效考核和培訓(xùn)模式。

  企業(yè)管理人員的績效考核

  第一、要知道考核中的用人理念

  首先賽馬又相馬:

  馬是好馬還是劣馬,并不在于用嘴去理論,而是在于讓所有的馬都到賽場(chǎng)上去比賽,在比賽中去識(shí)別。員工的好與不好,也不是領(lǐng)導(dǎo)或個(gè)人說了算,主要在于工作中的表現(xiàn)。工作的表現(xiàn)主要以行為導(dǎo)向。知識(shí)和能力是核心,思維模式是外圍,態(tài)度是第三層,三者疊加依次為行為。一個(gè)人的知識(shí)、能力和思維模式不太容易很快提高或改變,但是態(tài)度很容易改變。這種比賽是在競(jìng)爭(zhēng)中識(shí)別好馬,對(duì)于市場(chǎng)人員效果特別明顯。對(duì)于管理者,要常做360度的民主評(píng)議,考核實(shí)施辦法的結(jié)果像一面鏡子似的反映管理者那些方面做的好,那些方面做的不好,這樣就將帶領(lǐng)不同團(tuán)隊(duì)的管理者拉到了同一起跑線上,創(chuàng)造了競(jìng)爭(zhēng),也創(chuàng)造了壓力,強(qiáng)迫管者者不斷提高自己帶隊(duì)伍的能力。

  其次將合適的人用在合適的位置:

  實(shí)施《管理人員績效考核實(shí)施辦法》,將員工分為不同的序列。比如:銷售序列、售后序列、培訓(xùn)序列、認(rèn)識(shí)序列等。不同的序列都依照不同層級(jí)的能力要求分為初、中、高、資深四個(gè)級(jí)別,每個(gè)序列的員工都必須被評(píng)估后定位不同的級(jí)別。

  連續(xù)三個(gè)月的績效考核的結(jié)果作為公司的人才評(píng)估大盤點(diǎn),以達(dá)到將“合適的人用在合適的位置——即人崗匹配”的結(jié)果。級(jí)別不同的人員會(huì)從事復(fù)雜性、挑戰(zhàn)性不同的工作,激勵(lì)措施也會(huì)不同。同時(shí)每次盤點(diǎn),根據(jù)員工的共性和個(gè)性做出更為有效的培訓(xùn)計(jì)劃。

  第二、具體績效考核辦法

  一、被考核人員:

  財(cái)務(wù)部長、OTC經(jīng)理、分公司經(jīng)理、分公司服務(wù)部長、企劃部長、售后部長、銷售部長、辦事處主任、管理員。

  二、考核程序:

  1、財(cái)務(wù)部長、OTC經(jīng)理、分公司經(jīng)理、分公司服務(wù)部長、企劃部長、售后部長、銷售部長的考核人為總經(jīng)理及副總經(jīng)理。

  2、辦事處主任的第一考核人為銷售部長,第二考核人為分公司經(jīng)理,總經(jīng)理委員會(huì)為考核成績調(diào)整人。

  三、考核方法:

  1、所有人員均采取自我述職報(bào)告和上級(jí)主管考核綜合評(píng)判的方法,每月度、季度、年終進(jìn)行一次。

  2、述職報(bào)告:每月須按規(guī)定時(shí)間要求交書面述職報(bào)告給上級(jí)主管領(lǐng)導(dǎo)。

  3、上級(jí)評(píng)價(jià):采用級(jí)別評(píng)價(jià)法,即直接領(lǐng)導(dǎo)初評(píng)打分、上級(jí)主管領(lǐng)導(dǎo)復(fù)評(píng)打分的方法。

  四、考核時(shí)間:

  1、月度考核:每月30日前將個(gè)人本月書面述職報(bào)告及下月工作計(jì)劃交直接上級(jí),直接上級(jí)及上級(jí)主管領(lǐng)導(dǎo)于下月3日前完成上級(jí)評(píng)價(jià)并交辦公室匯總,經(jīng)總經(jīng)理審核后,報(bào)財(cái)務(wù)部。

  2、季度考核:所有在職員工應(yīng)于每季度的倒數(shù)第四天前將個(gè)人本季度的工作述職報(bào)告及下季度的工作計(jì)劃交直接上級(jí),直接上級(jí)及上級(jí)主管領(lǐng)導(dǎo)于下季度的3日前完成上級(jí)評(píng)價(jià)并交辦公室匯總,經(jīng)總經(jīng)理審核后,報(bào)財(cái)務(wù)部。

