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2016如何管理好自己的公司財(cái)務(wù)部門

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2016如何管理好自己的公司財(cái)務(wù)部門

  公司的財(cái)務(wù)部門是很重要的一環(huán),領(lǐng)導(dǎo)是如何管理公司財(cái)務(wù)的呢?公司財(cái)務(wù)現(xiàn)在有什么管理好方法?小編為你帶來了“如何管理公司財(cái)務(wù)”的相關(guān)知識,這其中也許就有你需要的。

  如何管理好公司財(cái)務(wù)?

  01取得老板的信任

  一個好的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人,想做好財(cái)務(wù)工作,首先要和老板打好關(guān)系。我不是教你跟老板喝酒吃飯、稱兄道弟,而是你必須讓老板認(rèn)識到財(cái)務(wù)工作對于公司經(jīng)營的重要作用,并且在工作規(guī)劃上和他達(dá)成共識,只有這樣,才能讓老板認(rèn)可你的你能力,并且為你提供支持。

  02處理好和其他公司內(nèi)、外部門的關(guān)系

  老板固然重要,但是和其他公司內(nèi)、外部門的關(guān)系也是不可忽視的。在大部分的工作中,和人打交道是必不可少的一環(huán)。處理好財(cái)務(wù)部門和公司其他內(nèi)、外部門的關(guān)系,在財(cái)務(wù)工作中有著非常重要的作用。

  銀行、稅務(wù)、財(cái)政等部門是財(cái)務(wù)部門需要重點(diǎn)處理好的外部關(guān)系。

  財(cái)務(wù)部門需要重點(diǎn)處理的外部關(guān)系,主要包括銀行、稅務(wù)、財(cái)政等部門的關(guān)系。信貸政策信息以及本行的投放趨向信息找銀行絕對靠譜,最新的稅務(wù)政策、財(cái)政信息有稅務(wù)局和財(cái)政局就夠了,和他們保持良好的互動,財(cái)務(wù)工作就輕松了很多。

  公司內(nèi)部部門的關(guān)系也是必須維護(hù)好的。

  同在一個公司,大家都是同事,抬頭不見低頭見,只有時常保持交流,合作起來才更簡單。很多時候財(cái)務(wù)部門制定的財(cái)務(wù)制度沒能很好地實(shí)施,最重要的原因之一就是財(cái)務(wù)部門和其他部門之間沒有溝通好制度內(nèi)容,讓其他部門覺得財(cái)務(wù)制度是在給大家“找麻煩”。因此,和其他部門保持良性溝通,是處理好業(yè)務(wù)關(guān)系的關(guān)鍵。

  03做好財(cái)務(wù)的保障工作

  財(cái)務(wù)工作雖然是一項(xiàng)“管理”類型的工作,卻也是需要“后勤保障”的。想維護(hù)好公司的財(cái)務(wù),需要做好以下四點(diǎn)。

  1.建立完善的財(cái)務(wù)制度,包括賬務(wù)處理流程、發(fā)貨和應(yīng)收款管理流程、應(yīng)付款入賬和核對流程、資產(chǎn)盤點(diǎn)制度、資金管理制度等。只有把工作流程化,才能夠保障整體財(cái)務(wù)工作的有序運(yùn)作,降低經(jīng)營風(fēng)險的概率。

  2.建立一套科學(xué)的工作考核制度,提高工作效率。財(cái)務(wù)工作是非常嚴(yán)謹(jǐn)、細(xì)致的,財(cái)務(wù)人員手中拿是公司的錢,容不得半點(diǎn)差錯。在這種情況下,就需要一套行之有效的考核制度,嚴(yán)格要求財(cái)務(wù)人員的工作質(zhì)量、提高整體工作效率。

  3.建立一套成熟的資金管理制度。在很多公司里,財(cái)務(wù)部門內(nèi)部都會分為會計(jì)核算和資金核算兩個部門。從工作內(nèi)容上看,一個更注重內(nèi)在的財(cái)務(wù)處理,一個更傾向于外在的資金融通,兩個職能部門都是財(cái)務(wù)工作的重點(diǎn)。如果這兩個部門沒有擺正自己的位置,會造成財(cái)務(wù)工作的不順暢。因此,建立一套成熟的資金管理制度,平衡兩者之間的關(guān)系,在財(cái)務(wù)工作中尤為重要。

