企業(yè)管理員工的要點
企業(yè)管理員工的要點
企業(yè)管理就是對人的管理，企業(yè)對員工的管理要側(cè)重哪些點呢?下面跟著學(xué)習(xí)啦小編一起來探討企業(yè)管理員工的要點。
企業(yè)管理員工的要點：培養(yǎng)員工
國內(nèi)企業(yè)一般存在一種普遍的認識：培訓(xùn)、培養(yǎng)，是給員工的福利。所以，很多企業(yè)的培訓(xùn)變成了無培訓(xùn)計劃、無需求分析、無效果評估的“三無”培訓(xùn)。
而在BOT廠，人力資源部只有三個人、三個崗位，其中就有培訓(xùn)管理崗。
其實，培訓(xùn)不僅僅可以提高員工的工作能力，完成員工企業(yè)化的任務(wù)，還可以起到與員工溝通的作用;同時，培訓(xùn)具有一定的激勵功能。
以化驗工作為例，通過對員工的培訓(xùn)，BOT廠的所有化驗人員都是“全能選手”：即可以化驗煤，也可以化驗油、水、氣，使化驗人員的數(shù)量大大減少——僅有7人，而且他們還兼有采制樣工作;而L廠的化驗人員，每人只掌握一種化驗技能：分成了各個專業(yè)的化驗人員，使得開展化驗工作的員工達到15人。當(dāng)然這也和國內(nèi)企業(yè)分工過細過專業(yè)有關(guān)。
說到這里，順便說一下國內(nèi)企業(yè)和外資企業(yè)的崗位設(shè)置。
在BOT廠，化驗工作設(shè)置了四個崗位職級：化學(xué)主管、化學(xué)資深工程師、化學(xué)資深技術(shù)員、化學(xué)技術(shù)員。
在L廠，則只有化驗班長、化驗員。在推行組織扁平化的情況下，員工的上升渠道越來越窄，形成了員工上升無望而“不思進取”的氛圍。不僅影響了“士氣”，也給員工的培訓(xùn)工作帶來了巨大的困擾。
更不幸的是，在國內(nèi)企業(yè)管理中，尚沒有人注意和認識到組織扁平化所帶來的這一變化。
企業(yè)管理員工的要點：工作才是管理的終極目標(biāo)
從績效考評內(nèi)容來看，BOT廠真正關(guān)注的是員工的工作，包括員工的工作行為、工作成果以及工作能力。如主要工作目標(biāo)、共性指標(biāo)占到90%，僅有10%的為員工能力發(fā)展、職業(yè)操守等。
而L廠，更多的是員工的行為規(guī)范。如勞動紀(jì)律、工作態(tài)度、責(zé)任意識等，占到了70%，僅有30%的內(nèi)容與工作有關(guān)。
從實施效果來看，BOT廠實現(xiàn)了提高員工工作效率的績效管理目的。而L廠的員工每月均為滿分，致使績效考評形同虛設(shè)。
從績效面談來看，BOT廠嚴(yán)格執(zhí)行著績效面談的制度，他們會由考評者與被考評者開展面對面的績效面談，對被考評者做的好、做的不好的方面都給出中肯的意見和建議，使考評結(jié)果得到了被考評者的認可：考評者關(guān)注的是被考評的工作本身，而不是其人格、與主管的關(guān)系等。
L廠的由于一直擔(dān)心讓主管一個人考評員工，會因此而產(chǎn)生不利的考評結(jié)果，所以組成一個所謂的“考評小組”來考評，這樣就形成了無法進行績效面談的局面。
從績效考評結(jié)果應(yīng)用方面來看，BOT廠的績效考評是通過打分來進行的，所以為多種應(yīng)用提供了可能，如月度績效工資及年終獎的分配;而L廠的直接是扣錢，僅能應(yīng)用一次，存在著“以罰代管”的不合理問題。
當(dāng)然，BOT廠的績效考評結(jié)果還可以應(yīng)用到其它更多的方面，如培訓(xùn)、評優(yōu)選先、職務(wù)調(diào)整等。這樣，可以更加強化員工完成工作目標(biāo)的正確行為。
總之，BOT廠在多個方面都表現(xiàn)出了更加關(guān)注員工的工作，而L廠更關(guān)注員工的職業(yè)素養(yǎng)。這并不是說L廠就一定是錯的，筆者認為，一個企業(yè)或者組織，首先要關(guān)注員工的工作，否則就有“舍本求末”的嫌疑。
企業(yè)管理員工的要點相關(guān)文章：