  3、年度考核:所有在職員工應(yīng)于每年12月25日前將個(gè)人全年工作述職報(bào)告及下年度個(gè)人工作計(jì)劃交直接上級(jí),直接上級(jí)及上級(jí)主管領(lǐng)導(dǎo)于12月30日前完成上級(jí)評(píng)價(jià)并辦公室匯總,經(jīng)總經(jīng)理審核后,報(bào)財(cái)務(wù)部。

  4、試用期員工不參加年中、年終考核。

  注:由辦公室將考核資料整理歸入員工個(gè)人檔案。以年中、年度考核成績?yōu)闇?zhǔn)核發(fā)年終獎(jiǎng)金。

  五、考核內(nèi)容:

  1、崗位職責(zé)考核:

  指對(duì)每個(gè)員工要擔(dān)當(dāng)本職工作、完成上級(jí)交付出的任務(wù)中所在地表現(xiàn)出的業(yè)績進(jìn)行評(píng)價(jià)?;疽赜晒ぷ髂繕?biāo)、工作質(zhì)量、工作交期和工作跟進(jìn)等構(gòu)成。

  2、能力考核:

  指對(duì)具體職務(wù)所需要的基本能力以及經(jīng)驗(yàn)性能力進(jìn)行測(cè)評(píng)?;疽匕〒?dān)當(dāng)職務(wù)所需要的理解力、創(chuàng)造力、指導(dǎo)和監(jiān)督能力等經(jīng)驗(yàn)性能力以及從工作中表現(xiàn)出來的工作效率、方法等。

  3、品德考核:

  指對(duì)達(dá)成工作目標(biāo)過程中所表現(xiàn)出的工作責(zé)任感、工作勤惰、協(xié)作精神以及個(gè)人修養(yǎng)等構(gòu)成。

  4、學(xué)識(shí)考核:

  指對(duì)達(dá)成工作目標(biāo)過程中所表現(xiàn)出的相關(guān)知識(shí)進(jìn)行測(cè)評(píng)?;疽匕〒?dān)當(dāng)職務(wù)所需要的管理學(xué)識(shí)、專業(yè)知識(shí)以及其他一般知識(shí)等。

  5、組織紀(jì)律考核:

  指對(duì)達(dá)成工作目標(biāo)過程中所表現(xiàn)出的紀(jì)律性以及其他工作要求等進(jìn)行測(cè)評(píng)?;疽匕ㄗ窦o(jì)守律、儀表儀容、環(huán)境衛(wèi)生以及接聽電話語言規(guī)范等。

  六、考核等級(jí):

  1、A級(jí)(優(yōu)秀級(jí))95—100分工作成績優(yōu)異,有創(chuàng)新性成果。

  2、B級(jí)(良好級(jí))85—94分 工作成果達(dá)到目標(biāo)任務(wù)要求標(biāo)準(zhǔn),且成績突出。

  3、C級(jí)(合格級(jí))75—84分 工作成果均達(dá)到目標(biāo)任務(wù)要求標(biāo)準(zhǔn)。

  4、D級(jí)(較差級(jí))60—74分 工作成果未完全達(dá)到目標(biāo)任務(wù)要求標(biāo)準(zhǔn),但經(jīng)努力可以達(dá)到。

  5、E級(jí)(極差級(jí))64分以下 工作成果均未達(dá)到目標(biāo)任務(wù)要求標(biāo)準(zhǔn),經(jīng)督導(dǎo)而未改善的。

  七、考核結(jié)果的應(yīng)用(工資指基本工資)

  1、月業(yè)績考核成績將作為員工年終評(píng)比以及職務(wù)和工資升降與獎(jiǎng)金的重要依據(jù)。各分公司經(jīng)理不再有直接給下屬銷售人員定獎(jiǎng)金的權(quán)力,當(dāng)本公司編制內(nèi)各級(jí)崗位遇有空缺或公司擴(kuò)編增加員工額時(shí),凡考核成績優(yōu)異人員將予先遞補(bǔ)。