  4.財(cái)務(wù)工作要抓住重點(diǎn)。發(fā)貨與應(yīng)收款的管理、采購與應(yīng)付款的管理、資產(chǎn)的動態(tài)管理、財(cái)務(wù)和經(jīng)營風(fēng)險管理這四個點(diǎn)代表了目前比較典型的工作重點(diǎn),做好這些,你的財(cái)務(wù)工作就算是比較成功了。

  財(cái)務(wù)人員必知的財(cái)務(wù)管理八大陷阱!

  1陷阱:財(cái)務(wù)與會計(jì)關(guān)系混淆

  盡管現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)建立了現(xiàn)代企業(yè)制度,但是一些國有企業(yè),甚至一些上市公司中的財(cái)會人員還會把財(cái)務(wù)與會計(jì)混為一談,他們認(rèn)為財(cái)會部門只不過是單純的核算中心,提供財(cái)務(wù)信息而已,對于財(cái)務(wù)管理工作與會計(jì)工作是分是合的態(tài)度模棱兩可,混淆不清。

  目前,學(xué)術(shù)界對于財(cái)務(wù)管理與會計(jì)的關(guān)系,也有不一致的看法,主要有三種觀點(diǎn),即大會計(jì)觀、大財(cái)務(wù)觀、財(cái)務(wù)與會計(jì)并列觀。三種觀點(diǎn)的相同之處是都承認(rèn)財(cái)務(wù)管理與會計(jì)不是一回事。至于兩者是包含關(guān)系,還是并列關(guān)系,則仁者見仁、智者見智。

  2陷阱:利潤至上主義

  從財(cái)務(wù)管理的教科書上看,這不是一個是否可以選擇其一的問題,而是一個歷史的發(fā)展過程。從根本上講,社會主義企業(yè)的目標(biāo)是通過企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動創(chuàng)造出更多的財(cái)富,最大限度的滿足全體人民物質(zhì)和文化生活的需要。但是,由于生產(chǎn)力發(fā)展的階段和水平不同,在體現(xiàn)上述根本目標(biāo)的同時,就有不同的表現(xiàn)形式,即我們已經(jīng)經(jīng)歷了以總產(chǎn)值最大化為目標(biāo)、以利潤最大化為目標(biāo)、以股東財(cái)富最大化為目標(biāo)、以企業(yè)價值最大化為目標(biāo)等四個過程?,F(xiàn)在,民營企業(yè)、外資企業(yè)、中外合資企業(yè)都把利潤理解為企業(yè)財(cái)富,把企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)不是定位在企業(yè)價值最大化上,而是定位為企業(yè)利潤最大化上,以為利潤越多,企業(yè)的財(cái)富增加就越多。

  但是國有大中型企業(yè)、上市公司也同樣存在這樣的觀念性誤區(qū),比如一些企業(yè)管理者為了利潤而趕潮流、追熱點(diǎn),為追求企業(yè)長期利潤最大化而做出錯誤決策,從而忽視了企業(yè)的社會利益、員工利益、債權(quán)人利益、債務(wù)人利益、消費(fèi)者利益和投資者利益,偏離了企業(yè)的總目標(biāo)要求。企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)是企業(yè)理財(cái)活動所要達(dá)到的目的,是企業(yè)系統(tǒng)良性循環(huán)的前提條件,也是評價企業(yè)財(cái)務(wù)活動是否合理的標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)價值最大化必須是我們堅(jiān)定不移的追求和目標(biāo)。

  3陷阱:財(cái)務(wù)與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)

