管理創(chuàng)新的特點(diǎn)和方法介紹
管理創(chuàng)新是不同于一般的“創(chuàng)新”，其特點(diǎn)來(lái)自于創(chuàng)新和管理兩個(gè)方面。下面學(xué)習(xí)啦小編告訴你管理創(chuàng)新的特點(diǎn)和方法。
管理創(chuàng)新的特點(diǎn)
(一)創(chuàng)造性
以原有的管理思想、方法和理論為基礎(chǔ)，充分結(jié)合實(shí)際工作環(huán)境與特點(diǎn)，積極地吸取外界的各種思想、知識(shí)和觀念，在汲取合理內(nèi)涵的同時(shí)，創(chuàng)造出新的管理思想、方法和理論。其重點(diǎn)在于突破原有的思維定式和框架，創(chuàng)造具有新屬性的、增值的東西。
(二)長(zhǎng)期性
管理創(chuàng)新是一項(xiàng)長(zhǎng)期的、持續(xù)的、動(dòng)態(tài)的工作過(guò)程。
(三)風(fēng)險(xiǎn)性
風(fēng)險(xiǎn)是無(wú)形的，對(duì)管理進(jìn)行創(chuàng)新具有挑戰(zhàn)性。管理創(chuàng)新并不總能獲得成功。創(chuàng)新作為一種具有創(chuàng)造性的過(guò)程，包含著許多可變因素、不可知因素和不可控因素，這種不確定性使得創(chuàng)新必然存在著許多風(fēng)險(xiǎn)。這也就是創(chuàng)新的代價(jià)之所在。但是存在風(fēng)險(xiǎn)并不意味著要一味地冒險(xiǎn)，去做無(wú)謂的犧牲，要理性地看待風(fēng)險(xiǎn)，要充分認(rèn)識(shí)不確定因素，盡叮能地規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，使成本付出最小化，成功概率最大化。
(四)效益性
創(chuàng)新并不是為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，而是為了更好地實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，要取得效益和效率。通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新提高產(chǎn)品技術(shù)含量，使其具有技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，獲取更高利潤(rùn)。通過(guò)管理創(chuàng)新，建立新的管理制度，形成新的組織模式，實(shí)現(xiàn)新的資源整合，從而建立起企業(yè)效益增長(zhǎng)的長(zhǎng)效機(jī)制。
(五)艱巨性
管理創(chuàng)新因其綜合性、前瞻性和深層性而頗為艱巨。人們觀念、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)等方面的及組織目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)、組織制度，關(guān)系到人的意識(shí)、權(quán)力、地位、管理方式和資源的重新配置，這必然會(huì)牽涉到各個(gè)層面的利益，使得管理創(chuàng)新在設(shè)計(jì)與實(shí)施中遇到諸多“麻煩”。
管理創(chuàng)新的方法
1.頭腦風(fēng)暴法
頭腦風(fēng)暴暴法是美國(guó)創(chuàng)造工程學(xué)家A.F.奧斯本在1939年發(fā)明的一種創(chuàng)新方法。這種創(chuàng)新方法是通過(guò)一種別開(kāi)生面的小組暢談會(huì)，在較短的時(shí)問(wèn)內(nèi)充分發(fā)揮群體的創(chuàng)造力，從而獲得較多的創(chuàng)新設(shè)想。當(dāng)一個(gè)與會(huì)者提出一個(gè)新的設(shè)想時(shí)，這種設(shè)想就會(huì)激發(fā)小組內(nèi)其他成員的聯(lián)想。當(dāng)人們卷入“頭腦風(fēng)暴”的洪流之后，各種各樣的構(gòu)想就像燃放鞭炮一樣，點(diǎn)燃1個(gè)，引爆一串。這種方法的規(guī)則有以下幾個(gè)方面。