  2、月業(yè)績考核成績?yōu)锳級(jí)者,當(dāng)月工資額多發(fā)原有工資的5%。

  3、月業(yè)績考核成績?yōu)锽級(jí)者,當(dāng)月工資額多發(fā)原有工資的2%。

  4、月業(yè)績考核成績?yōu)镃級(jí)者,享受全額工資。

  5、月業(yè)績考核成績?yōu)镈級(jí)者,當(dāng)月扣除工資額的50%,并給予留用一個(gè)月處理。如下月考核不合格,給予辭退處理。

  6、月考核成績?yōu)镋級(jí)者,當(dāng)月獎(jiǎng)金全部扣除,并給予留用一個(gè)月處理。如下月考核仍不合格,給予辭退處理。

  7、連續(xù)5個(gè)月業(yè)績考核成績?yōu)锳,或全年累計(jì)8個(gè)A者,下年工資額增加5%。

  8、全年業(yè)績考核成績達(dá)到10個(gè)A者,下年度工資額增加10%。

  9、季度考核:

  季度考核成績主要應(yīng)用于員工職位晉升使用,公司原則上每季度進(jìn)行一次晉升考核。

  10、年度考核:

  1、年度考核成績?yōu)锳級(jí)者,享受A類年終獎(jiǎng)。

  2、年度考核成績?yōu)锽級(jí)者,享受B類年終獎(jiǎng)。

  3、年度考核成績?yōu)镃級(jí)者,原有職務(wù)、工資不變,享受C類年終獎(jiǎng)。

  4、年度考核成績?yōu)镈級(jí)者,給予留用察看二個(gè)月處理,不享受年終獎(jiǎng)。

  5、年度考核成績?yōu)镋級(jí)者,停職,不享受年終獎(jiǎng)。

  八、考核紀(jì)律:

  1、上級(jí)考核必須公正、公平、認(rèn)真、負(fù)責(zé),不可對(duì)親自培訓(xùn)的部屬予以過高評(píng)價(jià);上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)不負(fù)責(zé)任或利用職務(wù)之便考核不公正者,一經(jīng)發(fā)現(xiàn)將給予降職或扣分。

  2、各部門負(fù)責(zé)人要認(rèn)真組織、慎重打分。凡在考核中消極應(yīng)付、敷衍了事者,一經(jīng)查實(shí),將給予扣分或免去全月獎(jiǎng)金。

  3、考核工作必須在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)按時(shí)完成。員工每月30日之前未按時(shí)交總結(jié)及計(jì)劃者扣除考核總分的10%;每月3日不按時(shí)報(bào)送考核表的部門,扣其部門領(lǐng)導(dǎo)考核總分的15%。

  4、扣分必須要有依據(jù),做到認(rèn)真、客觀、公正。

  5、弄虛作假者,一律按總分的50%記分。

  企業(yè)管理人員的培訓(xùn)模式

  一、職業(yè)模擬培訓(xùn)模式

  職業(yè)模擬就是假設(shè)一種特定的工作情景,由若干個(gè)受訓(xùn)組織或小組,代表不同的組織或個(gè)人,扮演各種特定的角色,例如總經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理、營銷經(jīng)理、秘書、會(huì)計(jì)、管理人員等等。他們要針對(duì)特定的條件、環(huán)境及工作任務(wù)進(jìn)行分析、決策和運(yùn)作。這種職業(yè)模擬培訓(xùn)旨在讓受訓(xùn)者身臨其境,以提高自身的適應(yīng)能力和實(shí)際工作能力。近年來,在國際上出現(xiàn)了一種職業(yè)模擬公司。例如荷蘭有家國際植物貿(mào)易公司,經(jīng)營各種花卉,公司業(yè)務(wù)十分繁忙,但是他們并不真正賣花,而是專為受訓(xùn)者提供相應(yīng)的職位模擬工作。在這家公司里,客戶由秘書介紹并引進(jìn)銷售部,雙方激烈地討價(jià)還價(jià)并簽訂合同。假若存貨過多,公司立即設(shè)計(jì)出特價(jià)優(yōu)惠廣告,供促銷員外出推銷。然后管理者發(fā)″紅包″,發(fā)出工資單,公司也對(duì)失職員工″炒魷魚″等等。但是,這些運(yùn)作只是模擬,公司并未賣出一盆花,資金流動(dòng)只停留在紙面上,工資、獎(jiǎng)金全是“空頭支票”。它只是讓受訓(xùn)售貨員置身其中,讓其在公司運(yùn)作氛圍中提高實(shí)際工作能力。