  在我們深化經(jīng)濟(jì)體制改革的過程中,原來的國有大中型企業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)變成了集團(tuán)公司,其財(cái)務(wù)關(guān)系也是五花八門,總公司與分公司之間有獨(dú)立法人的、有統(tǒng)一核算的、有承包制的等等,這樣企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之間就非常容易產(chǎn)生不一致的現(xiàn)象。其結(jié)果是:企業(yè)中相關(guān)部門無所適從,無法協(xié)調(diào)好各種財(cái)務(wù)關(guān)系,無法讓人知道是否實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)目標(biāo),無法對員工產(chǎn)生激勵與約束作用,無法開展有效的業(yè)績評價;極易導(dǎo)致企業(yè)投資決策失誤,難以防范諸如收支性財(cái)務(wù)風(fēng)險、現(xiàn)金流量財(cái)務(wù)風(fēng)險、籌資性財(cái)務(wù)風(fēng)險,從而最大限度的提高投資報酬率和資產(chǎn)利用率;會使企業(yè)各部門從各自的單位出發(fā),忽視企業(yè)的整體戰(zhàn)略,造成企業(yè)力量的分散,降低企業(yè)資源的利用效率和抗風(fēng)險的整體能力。

  所以在企業(yè)管理中,戰(zhàn)略的選擇和實(shí)施是企業(yè)的根本利益所在,戰(zhàn)略的需要高于一切。企業(yè)財(cái)務(wù)管理必須要根據(jù)企業(yè)總目標(biāo)的要求,配合企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施,提出切合實(shí)際的企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo),使企業(yè)財(cái)務(wù)管理在外部法律環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化時,不要做出錯誤的財(cái)務(wù)決策和財(cái)務(wù)計(jì)劃,盡量避免因企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的不統(tǒng)一而造成的資源浪費(fèi)和經(jīng)濟(jì)效益下降。

  4陷阱:融資亂局

  資本結(jié)構(gòu)是指企業(yè)的股票(普通股和優(yōu)先股)、債券、銀行借款和留存收益等比例關(guān)系,因其會直接影響企業(yè)的所有者權(quán)益,所以不同性質(zhì)的企業(yè)就會采取不同的態(tài)度。比如,現(xiàn)在一些上市公司就比較偏好股權(quán)融資,發(fā)行債券和銀行借款有一個還本付息的壓力,而發(fā)行股票,就算虧的一塌糊涂也無所謂,這種企業(yè)的普遍心態(tài)是:反正你是小股東,能奈我何?

  與之相反的是,一些中小企業(yè)則喜歡債權(quán)融資。他們在不具有償債能力的前提下,采取了風(fēng)險較大的負(fù)債經(jīng)營戰(zhàn)略,企圖以此來促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展和規(guī)模的擴(kuò)大,從而使一個有贏利的企業(yè)變成了把利潤填補(bǔ)了還本付息的虧損企業(yè)。

  從理論上來看,企業(yè)利用債務(wù)進(jìn)行負(fù)債經(jīng)營,可以降低企業(yè)綜合成本,獲取財(cái)務(wù)杠桿利益,減少財(cái)務(wù)風(fēng)險。但如果在沒有掌握好負(fù)債的規(guī)模、利率和期限的情況下,就根據(jù)個人的偏好來估計(jì)投資項(xiàng)目的贏利性,對這種很少考慮投資項(xiàng)目的難度和風(fēng)險,考慮全部資金的利潤率是否高于借款利率,同時又在進(jìn)行融資時不善于注意合理的組合,不注意收益與成本的配比,不注意形成合理的資本結(jié)構(gòu),不注意負(fù)債時間結(jié)構(gòu)的決策,往往會給企業(yè)帶來很大的風(fēng)險。一般而言,負(fù)債經(jīng)營的前提條件是企業(yè)產(chǎn)品的銷路非常好,產(chǎn)品供不應(yīng)求,這樣才可能獲取財(cái)務(wù)杠桿利益。

  總之,融資問題在我國經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)軌時期,即目前還不能完全按照西方的財(cái)務(wù)管理理論來生搬硬套地去運(yùn)用,現(xiàn)在一般的非上市公司還不允許發(fā)行股票和債券,一般的中小企業(yè)、民營企業(yè)從銀行貸款還有許多障礙,上市公司的確尚需進(jìn)一步的規(guī)范。