(1)不允許對(duì)別人的意見(jiàn)進(jìn)行批評(píng)和反駁，任何人不作判斷性結(jié)論。
(2)鼓勵(lì)每個(gè)人獨(dú)立思考，廣開(kāi)思路，提出的改進(jìn)設(shè)想越多越好，越新越好。允許相互之問(wèn)的矛盾。
(3)集中注意力，針對(duì)目標(biāo)，不私下交談，不干擾別人的思維活動(dòng)。
(4)可以補(bǔ)充和發(fā)表相同的意見(jiàn)，使某種意見(jiàn)更具說(shuō)服力。
(5)參加會(huì)議的人員不分上下級(jí)，平等相待。
(6)不允許以集體意見(jiàn)來(lái)阻礙個(gè)人的創(chuàng)造性意見(jiàn)。
(7)參加會(huì)議的人數(shù)不超過(guò)10人，時(shí)間限制在20分鐘到1個(gè)小時(shí)。
這種方法的目的在于創(chuàng)造一種自由奔放的思考環(huán)境，誘發(fā)創(chuàng)造性思維的共振和連鎖反應(yīng)，產(chǎn)生更多的創(chuàng)造性思維。討論1小時(shí)能產(chǎn)生數(shù)十個(gè)乃至幾百個(gè)創(chuàng)造性設(shè)想，適用于問(wèn)題比較單純，目標(biāo)較明確的決策。這種方法在應(yīng)用中又發(fā)展出“反頭腦風(fēng)暴法”，做法與頭腦風(fēng)暴法一樣，對(duì)一種方案不提肯定意見(jiàn)，而是專門挑毛病、找矛盾。它與頭腦風(fēng)暴法一反一正正好可以相互補(bǔ)充。
2.綜攝法
綜攝法是由美國(guó)麻省理工學(xué)院教授戈登在1952年發(fā)明的一種開(kāi)發(fā)潛在創(chuàng)造力的方法。它是以已知的東西為媒介，把毫不相關(guān)、互不相同的知識(shí)要素結(jié)合起來(lái)創(chuàng)造出新的設(shè)想，也就是吸取各種產(chǎn)品和知識(shí)精華，綜合在一起創(chuàng)造出新產(chǎn)品或知識(shí)，叫做綜攝法。這樣可以幫助人們發(fā)揮潛在的創(chuàng)造力，打開(kāi)未知世界的窗口。綜攝法有兩個(gè)基本原則。
(1)異質(zhì)同化，即“變陌生為熟悉”。這實(shí)際上是綜攝法的準(zhǔn)備階段，是指對(duì)待不熟悉的事物要?jiǎng)偸煜さ氖挛?、方法、原理和已有的知識(shí)去分析對(duì)待它，從而提出新設(shè)想。
(2)同質(zhì)異化，即“變熟悉為陌生”。這是綜攝法的核心，是對(duì)熟悉的事物、方法、原理和知識(shí)去觀察分析，從而啟發(fā)出新的創(chuàng)造性設(shè)想。
3.逆向思維法
逆向思維是順向思維的對(duì)立面。逆向思維是一種反常規(guī)、反傳統(tǒng)的思維。順向思維的常規(guī)性、傳統(tǒng)性，往往導(dǎo)致人們形成思維定式，是一種從眾心理的反映，因而往往使人形成一種思維“框框”，阻礙著人們創(chuàng)造力的發(fā)揮。這時(shí)如果轉(zhuǎn)換一下思路，用逆向法來(lái)考慮，就呵能突破這些“框框”，取得出乎意料的成功。逆向思維法由于是反常規(guī)、反傳統(tǒng)的，因而它具有與一般思維不同的特點(diǎn)。
(1)突破性。這種方法的成果往往沖破傳統(tǒng)觀念和常規(guī)，常帶有質(zhì)變或部分質(zhì)變的性質(zhì)，因而往往能取得突破性的成就。
(2)新奇性。由于思維的逆向性，改革的幅度較大，因而必然是新奇、新穎的。
(3)普遍性。逆向思維法適用的范圍很廣，幾乎適用于一切領(lǐng)域。
4.檢核表法
檢核表法幾乎適用于任何類型與場(chǎng)合的創(chuàng)造活動(dòng)，因此又被稱做“創(chuàng)造方法之母”。它是用一張一覽表對(duì)需要解決的問(wèn)題逐項(xiàng)進(jìn)行核對(duì)，從各個(gè)角度誘發(fā)多種創(chuàng)造性設(shè)想，以促進(jìn)創(chuàng)造發(fā)明、革新或解決工作中的問(wèn)題。實(shí)踐證明，這是一種能夠大量開(kāi)發(fā)創(chuàng)造性設(shè)想的方法。檢核表法是一種多渠道的思考方法，包括以下一些創(chuàng)造技法：遷移法、引入法、改變法、添加法、替代法、縮減法、擴(kuò)大法、組合法和顛倒法。它啟發(fā)人們縝密地、多渠道地思考和解決問(wèn)題，并廣泛運(yùn)用于創(chuàng)造、發(fā)明、革新和企業(yè)管理上。它的要害是一個(gè)“變”字，而不把視線凝聚在某一點(diǎn)或某一方向上。
