企業(yè)管理如何讓員工接受變革
企業(yè)管理如何讓員工接受變革
在大多數(shù)情況下，一個(gè)組織在面對(duì)變革時(shí)，知比行更難。那么，如何才能讓員工在認(rèn)知上超越短期利益接受長(zhǎng)期的變革，并在具體工作中改變自己的行為?下面學(xué)習(xí)啦小編為你解析企業(yè)管理如何讓員工接受變革。
企業(yè)管理如何讓員工接受變革：通過(guò)渲染意義鼓動(dòng)員工
任何人都有惰性，年輕人只能在這方面略好些。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者，要想讓員工適應(yīng)新的行為，不是件容易的事情。很多有益于企業(yè)的新行為都是枯燥的、令人不舒服甚至是令人痛苦的。而很多不良行為卻能讓人快樂(lè)、安逸——這也很容易理解——如果一個(gè)決策既對(duì)企業(yè)有利又讓員工感到舒服，那早就被順?biāo)浦鄣貓?zhí)行了，還需要等變革者來(lái)推行?
所以當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者要求員工努力改變自己提高生產(chǎn)率時(shí)，員工心中就會(huì)出現(xiàn)抵觸情緒，甚至發(fā)慌。因?yàn)橐龅竭@些，員工們就不得不重新思考生產(chǎn)流程、發(fā)現(xiàn)自己的問(wèn)題。而任何一個(gè)明智的人都會(huì)抗拒讓自己不舒服或有壓力的事，這也是很多變革努力失敗的原因所在。
許多領(lǐng)導(dǎo)者不相信員工內(nèi)心深處的改變動(dòng)力，他們往往借助外力來(lái)改變員工行為，例如向員工施加壓力、賄賂、威脅，但結(jié)果往往是事倍功半。優(yōu)秀的變革領(lǐng)導(dǎo)者能夠發(fā)掘出員工的內(nèi)在改變動(dòng)力，讓他們從排斥到接納新行為。他們清楚人們可徹底改變自己對(duì)任何事件的感受，那些令人不爽的行為可以被看成有意義的，枯燥乏味的行為可變成扣人心弦的，痛苦的行為可變成值得的。關(guān)鍵在于幫助人們看清新行為的更深含意。
這方面可學(xué)習(xí)美國(guó)Spectrum Health Systems公司的總裁Matt Van Vranken。如何讓公司一萬(wàn)名承受重壓的健康中心人員超越自己的基本工作，為患者提供更貼心的服務(wù)?他的做法就是將員工行為與其對(duì)患者的意義緊密聯(lián)系。
比如，Van Vranken會(huì)定期舉辦一些會(huì)議，他召集了一些管理人員和患者參會(huì)。在一次會(huì)議上，一位60多歲的老人講述了他在幾個(gè)月前遭遇的一場(chǎng)事故，然后獲得了許多員工的幫助，有的員工在手術(shù)前給他提供溫暖的毛毯，有的在他被禁止食用固體食物時(shí)幫他買(mǎi)冰棒。老人的言語(yǔ)中充滿(mǎn)感激之情，聽(tīng)完老人的講述，公司員工強(qiáng)烈地意識(shí)到自身行為對(duì)患者的意義，于是，他們的服務(wù)變得更周到了。
但要做到以上這些，領(lǐng)導(dǎo)者必須理解員工內(nèi)心深處的價(jià)值觀，如果硬向員工塞進(jìn)一些價(jià)值觀，結(jié)果只能適得其反。
企業(yè)管理如何讓員工接受變革：利用物質(zhì)激勵(lì)員工
無(wú)論我們?nèi)绾螐?qiáng)調(diào)崇高價(jià)值和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的重要性，人類(lèi)誕生幾十萬(wàn)年來(lái)，99.99%時(shí)間處于短視狀態(tài)的歷史決定：短期利益對(duì)于大多數(shù)人具有更大的吸引力!
而且，越是處于社會(huì)底層者，對(duì)于“自我價(jià)值”的理念或許越是單薄(“自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)”處于馬斯洛提出的“五大需求”的最高層，而生存和安全需求則處于最低兩層)。因此，對(duì)于許多人來(lái)說(shuō)，來(lái)點(diǎn)實(shí)的，或許是必要手段。
為何很多員工在有些事上費(fèi)盡心力，而對(duì)有些事漫不經(jīng)心?最好的解釋就是他們其實(shí)都是“跟著金錢(qián)的感覺(jué)走”。深究許多長(zhǎng)期問(wèn)題的背后根源，我們常發(fā)現(xiàn)一些設(shè)計(jì)不良、獎(jiǎng)錯(cuò)懲善的激勵(lì)措施的影子。在變革過(guò)程中，如果不改變員工行為背后的激勵(lì)制度，而想單純改變行為，就等于做白日夢(mèng)。領(lǐng)導(dǎo)者們只有通過(guò)一定的激勵(lì)，才能讓員工知道什么行為是重要的。
在剛才提到的那家Spectrum Health Systems公司，管理層專(zhuān)門(mén)追蹤那些需提倡的新行為和其效果。每年都要進(jìn)行三到四次評(píng)估，并給予相應(yīng)的激勵(lì)。領(lǐng)導(dǎo)層也加入到受激勵(lì)者的隊(duì)伍中，最上兩層管理者的薪水中有25%的浮動(dòng)，與新任務(wù)的成效掛鉤。
盡管物質(zhì)激勵(lì)很重要，但我們不應(yīng)將它放在首位，研究證明，過(guò)度激勵(lì)會(huì)破壞員工的內(nèi)在動(dòng)力，也會(huì)增加資源消耗。因此最好的做法是先采用前一種方法，以激勵(lì)為輔。
但當(dāng)精神鼓勵(lì)和物質(zhì)激勵(lì)雙管齊下后，如果你沒(méi)有取得任何效果，那原因或許是：你的變革方案和要求員工做出的變化，壓根就不合理!
還有一種情況則是，效果不夠穩(wěn)定或者不夠明顯。這說(shuō)明，我們的方向是對(duì)的，但方法還需要更科學(xué)或者更多樣化。
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