  5陷阱:預(yù)算管理職能缺失

  從財(cái)務(wù)預(yù)算管理方面看,對涉及企業(yè)內(nèi)外各種經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象的財(cái)務(wù)預(yù)算管理方法,在許多企業(yè)并沒有得到實(shí)際應(yīng)用,普遍存在著對預(yù)算管理不甚了解,或財(cái)務(wù)預(yù)算管理流于形式,或只注重預(yù)算本身的計(jì)劃、協(xié)調(diào)和控制的功能,不注重發(fā)揮預(yù)算管理在其他方面作用的現(xiàn)象,致使不能通過財(cái)務(wù)預(yù)算管理,正確處理與企業(yè)戰(zhàn)略管理、企業(yè)績效評價、企業(yè)資源分配、企業(yè)風(fēng)險控制和提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)系,把握好財(cái)務(wù)管理的正確目標(biāo)和方向。

  從財(cái)務(wù)成本管理方面看,許多企業(yè)不能以從產(chǎn)品為重心轉(zhuǎn)向以作業(yè)為重心,致使財(cái)務(wù)成本控制的視角還沒有從傳統(tǒng)的降低成本的初級形態(tài)轉(zhuǎn)移到成本計(jì)劃、成本預(yù)算、優(yōu)化配置資源、合理的成本、事前預(yù)防重于事后調(diào)整,以及重組生產(chǎn)流程方面上來。

  從企業(yè)績效評價方面看,目前仍停留在使用基于利潤的業(yè)績評價方法上,評價企業(yè)業(yè)績?nèi)圆捎媚切┎荒芊从吵杀净蛸Y本費(fèi)用,不能反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的最終盈利或價值的指標(biāo),諸如權(quán)益報酬率、總資產(chǎn)報酬率、每股收益等,在現(xiàn)有財(cái)務(wù)評價指標(biāo)體系中缺少對技術(shù)創(chuàng)新能力的評估指標(biāo),尤其是目前已被世界一流公司用于業(yè)績考核與評價的附加經(jīng)濟(jì)價值,更是很少進(jìn)行深入的研究,從而制約了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施,影響企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

  6陷阱:多元化理財(cái)陷阱

  不少企業(yè)當(dāng)財(cái)務(wù)勢力和規(guī)模擴(kuò)大之后,財(cái)務(wù)管理人員就熱衷于多元化理財(cái),忘記了這其中存在的巨大風(fēng)險。在他們已經(jīng)發(fā)熱的頭腦里只記得“不能把雞蛋放在一個籃子里”,可是另一個籃子是什么樣子?你熟悉嗎?放得進(jìn)去嗎?放進(jìn)去會是什么結(jié)果呢?他們往往在不掌握新擴(kuò)張領(lǐng)域的相關(guān)基礎(chǔ)知識、基本經(jīng)驗(yàn)和基本技巧、沒有處理好新建立的各種關(guān)系,不具有進(jìn)入新領(lǐng)域的財(cái)務(wù)管理骨干,不具備足夠的資金、時間和人力資源等等相關(guān)條件的情況下,就盲目進(jìn)行多元化擴(kuò)張。這種不根據(jù)企業(yè)的特點(diǎn)結(jié)合社會發(fā)展,守好企業(yè)根據(jù)地的盲目擴(kuò)大行為,常常會落入多元化擴(kuò)張的陷阱,并由此造成企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模后,由于組織機(jī)構(gòu)的變化和膨脹、職能部門的增加和復(fù)雜化而患上“大企業(yè)病”,造成扯皮、排擠、內(nèi)耗等因素相應(yīng)增加,以及出現(xiàn)各部門爭預(yù)算指標(biāo)、爭投資以及各自為政等現(xiàn)象,往往是人為的造成了企業(yè)資源的浪費(fèi)和經(jīng)濟(jì)效益下降。

