公司擴(kuò)大規(guī)模如何解決財(cái)務(wù)管理
公司擴(kuò)大規(guī)模如何解決財(cái)務(wù)管理
公司擴(kuò)大規(guī)模了，這時(shí)候應(yīng)該如何解決財(cái)務(wù)管理的問題呢?想要加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理又是怎么做?小編為你帶來(lái)了“公司擴(kuò)大規(guī)模如何解決財(cái)務(wù)管理”的相關(guān)知識(shí)，這其中也許就有你需要的。
擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，如何增資最省錢?
案例
A公司注冊(cè)資本500萬(wàn)元，由甲、乙公司共同出資成立，其中甲公司持股90%，乙公司持股10%。經(jīng)營(yíng)若干年后，A公司所有者權(quán)益公允價(jià)值5000萬(wàn)元。此時(shí)，為擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模，甲、乙公司決定A公司注冊(cè)資本增加至1500萬(wàn)元，并協(xié)議調(diào)整甲、乙公司兩公司持股比例，即甲公司由持股90%減至30%，乙公司由持股10%提高至70%。
乙公司如何增資最省錢呢?這里總結(jié)了三種增資方式，并簡(jiǎn)析其所得稅處理，以供大家參考。
方案一，甲公司不增資，全部由乙公司出資
這種情況下，相當(dāng)于A公司按原持股比例分配所有者權(quán)益后，加上乙公司增資部分，來(lái)變更雙方持股比例。增資前，按原持股比例，甲公司應(yīng)持有權(quán)益5000×90%=4500萬(wàn)元，乙公司應(yīng)持有權(quán)益5000×10%=500萬(wàn)元。
假設(shè)乙公司單獨(dú)出資X萬(wàn)元，出資后乙公司持股比例70%，得出計(jì)算公式：(500+X)÷(5000+X)×100%=70%,X=10000萬(wàn)元。也就是說(shuō)，在甲公司不增資的情況下，單獨(dú)由乙公司全部出資10000萬(wàn)元，其中1000萬(wàn)元用于增加注冊(cè)資本，即可達(dá)到甲公司占比30%，乙公司占比70%之目的。
此時(shí)，甲公司持有權(quán)益=(5000+10000)×30%=4500萬(wàn)元，與增資前權(quán)益一致，乙公司持有權(quán)益=(5000+10000)×70%=10500萬(wàn)元，較增資前增加權(quán)益10000萬(wàn)元。
方案二，雙方共同增資，再由乙公司進(jìn)行股權(quán)收購(gòu)
A公司注冊(cè)資本增加至1500萬(wàn)元，共需增資1000萬(wàn)元，其中甲公司1000×90%=900萬(wàn)元，乙公司1000×10%=100萬(wàn)元。此時(shí)，A公司所有者權(quán)益為5000+1000=6000萬(wàn)元，其中：甲公司持有權(quán)益6000×90%=5400萬(wàn)元，乙公司持有權(quán)益6000×10%=600萬(wàn)元。
A公司在工商部門辦理增資手續(xù)后，甲公司持股比例為90%，其中占A公司60%股權(quán)由乙公司收購(gòu)，以其對(duì)應(yīng)的賬面所有者權(quán)益計(jì)算，乙公司應(yīng)支付甲公司股權(quán)轉(zhuǎn)讓款6000×60%=3600萬(wàn)元。
股權(quán)收購(gòu)?fù)瓿珊?，A公司仍需再次到工商部門辦理股權(quán)變更手續(xù)。
在此過程中，乙公司累計(jì)發(fā)生資金支付3700萬(wàn)元(3600+100)，甲公司收到股權(quán)轉(zhuǎn)讓款3600萬(wàn)元。
方案三，甲公司放棄增資權(quán)，獲取補(bǔ)償款
根據(jù)方案二，甲公司應(yīng)增資900萬(wàn)元，甲公司賣給乙公司60%股權(quán)所對(duì)應(yīng)的所有者權(quán)益6000×60%=3600萬(wàn)元。一般情況下，甲公司若放棄增資900萬(wàn)元，獲取補(bǔ)償款，必須以其對(duì)應(yīng)的所有者權(quán)益公允價(jià)值為限，取得其中的留存收益，即補(bǔ)償款= 6000×60%-1500×60%=2700萬(wàn)元。在此過程中，乙公司除支付甲公司補(bǔ)償款2700萬(wàn)元外，還須注入資本金1000萬(wàn)元(900+100)，合計(jì)3700萬(wàn)元。然后，A公司持相關(guān)文件到工商部門辦理增資手續(xù)。
