企業(yè)想要進行組織變革應(yīng)該怎么做呢？企業(yè)的組織變革有什么方法嗎？企業(yè)實施組織變革的方法由小編來為大家介紹！

　　馮侖：民營企業(yè)如何進行組織變革

　　為了提高組織效率，我們的組織變革也一直在進行。怎么變呢?有兩種方向，一種是宗教組織，一種是特種部隊。

　　如果只講效率，不做道德評價，基地組織效率很高。“911”事件中的這些執(zhí)行者提前一年就知道自己要死，而且是受過高等教育，但是沒有一個人透露這個信息 給家人，包括給女朋友、給父母，都沒有。最蹊蹺的是，執(zhí)行任務(wù)前一個禮拜，組織給他們的活動經(jīng)費一共是22萬美金，還結(jié)余了四萬多美金，又退給組織。看看 人這組織的威力與效率，這屬于極端宗教組織的例子。

　　作為一種組織形態(tài)，存在時間最長的是宗教。宗教都有四件法寶：一個無所不能讓人敬畏的神，一本故事+啟示的淺顯易懂的經(jīng)，一座集中學(xué)習(xí)的廟(或者教堂之類的東西)，一群以培訓(xùn)為事業(yè)的人(比如傳教士)。擁有這些東西，宗教這種組織表現(xiàn)出很多優(yōu)勢：第一，擴張成本很低，各地蓋廟不要總部花錢，各地自己整啊。第二，它沒有品牌總監(jiān)，沒有一個宗教說有個品牌總 監(jiān)，但品牌形象極其一致。第三，沒有很明晰紀(jì)律的監(jiān)督機構(gòu)，宗教的監(jiān)督機構(gòu)是來世，沒成本，不養(yǎng)人的，但效果極佳。最后，品牌的美譽度無限，投訴為零。你 求觀音求子，最后生了個女兒，你去把觀音砸了?沒有，你又給觀音捐筆錢，回家再生。

　　宗教就做了一件事，就是培訓(xùn)。不管地下教會，還是公開的教會，每天都在一起交流學(xué)習(xí)心得，就學(xué)習(xí)一本書，幾千年來就干一件事就是培訓(xùn)，成本就低了。從組織 上來分析宗教，就是用分散的分子狀態(tài)存在，用價值觀來協(xié)調(diào)，成本各自承擔(dān)。這種組織行為成本低、見效快，而且經(jīng)濟效益特別大。

　　比宗教次一點的組織就是大學(xué)，大學(xué)的品牌也沒人投訴。學(xué)校也是培訓(xùn)機構(gòu)，學(xué)校的美譽度也很好，投訴也是零，沒有一個人說自己犯法是學(xué)校教壞的。所以從這個角度來看，像宗教組織一樣培養(yǎng)企業(yè)的價值觀，并協(xié)調(diào)企業(yè)的行為和業(yè)務(wù)，像學(xué)校一樣系統(tǒng)教育培訓(xùn)自己的員工，企業(yè)的組織還可以有巨大的提升空間。

　　我最近一直研究這些事，我專門去阿里巴巴，聽阿里巴巴講他們怎么創(chuàng)造阿里人，跟馬云交流，我也全世界去看，包括去耶路撒冷看。我們決定從明年開始KPI考 核改變了，30%是財務(wù)指標(biāo)，40%是價值觀的指標(biāo)，考核價值觀，就是培訓(xùn)，還有30%是其它。這個月底(2009年8月)，我們的萬通龍山學(xué)校就正式開學(xué)了，我們對從高管到普通員工都會進行持續(xù)的培訓(xùn)。培訓(xùn)的老師包括企業(yè)家的專家、學(xué)者、技能領(lǐng)域的專家以及公司內(nèi)部的講師。第一期課程是針對高管，培訓(xùn)的 主題是綠色領(lǐng)導(dǎo)力。

