2017小企業(yè)怎樣管理
小企業(yè)是現(xiàn)在社會的主流，小企業(yè)的老板們都是怎樣管理好員工的呢?管理員工有什么好的方法嗎?小編為你帶來了“小企業(yè)怎樣管理”的相關(guān)知識，這其中也許就有你需要的。
小企業(yè)管理的大智慧
大公司可以用氣派的辦公場所，極具競爭力的薪酬福利，很強的工作自豪感、安全感等吸引并留住人才，而這些資源，小公司都沒有，或者大部分的資源小公司都沒有。
在小企業(yè)，吸引人、留住人靠的不是規(guī)范化的管理平臺，優(yōu)厚的工資待遇等，更多時候一個年輕的求職者愿意加盟到你這家風(fēng)雨飄搖的小公司，愿意與你們這些人一起冒風(fēng)險、風(fēng)雨同舟，很大程度上是因為他認同這個團隊，認同這些管理者，他樂意“追隨”。
讓人心甘情愿的追隨，可不是一件容易的事情。
因此，作為上司，必須具備被“追隨”的品質(zhì)，做人做事成為大家的榜樣。你愿意也好，你不愿意也好;你做得到也罷，你做不到也罷，你都得對自己提出更高的要求，逼迫自己成為一個經(jīng)得起考驗的，值得被追隨的上司，一個言行一致、表里如一的上司。
在小企業(yè)，團隊成員的價值觀一致非常重要。只有價值觀一致的團隊才會有默契;只有價值觀一致的團隊才經(jīng)得起外界的誘惑;只有價值觀一致的團隊才能共同面對風(fēng)雨，不離不棄。
招聘
在小企業(yè)里，招一個人進來，讓一個人離開，對團隊引起的或明或暗的振蕩都不容小窺。
不像大公司，大公司人多，進來一個新人，甚至十個新人，大家可能都沒什么感覺。辭退一個人，或者辭退幾個人也再正常不過。
小企業(yè)不一樣，總共就那么幾個人，或者幾十個人，誰進來了，誰離開了，企業(yè)里人事任免上有任何的風(fēng)吹草動都那么容易被關(guān)注，被放大。
倘若沒招到對的人進來，給團隊帶來的麻煩才剛剛開始;倘若辭退了某個員工，而這個員工站在自己的立場，對企業(yè)又頗有微詞，臨走前還極不職業(yè)的在團隊中散步消極的言論。
那些正埋頭工作的部屬們也許表面上不說什么，但組織氛圍卻會發(fā)生微妙的變化，這細微的變化倘若管理者沒有察覺，很有可能演變?yōu)橐还砂挡氐呢撃芰?，隨時有可能爆發(fā)。
創(chuàng)業(yè)最初的一兩年組建團隊時，我曾信奉賽馬不相馬，看一個求職者條件差不多了就招回來先試用，希望在試用的過程中對他們加強了解，再考慮是否長期留用。但實踐告訴我們，這個辦法通常代價很大。
在招聘現(xiàn)場你感覺該求職者與企業(yè)不太匹配的，就是倉促間帶回來試用了，在實踐中你會發(fā)現(xiàn)還是不合適，倒是這些你拿不準(zhǔn)的新員工在企業(yè)里來來去去，反而影響了那些在職同事們的心態(tài)，甚至隱隱的波及團隊文化。
在招聘現(xiàn)場，觀察一下遞上簡歷的這些年輕人，再逐一問幾個我最關(guān)心的有關(guān)價值觀的問題，基本就可以判斷出他們中的哪幾個適合我們，會干的長久。
倘若現(xiàn)場對某些求職者的感覺不錯，帶回來試用后，多半在實際工作中他們的表現(xiàn)也可圈可點。當(dāng)然偶爾也有偏差，但大部分情況下對這些求職者的判斷準(zhǔn)確率還是相當(dāng)高的。