5. 信息交合法
信息交合法通過(guò)若干類信息在一定方向上的擴(kuò)展和交合，來(lái)激發(fā)創(chuàng)造性思維，提出創(chuàng)新性設(shè)想。信息是思維的原材料，大腦是信息的加工廠。通過(guò)不同信息的撞擊、重組、疊加、綜合、擴(kuò)散、轉(zhuǎn)換，可以誘發(fā)創(chuàng)新性設(shè)想。要正確運(yùn)用信息交合法，必須注意抓好以下二個(gè)環(huán)市。
(1)搜集信息。不少企業(yè)已設(shè)立專門機(jī)構(gòu)來(lái)搜集信息。網(wǎng)絡(luò)化已成為當(dāng)今食業(yè)搜集信息的發(fā)展趨勢(shì)。如日本三菱公司，在全世界設(shè)置了115個(gè)海外辦事處，約900名日本人和2000多名當(dāng)?shù)芈殕T從事信息搜集工作。搜集信息的重點(diǎn)放在搜集新的信息，只有新的信息才能反映科技、經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的最新動(dòng)態(tài)、最新成果，這些往往對(duì)企業(yè)有著直接的利害關(guān)系。
(2)揀選信息。包含著核對(duì)信息、整理信息、積累信息等內(nèi)容。
(3)運(yùn)用信息。搜集、整理信息的目的都是為了運(yùn)用信息。
運(yùn)用信息，一要快，快才能抓住時(shí)機(jī);二要交匯，即這個(gè)信息與那個(gè)信息進(jìn)行交匯，這個(gè)領(lǐng)域的信息與那個(gè)領(lǐng)域的信息進(jìn)行交匯，把信息和所要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)進(jìn)行思考，以創(chuàng)造性地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。信息交匯可以通過(guò)本體交匯、功能拓展、雜交、立體動(dòng)態(tài)四個(gè)方式進(jìn)行?？傊畔⒔粎R法就像一個(gè)“魔方”，通過(guò)各種信息的引入和各個(gè)層次的交換會(huì)引出許多系列的新信息組合，為創(chuàng)新對(duì)象提供了千萬(wàn)種的可能性。
6.模仿創(chuàng)新法
人類的發(fā)明創(chuàng)造大多是由模仿開(kāi)始的，然后再進(jìn)入獨(dú)創(chuàng)。勤于思考就能通過(guò)模仿作出創(chuàng)造發(fā)明，當(dāng)今有許多物品模仿了生物的一些特征，以致形成了仿生學(xué)。模仿僅被用于工程技術(shù)、藝術(shù)，也被應(yīng)用于管理方面。
管理創(chuàng)新的有利因素
有三類因素將有利于組織的管理創(chuàng)新，它們是組織的結(jié)構(gòu)、文化和人力資源實(shí)踐。
1)從組織結(jié)構(gòu)因素看，有機(jī)式結(jié)構(gòu)對(duì)創(chuàng)新有正面影響;擁有富足的資源能為創(chuàng)新提供重要保證;單位間密切的溝通有利于克服創(chuàng)新的潛在障礙。
2)從文化因素看，充滿創(chuàng)新精神的組織文化通常有如下特征：接受模棱兩可，容忍不切實(shí)際，外部控制少，接受風(fēng)險(xiǎn)，容忍沖突，注重結(jié)果甚于手段，強(qiáng)調(diào)開(kāi)放系統(tǒng)。
3)在人力資源這一類因素中，有創(chuàng)造力的組織積極地對(duì)其員工開(kāi)展培訓(xùn)和發(fā)展，以使其保持知識(shí)的更新;同時(shí)，它們還給員工提供高工作保障，以減少他們擔(dān)心因犯錯(cuò)誤而遭解雇的顧慮;組織也鼓勵(lì)員工成為革新能手;一旦產(chǎn)生新思想，革新能手們會(huì)主動(dòng)而熱情地將思想予以深化、提供支持并克服阻力。
