我國(guó)企業(yè)集團(tuán)資金管理存在的問(wèn)題及建議
企業(yè)集團(tuán)的資金管理就是對(duì)集團(tuán)資金統(tǒng)籌調(diào)度、資金運(yùn)作和資金流量進(jìn)行系統(tǒng)有效管理的過(guò)程，下面學(xué)習(xí)啦小編通過(guò)分析我國(guó)企業(yè)集團(tuán)資金管理存在的問(wèn)題，提出幾點(diǎn)加強(qiáng)管理建議，歡迎閱讀。
我國(guó)企業(yè)集團(tuán)資金管理存在的問(wèn)題
(一)對(duì)資金管理不夠重視，財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置不健全
當(dāng)前，仍有不少企業(yè)集團(tuán)缺乏對(duì)資金管理重要性的認(rèn)識(shí)，把大量的時(shí)間用于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，一味追求大規(guī)模，大集團(tuán)，盲目地并購(gòu)來(lái)進(jìn)行多樣化地經(jīng)營(yíng)，而自身對(duì)資金管理不夠重視，缺乏集團(tuán)化運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)，高素質(zhì)財(cái)務(wù)管理人員匱乏，財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置不健全，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)決策的失敗，由資金運(yùn)作產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)對(duì)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生疊加效應(yīng)，使企業(yè)集團(tuán)容易陷入危機(jī)。
(二)資金分散，使用效率不高
企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部子公司眾多，分布范圍廣泛，經(jīng)營(yíng)種類多樣，不同子公司之間存在著缺乏信息交流的現(xiàn)象，使得資金運(yùn)作信息不能及時(shí)反饋，企業(yè)集團(tuán)總部不能對(duì)現(xiàn)金進(jìn)行統(tǒng)一的規(guī)劃和統(tǒng)籌，影響集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。同時(shí)各個(gè)子公司片面追求自身利益，忽視集團(tuán)總部的整體利益及戰(zhàn)略，增大了各個(gè)子公司投資決策的隨意性，容易導(dǎo)致盲目投資，投資失誤，資金的使用效率低下。
(三)資金監(jiān)控不力，資產(chǎn)流失
由于企業(yè)集團(tuán)出資人眾，集團(tuán)內(nèi)部缺乏有效的資金監(jiān)控手段，使得企業(yè)集團(tuán)無(wú)法及時(shí)得到下屬子公司的反饋信息，無(wú)法對(duì)下屬子公司的資金狀況及現(xiàn)金流量進(jìn)行有效的監(jiān)督和管理，容易產(chǎn)生資金管理失控，造成大量資產(chǎn)流失的現(xiàn)象。
(四)信息的失真
由于企業(yè)集團(tuán)的各個(gè)子公司分布很廣，經(jīng)營(yíng)種類及經(jīng)營(yíng)狀況各異同，使得集團(tuán)總部對(duì)其控制的難度加大，
當(dāng)出現(xiàn)用資金沖突時(shí)，各個(gè)子公司為了自己的利益，存在著向總部謊報(bào)信息的情況。導(dǎo)致總部不能及時(shí)、準(zhǔn)確的了解集團(tuán)的真實(shí)資金信息，信息的不對(duì)稱不利于集團(tuán)做出科學(xué)的發(fā)展規(guī)劃。
加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金管理的建議
(一)提高企業(yè)集團(tuán)相關(guān)工作人員對(duì)資金集中管理必要性的認(rèn)識(shí)，設(shè)置資金管理機(jī)構(gòu)，具體責(zé)任落實(shí)到個(gè)人
企業(yè)集團(tuán)必須提高公司相關(guān)工作人員對(duì)資金集中管理必要性的認(rèn)識(shí)。開展相關(guān)技術(shù)培訓(xùn)，提高工作人員的專業(yè)技能，使其對(duì)資金信息更加敏感。根據(jù)集團(tuán)實(shí)際情況和自身的資金管理模式，建立相應(yīng)的資金管理機(jī)構(gòu)，將各項(xiàng)工作落實(shí)到部門的專人負(fù)責(zé)，權(quán)責(zé)明確的格局有助于提高相關(guān)工作人員的責(zé)任心，加強(qiáng)對(duì)資金的有效集中管理。
(二)建立資金池，實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)資金的統(tǒng)一運(yùn)籌和集中管理
現(xiàn)金池包含一個(gè)主賬戶和多個(gè)子賬戶，日終時(shí)各個(gè)子賬戶余額為所設(shè)定的“目標(biāo)余額”，而所有的剩余資金將全部集中在主賬戶。通過(guò)現(xiàn)金池對(duì)企業(yè)集團(tuán)的資金進(jìn)行管理可以將所有子公司的剩余自今年全部集中在主賬戶上，便于集團(tuán)母公司掌握其子公司真實(shí)的現(xiàn)金流量情況及經(jīng)營(yíng)狀況，此外，現(xiàn)金池可以實(shí)現(xiàn)“零存”轉(zhuǎn)換為“統(tǒng)存”，最大限度的集中零散的資金再由集團(tuán)投資部門進(jìn)行投資，充分利用各個(gè)子公司賬戶的剩余資金，提高資金的使用效率。
(三)實(shí)施資金預(yù)算管理，提高整體運(yùn)營(yíng)效率
預(yù)算控制貫穿于財(cái)務(wù)收支的全過(guò)程，通過(guò)分級(jí)管理和過(guò)程控制，實(shí)現(xiàn)有效管控。1、分級(jí)編制。資金預(yù)算采取分級(jí)編制，集中匯總的方法，在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)報(bào)送所在企業(yè)的財(cái)務(wù)部門，財(cái)務(wù)部門按照統(tǒng)一的格式上報(bào)內(nèi)部銀行進(jìn)行監(jiān)督、控制。2、集中審核，跟蹤監(jiān)控。通過(guò)財(cái)務(wù)收支預(yù)算管理，分級(jí)審批，層層把關(guān)，加強(qiáng)資金跟蹤調(diào)查，營(yíng)造自上而下管好用好資金的氛圍，形成事前預(yù)算、事中控制、事后反饋的管理控制體系，促使企業(yè)集團(tuán)各個(gè)部門清楚“有多少錢，辦多少事”，“錢從哪里來(lái)，花到哪里去”的新局面。
(四)采用多渠道合理的融資方式
企業(yè)集團(tuán)的籌資的方式和渠道較單體企業(yè)更加豐富，如集團(tuán)成員各子公司之間相互抵押或擔(dān)保，集團(tuán)成員之間相互籌資、分拆上市進(jìn)行籌資、或者母公司出讓子公司部分股權(quán)而不改變其控股地位等，這些都是企業(yè)集團(tuán)在融資過(guò)程中需要考慮的問(wèn)題。從資金的來(lái)源來(lái)看，內(nèi)部融資不需要對(duì)外支付財(cái)務(wù)利息、股息，不會(huì)減少企業(yè)集團(tuán)的利潤(rùn)，融資的成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于外部融資，因此內(nèi)部融資是企業(yè)集團(tuán)首選的融資方案，當(dāng)內(nèi)部融資不能解決集團(tuán)的資金需求時(shí)，采用外部融資，但要注意財(cái)務(wù)杠桿的影響。不同籌資方式條件下的資金成本和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)有高有低，因此企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該根據(jù)面臨的實(shí)際情況，對(duì)各種籌資方式進(jìn)行分析與對(duì)比，充分利用自身在籌資方面的優(yōu)勢(shì)，選擇合理的多渠道的融資，促進(jìn)集團(tuán)對(duì)資金的管理，降低集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
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