在多年經(jīng)歷了這么數(shù)十次的招聘后，更是因為在與部屬們的親密共事中，我越來越體會到“找到合適的人上車”無比重要。
因此，有時盡管現(xiàn)階段我們非常需要人才，我還是寧可為了招一個或幾個合適的人不惜跑招聘會幾次，哪怕最終仍然空手而歸，下次再站，不碰到滿意的絕不輕易妥協(xié)，也不會急匆匆的隨便招幾個“人手”回來。
這么多年的經(jīng)歷告訴我，把好招聘這一關(guān)，選對人，特別是選對關(guān)鍵崗位的人，從團隊組建的角度來說，你就成功了一大半。
當(dāng)然，坐在競爭激烈的人才招聘現(xiàn)場，面對那些動輒開出優(yōu)越條件的財大氣粗的大企業(yè)，我們這些小企業(yè)在選人上也不得不妥協(xié)，但我不會妥協(xié)的是對價值觀一致的堅守。
倘若坐在我對面的求職者的價值觀與我們企業(yè)的價值觀有些差異，而且我判斷比較難調(diào)和，不論他自身條件有多么優(yōu)秀，我都不會動心。
企業(yè)愿景
當(dāng)然，把人招進來還只是萬里長征的第一步，如何讓他們安下心來，怎樣把他們放在適合的崗位上，如何引導(dǎo)他們腳踏實地的干下去，就是更難做的功課了。
此時，企業(yè)愿景、企業(yè)目標(biāo)當(dāng)然是最重要的，這是戰(zhàn)略層。
你得讓員工了解，企業(yè)所處的行業(yè)是大有前景的，企業(yè)的前途是光明的，當(dāng)然這絕不是建立在虛無縹緲的“畫餅”上，要讓員工心甘情愿的追隨企業(yè)，特別是對于小企業(yè)的管理者來說，“真誠”無比重要。
不夸大前景，也不害怕困難，與員工坦誠溝通，真誠相對。
在這個過程中，磨煉著管理者的品格，企業(yè)的品格，做人做事的品格，言行一致的品格。
管理者的鏡子
在小企業(yè)里，管理者在員工面前通常是“透明”的，就那么十幾號人，或者幾十號人，每天抬頭不見低頭見。
甚至在你的嬉笑怒罵間，在你工作之余的舉手投足間，員工都可能有意無意的觀察你、揣摩你。
倘若管理者會上說一套，會下做一套，時間稍微一長，員工就都了解了，你說的話就不會再有什么份量了。
私營企業(yè)可不像國有企業(yè)，員工自由度比較高，他可以用腳投票，他不認同你們企業(yè)了，甚至僅僅是不認同你這個直線上司了，他大可以瀟灑的拍拍屁股走人，面對他的翩然離去，你多半也奈何他不得。
從這個角度來說，員工實質(zhì)上是管理者的一面鏡子，作為管理者，你的任何缺點在員工面前都會被放大。
就是你“裝”好也裝不來，日久見人心。
為了能帶出優(yōu)秀的團隊，也為了你個人的成長，你唯一能做的便是不斷修煉自己，做名副其實，值得被部屬追隨的人，讓部屬覺得跟著你，跟著企業(yè)有前途。
這么多年，我也是在部屬的“監(jiān)督”下“茁壯成長”的，從這個角度來說，他們都是我的老師，我的成長離不開他們目光的注視。
中國絕大部分成長中的中小企業(yè)，并不具有完善的管理制度，優(yōu)秀的管理體系，令人稱羨的薪酬福利，企業(yè)發(fā)展的過程中總會有這樣或那樣的問題。
對于管理者來說，帶領(lǐng)部屬達成企業(yè)的目標(biāo)卻是每天最重要的事情，那怎么指揮得動員工呢?如何激發(fā)出員工的內(nèi)在動力呢?