　　基地組織的對立面——特種部隊的組織形式也很有意思。“911”之后，世界軍事變革的方向都變成了特種部隊化。打了六年的伊拉克，美國死了四、五千人，另外打下阿富汗只用了123個人。如此高效的組織效率是怎么實現(xiàn)的?簡單地說就是大后臺小前端。70%的錢用來找目標(biāo)，30%的錢花在直接摧毀目標(biāo)上。前端的組織變成 全能的，后臺變成系統(tǒng)的支持力量。以前前線的連長指揮不了炮兵，要報告師部請求支援，師部下命令炮兵才開炸?，F(xiàn)在系統(tǒng)的支持力量超強，前端功能全面，特種戰(zhàn)士一封email炮兵就開打。部隊在哪，隊員的位置在總司令的指揮屏幕上顯示得十分精確。不能想象，解決阿富汗塔利班的是123人的特種部隊。3人一 組，每組支持系統(tǒng)是5000萬美金。3人小組包括一名信息情報專家，一名火力炸彈專家， 一名戰(zhàn)斗專家。他們互相了解一點對方的領(lǐng)域，緊急救援、包扎等都經(jīng)過訓(xùn)練。我們來看它的成本收益的變化。過去戰(zhàn)爭成本主要用在軍火、死人身上，轟炸目標(biāo)的成功系數(shù)低，70%的成本浪費掉，30%的錢正中目標(biāo)。現(xiàn)在使用巡航導(dǎo)彈，70%的成本在找目標(biāo)，衛(wèi)星定位之類的，30%是炸藥成本?，F(xiàn)在戰(zhàn)爭條件下，用于找目標(biāo)的成本加大，直接針對敵人的費用少了。

　　特種部隊給我們企業(yè)組織的啟發(fā)就是，除了一流的市場執(zhí)行能力，還要有系統(tǒng)的、強大的后臺支持系統(tǒng)。后臺是什么呢?是系統(tǒng)產(chǎn)品研發(fā)、服務(wù)、品牌和員工訓(xùn)練。

　　民營企業(yè)如何進步?很多都說民營企業(yè)管理水平差，治理結(jié)構(gòu)不合理，血汗工資、腐敗等。其實從管理學(xué)角度看很簡單，就是組織和人的問題。民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)者一般都有個轉(zhuǎn)型，即由自然人轉(zhuǎn)成商人，由商人變成領(lǐng)導(dǎo)者的艱難過程，這其間需要讓游戲規(guī)則也朝這個方向轉(zhuǎn)變，所有的思想、情感、行為方式都朝這個方向作一個變化。

　　民營企業(yè)最大的問題是組織架構(gòu)，要在不同的階段用不同的組織形式。一開始是合伙制，繼而變成股份制，有可能上市有國際資本介入。組織有時像一件衣服，應(yīng)當(dāng) 先做衣服后長肉，業(yè)務(wù)量和組織的大小要相應(yīng)變化。創(chuàng)業(yè)階段私人家族絕對有利，成本低協(xié)調(diào)性好。挖完第一桶金，私人家族就不行了。前一陣見李嘉誠他強調(diào)長江不是家族公司，李澤楷回港創(chuàng)業(yè)是在別的公司打工，幾年之后才回和記黃埔從很低的薪水一點點干起來。我理解他的意思，他的公司是一個正規(guī)的組織。十五年以 前，新世界和李嘉誠公司的規(guī)模差不多，但新世界完全是家族化，不用職業(yè)經(jīng)理人，現(xiàn)在業(yè)務(wù)萎縮得很小了。這就是組織的張力造成兩種結(jié)果。

　　民營企業(yè)一定要提前布局，讓組織提前發(fā)展，甚至超越業(yè)務(wù)發(fā)展。民營企業(yè)初期有活力，當(dāng)全社會都有活力的時候，自我約束就很重要了，有動力無約束反而成為劣勢。國企是有約束無動力，懶惰的表現(xiàn)。我們公司把資源和體制作了一個調(diào)整，保持動力，把國企的約束力給自己加上。