乙公司持股比例：按注冊(cè)資本計(jì)算，即((500×10%+1000)÷1500)=70%;或者按所有者權(quán)益公允價(jià)值計(jì)算，由于甲公司放棄增資900萬(wàn)元，并獲取對(duì)應(yīng)的部分權(quán)益2700萬(wàn)元由乙公司補(bǔ)償。因此，當(dāng)乙公司注入資本1000萬(wàn)元以后，其中增資900萬(wàn)元部分，在A公司中對(duì)應(yīng)的所有者權(quán)益2700萬(wàn)元就應(yīng)由乙公司享有。故乙公司持股比例(5000×10%+2700+1000)÷6000=70%。
通過上述三個(gè)方案的比較，可以看出，方案一在保留甲公司原有權(quán)益價(jià)值不變的前提下，乙公司需要支付資金最多，而方案二與方案三則最省錢。
在所得稅處理上，由于方案一是單純?cè)鲑Y，不涉及所得稅問題。方案二和方案三的本質(zhì)是一樣的，都屬于股權(quán)轉(zhuǎn)讓性質(zhì)，只是獲取所得的方式不同而已。因此，甲公司股權(quán)轉(zhuǎn)讓所得=股權(quán)轉(zhuǎn)讓收入-持股成本=3600-1500×60%=2700萬(wàn)元或以收到的補(bǔ)償款金額2700萬(wàn)元，申報(bào)繳納企業(yè)所得稅。
作者：曹善勇
企業(yè)財(cái)務(wù)管理難題該如何解決?
四大難題
難題一：資金管理松散
下屬企業(yè)多頭開戶，集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)資金行為缺乏有效監(jiān)控手段，跑、冒、滴、漏現(xiàn)象難以有效杜絕。部分下屬企業(yè)發(fā)展平穩(wěn)，富余資金形成大量低收益存款;部分下屬企業(yè)面臨重大發(fā)展機(jī)遇，資金缺口嚴(yán)重形成大量高成本貸款;集團(tuán)整體出現(xiàn)“雙高病”。集團(tuán)內(nèi)企業(yè)間大量的往來(lái)通過外部銀行結(jié)算，形成資金體外循環(huán)，耗費(fèi)不少結(jié)算費(fèi)用。各成員企業(yè)分散融資，信用低，融資困難;融入資金各自分散投資，隨意性大，集團(tuán)重大戰(zhàn)略投資缺乏資金保障。從集團(tuán)整體上看，錢從哪里來(lái)?用到那里去?如何提高資金使用效益?三個(gè)問題缺乏有效管理，形成松散局面，難以有效掌握全集團(tuán)資金的存量、流量和流向，整體資金運(yùn)營(yíng)效率和效益普遍偏低。
難題二：預(yù)算管理困難
部分集團(tuán)預(yù)算管理停留在領(lǐng)導(dǎo)和部分財(cái)務(wù)人員的觀念層面，沒有形成有效的規(guī)范。遇到業(yè)績(jī)壓力或者領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注時(shí)預(yù)算管理工作納入階段工作日程，時(shí)過境遷則又束之高閣。部分集團(tuán)形成了初步的預(yù)算管理規(guī)范，但在運(yùn)行過程中困難重重;預(yù)算編制缺乏有效流程和數(shù)字化信息支撐，形成只能依靠領(lǐng)導(dǎo)“拍腦袋”的局面;預(yù)算執(zhí)行過程難以有效的做到“依法辦事”，業(yè)務(wù)發(fā)生時(shí)不知道有沒有預(yù)算;預(yù)算控制缺乏有效監(jiān)控手段，難以有效做到“違法必究”，做預(yù)算與實(shí)績(jī)對(duì)比時(shí)才發(fā)現(xiàn)有些預(yù)算已經(jīng)大突破，部分預(yù)算則沒有執(zhí)行;預(yù)算分析成為“秋后算賬”和“多方談判”，既不能有效促成經(jīng)營(yíng)績(jī)效分析也無(wú)法提升預(yù)算管理效率，往往形成財(cái)務(wù)管理部門與業(yè)務(wù)部門由于對(duì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估差異導(dǎo)致的矛盾。
難題三：集團(tuán)監(jiān)控力度及有效性不足