用行政命令壓人?無疑是一次比一次沒有力量;
用管理制度約束人?下屬只會口服心不服，越來越叛逆;
用獎金津貼刺激人?部屬的胃口也會一次比一次大。
其實，論起來，這些都是皮毛。
企業(yè)的問題永遠也解決不完，對于管理者來說，有些問題也不是你能解決的，而企業(yè)的目標(biāo)還是要堅定不移的去達成。此時，作用于團隊成員，非常重要的是來自直線上司你的力量，身體力行，發(fā)揮榜樣的正能量，這是一種無形的、卻相當(dāng)強大的力量。
管理者惟有做一個行的正、坐的穩(wěn)的人，管好自己，言行一致，做部屬心目中的榜樣，在多年的耳濡目染中讓部屬發(fā)自內(nèi)心的敬佩，你在團隊成員中說話才會有份量，你帶的團隊才能有強大執(zhí)行力的文化。
再次重溫稻盛和夫先生說的那句話，“工作是磨煉人品格的最佳場所”。
要想做一個稱職的管理者，要想麾下的團隊具備強而有力的執(zhí)行力文化，我們每個做管理的人不得不反觀自己，從自己做起，自己都做不到的事情，別期望下屬能做到。
從這個角度來說，部屬就是我們這些管理者的鏡子，點亮我們的缺點，讓我們正視自己的缺點，幫助我們不斷完善。
小企業(yè)的人事管理：管事比管人重要
談到人事管理，對于很多小型企業(yè)來說是一個“雞肋”，為什么這樣說呢?去年某化妝品代理公司老總向我咨詢，她的連鎖店面有三十多家，員工近150多人，公司高薪招聘的人力資源經(jīng)理，兩年換了三個，公司卻還一直面臨著人事危機，深受員工流失率高和業(yè)務(wù)水平低下的困擾，問人事管理倒底要如何做才好?這個話題我一時不好回答，出于職業(yè)習(xí)慣我答應(yīng)她先市調(diào)再做出建議，恰好有段時間我在北京出差，對于此事我特意進行了一番調(diào)研。
其實從事咨詢策劃多年，我對人事問題也有所涉及，很多小型企業(yè)都有人事管理上的問題存在，客觀的說對于人事部所承載的工作職能來說，人事部的潛力遠沒有挖掘出來。我認為這不是企業(yè)的原因，而是小型企業(yè)發(fā)展的必然階段所決定的。
小型企業(yè)的公司重心始終是在市場，因此在生存與發(fā)展的權(quán)衡中，人事管理其實一直被邊緣化，我歸納總結(jié)了一些企業(yè)對人事管理的看法，發(fā)現(xiàn)很多老板對人事管理的認知并不多，“雞肋”之說還真的是很形象，認知主要有兩方面：一是標(biāo)桿式：每個企業(yè)都有人力資源部或是人事部，即使沒有，也是辦公室負責(zé)這一職能，人力資源部只是一個員工檔案的保管處，考勤有行政，工資有財務(wù)，業(yè)務(wù)有市場，加上大多數(shù)的業(yè)務(wù)培訓(xùn)還是由銷售部門內(nèi)部完成的，除了入職和離職與員工辦一些手續(xù)外，其他的時間都是兩相不往來，人力資源部只是擔(dān)了一個虛名。二是流程式：有些企業(yè)讓人事部參與市場經(jīng)營和管理，參加業(yè)務(wù)會議和開展多樣的培訓(xùn)，為達成激勵和考核目標(biāo)也有一大堆的有表格和數(shù)據(jù)。
“人力資源部”的概念是在上世紀(jì)末從美國引入的，“資源”開發(fā)上目前我們還做不到，“人力”上的如薪酬、福利，人事檔案管理方面也還行。那么，對于小型企業(yè)中的人事管理應(yīng)當(dāng)做什么?按專業(yè)的hr觀點是要構(gòu)建好人力資源價值鏈(價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配)，為企業(yè)服務(wù)。按一些老板要求就是起碼要解決好員工招聘和培訓(xùn)方面的工作，不能影響公司的正常運營，讓市場部操心?？傊?，要發(fā)揮部門的應(yīng)有職能，關(guān)鍵時候不能“掉鏈子”。
人事，人事，是先人后事，還是先事后人?俗話說，把人管好了，做事就容易了。這種指導(dǎo)思想在很多企業(yè)是這樣執(zhí)行的。但是這樣也是有些問題的，就是我們不能忽視市場環(huán)境的影響和企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀。不客氣的說在相當(dāng)長的一個階段，我們企業(yè)的組織架構(gòu)中“人事部”的定義遠遠比“人力資源部”更能解決問題。先人后事是最終目標(biāo)，先事后人卻是能解決小企業(yè)人才危機的一個管理切入點。