管理創(chuàng)新的四個(gè)階段
一般來(lái)說(shuō)，管理創(chuàng)新過(guò)程包含四個(gè)階段。
第一階段：對(duì)現(xiàn)狀的不滿
在幾乎所有的案例中，管理創(chuàng)新的動(dòng)機(jī)都源于對(duì)公司現(xiàn)狀的不滿：或是公司遇到危機(jī)，或是商業(yè)環(huán)境變化以及新競(jìng)爭(zhēng)者出現(xiàn)而形成戰(zhàn)略型威脅，或是某些人對(duì)操作性問(wèn)題產(chǎn)生抱怨。
例如，Litton互聯(lián)產(chǎn)品公司是一家為計(jì)算機(jī)組裝主板系統(tǒng)的工廠，位于蘇格蘭的Glenrothes。1991年，GeorgeBlack受命負(fù)責(zé)這家工廠的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。他說(shuō)：“我們?cè)且患仪巴诀龅墓?，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，我們的組裝工作毫無(wú)特色。惟一的解決辦法就是采取新的工作方式，為客戶提供新的服務(wù)。這是一種刻意的顛覆，也許有些冒險(xiǎn)，但我們別無(wú)選擇。”
很快，Black推行了新的業(yè)務(wù)單元架構(gòu)方案。每個(gè)業(yè)務(wù)單元中的員工都致力于滿足某一個(gè)客戶的所有需要。他們學(xué)習(xí)制造、銷售、服務(wù)等一系列技能。這次創(chuàng)新使得客戶反響獲得極大改善，員工流動(dòng)率也大大降低。
當(dāng)然，不論出于哪一種原因，管理創(chuàng)新都在挑戰(zhàn)組織的某種形式，它更容易于產(chǎn)生于緊要關(guān)頭。
第二階段：從其他來(lái)源尋找靈感
管理創(chuàng)新者的靈感可能來(lái)自其他社會(huì)體系的成功經(jīng)驗(yàn)，也可能來(lái)自那些未經(jīng)證實(shí)卻非常有吸引力的新觀念。
有些靈感源自管理思想家和管理宗師。1987年，MurrayWallace出任了惠靈頓保險(xiǎn)公司的CEO。在惠靈頓危機(jī)四伏的關(guān)鍵時(shí)候，Wallace讀到了湯姆·彼得斯的新作《混沌中的繁榮》(ThrivingonChaos)。他將書(shū)中的高度分權(quán)原則轉(zhuǎn)化為一個(gè)可操作的模式，這就是人們熟知的“惠靈頓革命”。Wallace的新模式令公司的利潤(rùn)率大幅增長(zhǎng)。
還有些靈感來(lái)自無(wú)關(guān)的組織和社會(huì)體系。上世紀(jì)90年代初，總部位于丹麥哥本哈根的助聽(tīng)器公司奧迪康推行了一種激進(jìn)的組織模型：沒(méi)有正式的層級(jí)和匯報(bào)關(guān)系;資源分配是圍繞項(xiàng)目小組展開(kāi)的;組織是完全開(kāi)放的。幾年后，奧迪康取得了巨大的利潤(rùn)增長(zhǎng)。而這個(gè)靈感卻來(lái)源于公司CEO——LarsKolind曾經(jīng)參與過(guò)的美國(guó)童子軍運(yùn)動(dòng)。Kolind說(shuō)：“童子軍有一種很強(qiáng)的志愿性。當(dāng)他們集合起來(lái)，就能有效合作而不存在任何等級(jí)關(guān)系。這里也沒(méi)有勾心斗角、爾虞我詐，大家目標(biāo)一致。這段經(jīng)歷讓我重視為員工設(shè)定一個(gè)明確的‘意義’，這種意義遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了養(yǎng)家糊口。同時(shí)，建立一個(gè)鼓勵(lì)志愿行為和自我激勵(lì)的體系。”