  7陷阱:內(nèi)部審計(jì)徒有其表

  現(xiàn)在有相當(dāng)一部分小型企業(yè)沒有建立起內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu),已經(jīng)建立內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)的企業(yè)(包括一些上市公司),內(nèi)審也只是對廠長經(jīng)理負(fù)責(zé),即按照廠長或經(jīng)理的授權(quán),對于有問題的或者是不太信任的下屬進(jìn)行審計(jì),對于同級和上一級的監(jiān)督顯然沒有作用和意義。審計(jì)的地位無法超然獨(dú)立,難以充分發(fā)揮應(yīng)有的作用。由于國有企業(yè)所有者缺位,同時內(nèi)部審計(jì)又代表企業(yè)高層經(jīng)理人監(jiān)督其下屬,因而形成了雙重身份(即內(nèi)部審計(jì)既代表國家監(jiān)督企業(yè),又代表企業(yè)高層監(jiān)督其下屬),這種定位上的重疊和偏差,必然會導(dǎo)致內(nèi)部審計(jì)的獨(dú)立性不強(qiáng),即這種內(nèi)審組織體制往往因?yàn)榇嬖谥骊P(guān)系制約其權(quán)威性的問題,而使內(nèi)審機(jī)構(gòu)及其人員的工作獨(dú)立性比較弱,他們不能客觀、真實(shí)、公正、深入地開展工作,即使做出了審計(jì)處理決定也會因管理體制上的制約而得不到有效的貫徹執(zhí)行。

  西方國家企業(yè)內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)的運(yùn)作情況是,審計(jì)委員會是董事會內(nèi)的一個分會,是一個獨(dú)立于企業(yè)經(jīng)營者的專門機(jī)構(gòu),其職能主要是負(fù)責(zé)聘請外部審計(jì)人員對企業(yè)的財(cái)務(wù)報表進(jìn)行審計(jì),對內(nèi)部審計(jì)進(jìn)行監(jiān)督,通過對內(nèi)部審計(jì)的組織形式、章程、預(yù)算、人事、工作計(jì)劃和審計(jì)結(jié)果等進(jìn)行復(fù)核,以此提高內(nèi)審部門的獨(dú)立性,進(jìn)而提高內(nèi)審效率。 西方國家的企業(yè)審計(jì)委員會是提高我國國有企業(yè)內(nèi)部審計(jì)獨(dú)立性的一個值得借鑒的模式。我們的企業(yè)也應(yīng)設(shè)立審計(jì)委員會來領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)審工作,增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)審的獨(dú)立性和權(quán)威性。

  目前我國尚未頒布統(tǒng)一的內(nèi)審執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn),這樣內(nèi)審人員只能依據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)和知識水平來進(jìn)行分析和判斷,從而導(dǎo)致了審計(jì)結(jié)論具有一定程度的隨意性,增大了審計(jì)風(fēng)險。所以必須制定內(nèi)審準(zhǔn)則,減少企業(yè)內(nèi)審的隨意性。內(nèi)審部門的負(fù)責(zé)人必須能和董事會、國資委建立起直接交流信息的機(jī)制,并直接向董事會和國資委提交書面工作報告,形成對企業(yè)經(jīng)理人的制衡機(jī)制。內(nèi)審負(fù)責(zé)人的任免權(quán)應(yīng)屬于董事會或國資委。內(nèi)審人員不得承擔(dān)經(jīng)營責(zé)任,不能參與內(nèi)部控制系統(tǒng)的設(shè)計(jì)、安裝和執(zhí)行。內(nèi)審人員應(yīng)定期輪換,長期負(fù)責(zé)某一管理職能或部門的審計(jì)工作也會使審計(jì)者與被審計(jì)者的關(guān)系產(chǎn)生微妙變化,所以定期輪換可以從組織上保障內(nèi)審人員的獨(dú)立性。

  8陷阱:管理工作方式滯后

  在當(dāng)前市場競爭日益激烈的情況下,企業(yè)財(cái)務(wù)管理者要想獲得成功,必須要不失時機(jī)的改變財(cái)務(wù)管理的工作方式,使財(cái)務(wù)管理由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的手工模式向市場經(jīng)濟(jì)體制的現(xiàn)代化、信息化模式轉(zhuǎn)變;企業(yè)的財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)也要進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整,通過修訂各種財(cái)務(wù)管理制度,明確權(quán)責(zé)關(guān)系,改變傳統(tǒng)的財(cái)會合一的機(jī)構(gòu)設(shè)置,適當(dāng)加強(qiáng)組織的溝通與協(xié)作,搭建起財(cái)務(wù)、管理信息平臺,并使財(cái)務(wù)管理能夠主動地支持企業(yè)的再生產(chǎn)過程,貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營事前、事中、事后的全過程,為企業(yè)正確進(jìn)行各項(xiàng)決策和防范風(fēng)險控制創(chuàng)造良好的條件。

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