集團(tuán)日常工作更多的是要求下屬企業(yè)上報(bào)相關(guān)管理信息，根據(jù)分析、國(guó)家政策、集團(tuán)戰(zhàn)略制度規(guī)范等進(jìn)行批復(fù)、指導(dǎo)、下發(fā)新的管理制度規(guī)范等。集團(tuán)基本上處于整體管理和業(yè)務(wù)流程之外，無(wú)法有效參與到管理和業(yè)務(wù)的事前計(jì)劃、事中控制流程中。由于不同下屬企業(yè)執(zhí)行集團(tuán)管理規(guī)范的嚴(yán)格程度和報(bào)送手段的差異，即便事后上報(bào)的信息也很難做到及時(shí)、規(guī)范和準(zhǔn)確，導(dǎo)致集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)監(jiān)控的力度和有效性不足。
難題四：財(cái)務(wù)信息準(zhǔn)確性不高
準(zhǔn)確的集團(tuán)財(cái)務(wù)信息應(yīng)當(dāng)是依據(jù)統(tǒng)一的格式、統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策、統(tǒng)一的時(shí)間節(jié)點(diǎn)做出來(lái)的下屬企業(yè)財(cái)務(wù)信息按專業(yè)方法加工而成的。很難想象下屬企業(yè)科目使用各行其是，財(cái)務(wù)政策五花八門，截止時(shí)間各不相同即便使用了相同的報(bào)表格式、經(jīng)過集團(tuán)財(cái)會(huì)專業(yè)人員用專業(yè)的方法加工而成的信息的準(zhǔn)確性能有多高。即便是這樣，由各企業(yè)財(cái)務(wù)人員的專業(yè)能力存在差異、信息報(bào)送手段存在差異，也難以做到表面準(zhǔn)確性與及時(shí)性。
破解之道
眾多國(guó)內(nèi)知名集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新實(shí)踐表明，破解集團(tuán)財(cái)務(wù)管理四大難題需要依托現(xiàn)代化的信息技術(shù)，基于由戰(zhàn)略、組織和流程決定的管理模式基礎(chǔ)上構(gòu)建一套集團(tuán)管理信息平臺(tái)。
策略一：集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式創(chuàng)新
傳統(tǒng)的記賬型財(cái)務(wù)管理已經(jīng)無(wú)法滿足現(xiàn)代的集團(tuán)管理要求。這也是眾多CEO對(duì)CFO越來(lái)越不滿的重要原因?，F(xiàn)代的集團(tuán)管理要求財(cái)務(wù)管理能夠有效的推動(dòng)戰(zhàn)略的執(zhí)行、監(jiān)控戰(zhàn)略執(zhí)行的過程、發(fā)現(xiàn)和糾正戰(zhàn)略執(zhí)行的偏差、評(píng)估戰(zhàn)略執(zhí)行的結(jié)果。因此，需要?jiǎng)?chuàng)新集團(tuán)管理管理的模式。
從眾多國(guó)內(nèi)知名集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新實(shí)踐中總結(jié)發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)代的集團(tuán)需要的財(cái)務(wù)管理模式是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，通過預(yù)算將集團(tuán)戰(zhàn)略落實(shí)到日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，通過資金管理保持集團(tuán)“心血管”系統(tǒng)正常運(yùn)營(yíng)并與預(yù)算配合監(jiān)控戰(zhàn)略執(zhí)行，通過會(huì)計(jì)核算及時(shí)反映并監(jiān)督日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，通過報(bào)告系統(tǒng)及時(shí)反饋戰(zhàn)略執(zhí)行動(dòng)態(tài)并與預(yù)算對(duì)比評(píng)估戰(zhàn)略執(zhí)行效果。