此外，有些靈感來(lái)自背景非凡的管理創(chuàng)新者，他們通常擁有豐富的工作經(jīng)驗(yàn)。一個(gè)有趣的例子是上述那家ADI的經(jīng)理ArtSchneiderman，平衡計(jì)分卡的原型就是出自他的手筆。在斯隆管理學(xué)院攻讀MBA課程時(shí)，Schneiderman深受JayForrester系統(tǒng)動(dòng)態(tài)觀念的影響。加入ADI前，他在貝恩咨詢公司做了六年的戰(zhàn)略咨詢顧問(wèn)，負(fù)責(zé)貝恩在日本的質(zhì)量管理項(xiàng)目。Schneiderman深刻地了解日本企業(yè)，并用系統(tǒng)的視角看待組織的各項(xiàng)職能。因此當(dāng)ADI的CEORayStata請(qǐng)他為公司開(kāi)發(fā)一種生產(chǎn)質(zhì)量改進(jìn)流程的時(shí)候，他很快就設(shè)計(jì)出了一整套的矩陣，涵蓋了各種財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)。
這三個(gè)例子說(shuō)明了一個(gè)簡(jiǎn)單的道理：管理創(chuàng)新的靈感很難從一個(gè)公司的內(nèi)部產(chǎn)生。很多公司盲目對(duì)標(biāo)或觀察競(jìng)爭(zhēng)者的行為，導(dǎo)致整個(gè)產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)高度趨同。只有通過(guò)從其他來(lái)源獲得靈感，公司的管理創(chuàng)新者們才能夠開(kāi)創(chuàng)出真正全新的東西。
第三階段：創(chuàng)新
管理創(chuàng)新人員將各種不滿的要素、靈感以及解決方案組合在一起，組合方式通常并非一蹴而就，而是重復(fù)、漸進(jìn)的，但多數(shù)管理創(chuàng)新者都能找到一個(gè)清楚的推動(dòng)事件。
第四階段：爭(zhēng)取內(nèi)部和外部的認(rèn)可
與其他創(chuàng)新一樣，管理創(chuàng)新也有風(fēng)險(xiǎn)巨大、回報(bào)不確定的問(wèn)題。很多人無(wú)法理解創(chuàng)新的潛在收益，或者擔(dān)心創(chuàng)新失敗會(huì)對(duì)公司產(chǎn)生負(fù)面影響，因而會(huì)竭力抵制創(chuàng)新。而且，在實(shí)施之前，我們很難準(zhǔn)確判斷創(chuàng)新的收益是否高于成本。因此對(duì)于管理創(chuàng)新人員來(lái)說(shuō)，一個(gè)關(guān)鍵階段就是爭(zhēng)取他人對(duì)新創(chuàng)意的認(rèn)可。
在管理創(chuàng)新的最初階段，獲得組織內(nèi)部的接受比獲得外部人士的支持更為關(guān)鍵。這個(gè)過(guò)程需要明確的擁護(hù)者。如果有一個(gè)威望高的高管參與創(chuàng)新的發(fā)起，就會(huì)大有裨益。另外，只有盡快取得成果才能證明創(chuàng)新的有效性，然而，許多管理創(chuàng)新往往在數(shù)年后才有結(jié)果。因此，創(chuàng)建一個(gè)支持同盟并將創(chuàng)新推廣到組織中非常重要。管理創(chuàng)新的另一個(gè)特征是需要獲得“外部認(rèn)可”，以說(shuō)明這項(xiàng)創(chuàng)新獲得了獨(dú)立觀察者的印證。在尚且無(wú)法通過(guò)數(shù)據(jù)證明管理創(chuàng)新的有效性時(shí)，高層管理人員通常會(huì)尋求
外部認(rèn)可來(lái)促使內(nèi)部變革。外部認(rèn)可包括四種來(lái)源：
第一，商學(xué)院的學(xué)者。他們密切關(guān)注各類管理創(chuàng)新，并整理總結(jié)企業(yè)碰到的實(shí)踐問(wèn)題，以應(yīng)用于研究或教學(xué)。
第二，咨詢公司。他們通常對(duì)這些創(chuàng)新進(jìn)行總結(jié)和存檔，以便用于其他的情況和組織。
第三，媒體機(jī)構(gòu)。他們熱衷于向更多的人宣傳創(chuàng)新的成功故事。
第四，行業(yè)協(xié)會(huì)。
外部認(rèn)可具有雙重性：一方面，它增加了其他公司復(fù)制創(chuàng)新成果的可能性;另一方面，它也增加了公司堅(jiān)持創(chuàng)新的可能性。
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