為什么這樣說呢?結(jié)合小企業(yè)的現(xiàn)狀我們就會發(fā)現(xiàn)有幾點共性現(xiàn)象，一是絕大多數(shù)企業(yè)沒有核心競爭力的產(chǎn)品或技術(shù);二是企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃相當(dāng)短線;三是員工基本上沒有歸屬感;四是企業(yè)文化不足以“引導(dǎo)”員工自覺去做事。
解決之道，實用才是正道。
針對于此，我認為，小企業(yè)的人事管理，管事比管人更重要。那么，如何才能管好事，用好人呢?可以考慮以下幾點：
人事架構(gòu)簡單實用
小企業(yè)的人事架構(gòu)一定要簡單明了，不要有太多的等級，一定要做到扁平化管理。如在沃爾瑪，所有員工包括總裁佩帶的工牌都注明“我們的同事創(chuàng)造非凡”，除了名字外，沒有任何職務(wù)標(biāo)注。公司內(nèi)部沒有上下級之分，下屬對上司也直呼其名，營造了一種上下平等、隨意親切的氣氛。此外，老板要敢于打破層級概念，直接深入基層與員工對話，縮短距離，經(jīng)常性地清除中間環(huán)節(jié)的“雜音”。盡量讓員工隨時能接觸到老板。
不要過多強調(diào)培訓(xùn)和溝通，因為它不可能讓員工能主動自覺的去做事，小企業(yè)的企業(yè)文化遠沒有企業(yè)制度好理解，人事管理部門要設(shè)計好工作環(huán)節(jié)和崗位架構(gòu)，以崗定人，以責(zé)任定業(yè)績，以績效定獎懲，就像流水線作業(yè)一樣，形成工作的上下接點，盡可能的激發(fā)于員工的工作積極性，全心全意地投入本職工作即可。
做好人事管理的流程
管事要通過各個環(huán)節(jié)和流程來實施，小企業(yè)內(nèi)部的很多管理職能是不規(guī)范的，一人多崗或是一崗多人現(xiàn)象都會存在，老板一句話比什么都管用。通過流程管事的目的就是要減少對人的依賴，降低人力成本，同時也能減少員工犯錯誤。俗話說對事不對人就是這個道理。管事是以結(jié)果評價，不是以對錯評價，事情做好了，問題解決了，工作才算完成，最始是在管事的過程中讓組織目標(biāo)和個人目標(biāo)合二為一。
如小企業(yè)的人員流動量大，人事管理上就得不停地招聘新人，新員工可能是老員工推薦的，或是老總特招的，或是店面自主安排的，新人招進來要不要系統(tǒng)培訓(xùn)，制度考核?好不容易才上崗，這個員工又提交了辭職信。怎么辦?通過做管事管理，就可以減少一定的隨機性，強調(diào)流程化，首先按公司要求制定用人要求，考核流程和崗前引導(dǎo)，盡量尋找能符合工作要求的員工勝任崗位，平等并尊重每個人，確保員工都能得到企業(yè)資源并有權(quán)利運用這些資源。
對事情要負責(zé)
培訓(xùn)的目的是為企業(yè)服務(wù)，培訓(xùn)的切入點是要讓員工能接受并認同，因此，小企業(yè)的人事管理，一定要對事情負責(zé)。因此人事部門可以讓一線員工提出培訓(xùn)計劃，由人事部進行引導(dǎo)培訓(xùn)，交叉培訓(xùn)(讓不同部門的員工交叉學(xué)習(xí)，以獲得更多的職業(yè)技能)。另是可以讓員工定期提出人事管理建議，使人事管理達成雙向溝通，讓員工知曉公司的人事流程，根據(jù)本部門和本崗位的工作特點制定相應(yīng)的人事管理方式，以達到效果為人事出發(fā)點，才可保證政令暢通。
此外，對于做事來說，做就是做到位。人事管理更多是要體現(xiàn)在實用上，一定要設(shè)計好符合本企業(yè)經(jīng)營的管理進方式，如對于前文的化妝品連鎖，我是這樣建議的，一;做好“補位”管理：從入職開始，公司員工就要形成“補位”機制，在職的每個員工都要有ab兩個崗位經(jīng)歷，不管是行政，還是財務(wù)，經(jīng)理還是司機，在某工作人手不足時，一定要頂上去，平常即使人手充足也要進行這樣的崗位輪換，“補位”考核與當(dāng)月業(yè)績直接掛鉤。二：進行命名培訓(xùn)：定期評選業(yè)績明星，一方面做好業(yè)績明星的激勵和技能崗位晉升。另一方面總結(jié)提煉成功者的銷售技巧和方法，形成公司標(biāo)準(zhǔn)化教案，教案就用該員工的名字命名，向全公司普及和推廣。
總之，小企業(yè)以目標(biāo)和方法為人事管理重心，通過制度和流程的硬性指標(biāo)不斷塑造員工的自覺性和自律認知，以做到，做好，做到位不斷提高員工的單兵作戰(zhàn)能力，優(yōu)化崗位流程，這樣才能促使管理平臺的不斷升級。
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