現(xiàn)代的財(cái)務(wù)管理是一個(gè)成體系的、相互關(guān)聯(lián)的整體，而不是象以往那樣不同部分自成一體、相互割裂。預(yù)算為執(zhí)行、監(jiān)控和報(bào)告評(píng)估提供依據(jù)，會(huì)計(jì)核算為監(jiān)控、報(bào)告、評(píng)估提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，報(bào)告為評(píng)估和決策提供依據(jù)，反過來(lái)又影響預(yù)算、核算的基本內(nèi)容。因此，構(gòu)建這樣一套集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式，必然要以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，基于戰(zhàn)略需要進(jìn)行組織優(yōu)化，并通過流程規(guī)范確定業(yè)務(wù)處理的規(guī)范和權(quán)限。
策略二：構(gòu)建集團(tuán)管理信息平臺(tái)
傳統(tǒng)的手工加電腦方式不能幫助集團(tuán)企業(yè)破解集團(tuán)財(cái)務(wù)管理四大難題。首先，手工加電腦方式不能實(shí)現(xiàn)信息集成。手工加電腦方式有助于日常管理和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的收集和整理，通過分發(fā)也能夠在一定程度上實(shí)現(xiàn)信息的分享，但由于數(shù)據(jù)的收集整理人并不一定是數(shù)據(jù)的使用人，分發(fā)的信息并不一定符合使用人在時(shí)間上和內(nèi)容上的需要。其次，手工加電腦方式不能實(shí)現(xiàn)流程集成。手工加電腦不能實(shí)現(xiàn)流程集成，不同的流程節(jié)點(diǎn)不能通過系統(tǒng)有效的聯(lián)接，仍然是一個(gè)個(gè)孤立的散點(diǎn)，即使通過系統(tǒng)外嚴(yán)格管理的方式仍然難以實(shí)現(xiàn)有效的流程控制。最后，手工加電腦方式也不能實(shí)現(xiàn)人員的集成。人和事仍然是分離的，不通的人通過手工或電腦在處理自己的事，與己相關(guān)的由其它人驅(qū)動(dòng)的事仍然缺乏有效的手段及時(shí)處理，如報(bào)告審批人需要報(bào)告人找到審批人審批人才知道有這件事才能處理。
現(xiàn)代信息技術(shù)已經(jīng)可以為集團(tuán)企業(yè)提供集成的、一體化的管理信息平臺(tái)。首先，它能夠?qū)崿F(xiàn)信息集成。基于一體化設(shè)計(jì)，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系可以很方便的通過科目、人員等基礎(chǔ)資料以及權(quán)限的配置在系統(tǒng)中搭建出來(lái)，由于其基于現(xiàn)代的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)運(yùn)行，數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)及權(quán)限可管理，因此，任何人、任何地點(diǎn)、任何網(wǎng)絡(luò)可支持的方式都能夠方便的訪問到其有權(quán)限的信息。其次，它能夠?qū)崿F(xiàn)流程集成。基于現(xiàn)代工作流技術(shù)，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的各種流程可以很方便的在系統(tǒng)中定義出來(lái)，并且能夠提供有效的流程監(jiān)控工具。最后，它能夠?qū)崿F(xiàn)人員集成?；谛畔⒑土鞒碳?，通過現(xiàn)代的消息發(fā)布技術(shù)，可以根據(jù)事務(wù)處理的確定流程將不同的事分發(fā)給適當(dāng)?shù)娜?，而處理人可以在任何地點(diǎn)通過網(wǎng)絡(luò)支持的任何方式進(jìn)行及時(shí)處理，且由于流程是可監(jiān)控的，流程中的人可以隨時(shí)了解到這件事到了什么樣的處理環(huán)節(jié)，人和事是結(jié)合的。此外，國(guó)內(nèi)最先進(jìn)集團(tuán)管理信息平臺(tái)技術(shù)還針對(duì)中國(guó)的集團(tuán)企業(yè)處于高速發(fā)展的特殊需要提供支撐集團(tuán)業(yè)務(wù)、組織、流程調(diào)整的功能。
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