　　民營企業(yè)管理好自己的欲望，明確好自己的目標(biāo)，合理架構(gòu)組織，認(rèn)真追求績效。無論什么行業(yè)，只要做到這幾點，這個民營企業(yè)都會發(fā)展得很好。民營企業(yè)的組織變革永遠不會停止，要通過變革來不斷地提升發(fā)展空間，創(chuàng)造新的無極限發(fā)展。

　　來源：上海o新o紀(jì)o元o集團

　　作者：馮侖

　　互聯(lián)網(wǎng)時代，傳統(tǒng)企業(yè)如何進行組織變革

　　(注：本文為“慧誠HR學(xué)習(xí)匯”2016.1.19日微課分享內(nèi)容整理而成，文中引用了部分專家講話及公眾號文章的內(nèi)容。)

　　“移動互聯(lián)時代的組織變革”是個比較熱門的話題，我從去年初就開始關(guān)注這方面的理論與實踐動態(tài)。因為這一問題也一直困擾著我，每次在給企業(yè)進行組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的時候都會很糾結(jié)，專家們都說傳統(tǒng)的組織理論已經(jīng)不適用于當(dāng)前的經(jīng)濟形態(tài)。但是，看著那么多的中小企業(yè)職責(zé)不清、配合不力、效率不高，傳統(tǒng)的組織管理都沒做好的企業(yè)，如何進行互聯(lián)網(wǎng)時代組織變革呢?

　　當(dāng)然，每次糾結(jié)到最后，還是沿用傳統(tǒng)的組織優(yōu)化方法，重新設(shè)置部門、梳理職責(zé)和流程……

　　隨著工業(yè)時代向移動互聯(lián)時代轉(zhuǎn)型的深入，我們是時候思考該如何進行組織變革了!否則，可能就是下一撥被淘汰的!

　　互聯(lián)網(wǎng)時代組織變革包含的內(nèi)容比較多，我們今天先來談兩個問題：為什么要進行組織變革以及互聯(lián)網(wǎng)時代組織的特點。

　　一、為什么要進行組織變革?

　　明確為什么要變革，并且達成共識，我們后面的話題才有意義。

　　組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)戰(zhàn)略落地的載體，組織結(jié)構(gòu)會根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略、外部市場環(huán)境、包括人員結(jié)構(gòu)等因素進行調(diào)整。當(dāng)下整個社會形態(tài)正在從工業(yè)時代逐漸過渡到移動互聯(lián)網(wǎng)時代。時代變遷的背后，是生產(chǎn)力、生產(chǎn)關(guān)系深刻變化，進而導(dǎo)致企業(yè)的運行邏輯發(fā)生了根本性的改變，主要體現(xiàn)在兩個方面：

　　第一，在工業(yè)時代，企業(yè)經(jīng)營重心在企業(yè)自身(包括如何提升效率、降低成本等)，偏向于供給，向顧客提供標(biāo)準(zhǔn)化、大眾化、一致化的產(chǎn)品，企業(yè)通過渠道、廣告進行營銷。而移動互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)經(jīng)營重心在顧客，偏向于定制化、個性化和差異化，通過直銷、顧客體驗拉動銷售。

　　第二，工業(yè)時代向互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟時代的轉(zhuǎn)變是整個企業(yè)組織和管理的改變。傳統(tǒng)的企業(yè)組織，是從企業(yè)外部去獲得要素投入，然后向社會輸出產(chǎn)品或勞務(wù)，整個企業(yè)是一個封閉系統(tǒng)。而互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)，就象海爾或者韓都衣舍那樣，整個企業(yè)變成了一個資源平臺，在這個平臺上，通過員工與用戶交互、以及各個企業(yè)之間的互動過程來實現(xiàn)、滿足顧客個性化的需求。

　　這種變化對組織變革的影響是怎樣的呢?我們主要從必要性和可能性兩個維度來看。