  二、分級(jí)選拔培訓(xùn)模式

  美國柏克德公司,是從事基本工程建設(shè)的大公司,該公司的員工多達(dá)3萬余人,其管理人員的培訓(xùn)選拔具有與眾不同的特色。其程序表現(xiàn)在以下三個(gè)步驟:其一,公司從2萬多名管理人員和工程師中,根據(jù)其表現(xiàn)及綜合素質(zhì)首先選拔出5千人作為基層領(lǐng)導(dǎo)的候選人,隨后要求他們自學(xué)管理知識(shí),并且分期分批組織他們參加40小時(shí)的特定訓(xùn)練,再從這5千候選人中選拔出3千左右公司需要的基層領(lǐng)導(dǎo)人;其二,從這些基層管理人員中選拔出1100人參加“管理工作基礎(chǔ)”的培訓(xùn)與考核,再從中選拔出600人并分別進(jìn)行特定的崗位專業(yè)訓(xùn)練,讓其擔(dān)任各專業(yè)經(jīng)理的職務(wù);其三,再從這些專業(yè)經(jīng)理人員中挑選出300人,經(jīng)過十分嚴(yán)格的考核訓(xùn)練,以補(bǔ)充高層經(jīng)理的需要(包括各公司的總經(jīng)理、副總經(jīng)理等等)。

  三、職務(wù)輪換培訓(xùn)模式

  職務(wù)輪換的主要目的旨在拓寬管理人員或潛在管理人員的知識(shí)面。通過各種不同崗位的職務(wù)輪換,使受訓(xùn)者全面掌握企業(yè)各種職能的管理知識(shí)和藝術(shù)。職務(wù)輪換的表現(xiàn)形式比較多,如各種主管人員之間、副職與副職之間、正職與副職之間、各種不同的管理職位之間等都可進(jìn)行不定期的職務(wù)輪換。日本豐田公司每五年對(duì)各級(jí)管理人員進(jìn)行一次職務(wù)輪換,調(diào)換幅度為5%左右,調(diào)換的工作目標(biāo)通常是本單位相關(guān)部門。

  四、案例評(píng)點(diǎn)培訓(xùn)模式

  企業(yè)管理人員培訓(xùn)最為關(guān)鍵的是決策能力的培訓(xùn),而案例評(píng)點(diǎn)培訓(xùn)正是提高管理人員決策藝術(shù)及其分析和解決問題的能力的有效培訓(xùn)模式。案例評(píng)點(diǎn)培訓(xùn)的程序有三:

  一是案例的遴選。培訓(xùn)師選擇案例要有真實(shí)性,是社會(huì)經(jīng)濟(jì)生活中確實(shí)存在的事例,切忌嘩眾取寵而虛構(gòu)案例;案例還要有啟迪性。啟迪管理人員闡述自己的看法,分析問題并提出解決問題的手段。

  二是實(shí)際角色分析案例。培訓(xùn)師將案例發(fā)給學(xué)員并提出問題讓學(xué)員預(yù)習(xí)案例;在粗略提示中引而不發(fā),含而不露;然后要求學(xué)員進(jìn)入角色,在獨(dú)立分析思考問題的基礎(chǔ)上拿出解決問題的方案和辦法;隨后進(jìn)行課堂發(fā)言,在交流中培訓(xùn)師引導(dǎo)發(fā)言,鼓勵(lì)交鋒,提倡創(chuàng)新,控制課堂局面。這樣,既貫穿了學(xué)員的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn),又體現(xiàn)了學(xué)員思想理論水平,還能碰撞出新的智慧的火花。

  三是進(jìn)行案例的點(diǎn)評(píng)和升華。同一案例,由于學(xué)員能力、經(jīng)歷和水平不同,可能解決案例中問題的手段和方案也各不相同,甚至完全相悖。解決問題的方法可能多達(dá)幾十種。實(shí)際上現(xiàn)實(shí)社會(huì)經(jīng)濟(jì)生活中的許多問題多半沒有一種精確的答案,也沒有一種凝固不變的結(jié)論。因此,培訓(xùn)師在進(jìn)行案例評(píng)點(diǎn)時(shí)要注意激發(fā)學(xué)員去思考,去探索,去創(chuàng)新。這樣,在評(píng)點(diǎn)中,要結(jié)合學(xué)員的實(shí)踐;要注意每一方案的閃光點(diǎn);要啟發(fā)學(xué)員去聯(lián)想、對(duì)比、創(chuàng)新;不要把結(jié)論約束在某一方案的窄巷里。總之,讓學(xué)員從多角度、多層次、多渠道去解決案例中要解決的問題,使點(diǎn)評(píng)升華。使學(xué)員有顯著提高。

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