初創(chuàng)企業(yè)如何解決未來的內(nèi)部溝通

　　從2014年春天開始，URX 團隊已經(jīng)擴大到了 20 人，馬上就可以進行快速擴張、快速增員的階段。但是，URX 的總裁 John Milinovich 為什么每天晚上都無法入睡?因為他正在想方設(shè)法讓 URX 的內(nèi)部溝通能在企業(yè)規(guī)模擴大之后依舊像小團隊一樣高效，而不是像其他創(chuàng)業(yè)企業(yè)一樣“崩潰”。在科技創(chuàng)業(yè)圈里，有很多剛剛準備騰飛的企業(yè)在擴大規(guī)模之后內(nèi)部溝通「垮塌」。因為公司發(fā)展的太快，規(guī)模越來越大，員工不知道該如何是好，產(chǎn)品勢必也會受到影響。Milinovich 決定讓自己的企業(yè)避開這種結(jié)局。

　　要想避開內(nèi)部溝通崩潰的問題，他必須先去見見自己的投資者和導(dǎo)師，這些人都是有經(jīng)驗的創(chuàng)業(yè)者，讓他們?yōu)楣颈３中畔惩ㄖ更c迷津。Milinovich 認為：如果個人能夠努力進行自我提升，那么企業(yè)也可以。為此，他準備了四種策略來讓 URX 應(yīng)對企業(yè)擴大后內(nèi)部溝通崩潰的問題。

　　唱反調(diào)時間

　　從公司創(chuàng)辦初期開始，Milinovich 和聯(lián)合創(chuàng)始人就優(yōu)先錄用「愿意給予、接受批評」的人。有時候，他們在招聘的過程中會設(shè)計一些批評的機會，這樣可以找出最合適的人。他們想聘用對于 URX 至關(guān)重要的員工，能夠建設(shè)性地接受別人批評的員工。但是作為企業(yè)，也得有一個地方來讓自己反思，接受批評。公司里每個員工辛勤工作時刻不停，幾乎沒有時間來反思做對了什么、做錯了什么。

　　于是，他們就想出了一個「唱反調(diào)時間」。每個周五的下午，團隊全體成員集中在一起，每個人都可以在這里分享自己的觀點、傳播負能量、咨詢問題，所有人都可以將他們要做的事情完全顛倒過來思考。之所以是「唱反調(diào)」，就是要讓員工說出想法，討論熱點話題。用 Milinovich 的話說就是：「這個時間里，所有人不僅允許把事情弄得亂七八糟，還讓他們大聲喊出來。這個時間還可以讓員工不把責任自己一個人扛著。

　　「唱反調(diào)時間」用來解決 URX 出現(xiàn)的任何工作問題，從一名特殊的客戶到股權(quán)分配，從福利到假期政策等。在這個時間里，員工可以敞開心扉，探討他們對公司債券、股權(quán)等內(nèi)容的看法。

　　最好的組織不僅僅能征求到建設(shè)性的反饋，還要能按照反饋來做。

　　Milinovich 說，「我們告訴員工在辦公室門口時檢查自我意識，企業(yè)也要這么做?！筓RX 有一個領(lǐng)導(dǎo)小隊，他們負責接管問題然后做出有意義的回應(yīng)(即便需要做額外的調(diào)查或?qū)Ξa(chǎn)品進行改變)。

　　我們希望員工在進入辦公室辦公的時候，能表達自己的感受，而不是把事一個人扛著。這樣做只是想把企業(yè)做好。比如說，我們有一名員工在度假之后發(fā)現(xiàn)融資團隊從來沒有放過假，他對此事感到很愧疚，而當時企業(yè)也沒有完善的休假制度。隨后，我們就問了還有沒有人跟他一樣感到愧疚，然后安排時間和他們一起制定了一個詳細的休假制度。這樣做，可以把對一件事情最有激情的人聚集在一起來解決這件事。

　　「唱反調(diào)時間」規(guī)定為 1 小時，所以有問題要問或者要發(fā)表觀點的員工要勇敢地站出來說，對問題有答案的人可以在事件結(jié)束之后立刻解決或者多花點時間來解決。

　　領(lǐng)導(dǎo)團隊會利用 Google Moderator 來收集問題和主題，估算時間的花費。如果我們知道有 10 個問題，那么每個問題就要控制在 5-6 分鐘。

　　所有在「唱反調(diào)時間」里提出的問題都會記錄在 URX 的內(nèi)部百科中，在這個百科中可以找到答案、采取行動、讓員工對于變化有所了解。只要一件事情結(jié)束了，百科中這個條目就會更新，最后會被標注為完成。公司內(nèi)部的人都可以清楚地知道公司發(fā)生了什么事情。不管你是誰，都可以看到是誰被分配到一個詞條上，以及他們是否選擇對了詞條。

　　唱反調(diào)時間」也讓新員工快速地了解 URX 的反饋加速模式。新照片的員工從第一周開始就要參加「唱反調(diào)時間」，URX 總裁也說達到了預(yù)期的效果，因為「員工剛加入公司就立即參與進來。新人的加入帶來新鮮的目光，愿意以新手的身份大膽地問一些不熟悉的問題。我們知道，這將成為并永遠成為我們企業(yè)文化的基石。

　　當然，唱反調(diào)結(jié)束之后會進入一個慶祝時間，無論事情大小，都可以慶祝。Milinovich 知道在一周就快結(jié)束的時候有必要來一點積極的、充滿能量的內(nèi)容。不管前面的 1 小時有多么負能量，這個時間里，員工都可以來慶祝自己的勝利，恭喜自己的同事，讓別人認可自己的工作。批評和表揚這么緊密地團結(jié)在一起會產(chǎn)生復(fù)合效應(yīng)，帶來透明獎勵。

　　科技談話

　　URX 的一個核心原則就是終生學習。這個理念是想創(chuàng)造一個理想的公司，它比所有人的知識的總和都偉大，能夠動員所有員工來拓展他們個人的能力。

　　Milinovich 說：我們對學習的看法已經(jīng)超越了如何讓員工更好的工作或者是從錯誤中學習，而是以知識為名進行學習。

　　整個團隊一般會在午飯時被邀請去參加科技談話，一周數(shù)次。談話中會有一個人來教授團隊的其他成員，內(nèi)容可能與他們正在做的一個項目、展示或者感興趣的相關(guān)主題有關(guān)。在過去的兩周內(nèi)，科技談話里涉及了 Python 編程、Google Glass 產(chǎn)品演示以及如何獲取早期用戶等。雖然說這種談話都是可去可不去的，但是這種形式的談話還是吸引了很多人去聽。

　　這種策略的一個好處就是讓員工獲得「教師」的雙重身份。許多人愿意花時間和經(jīng)理來準備討論的材料，對于不了解的人也愿意耐心給他們講解。對于那些在特殊功能區(qū)域的員工來說，能夠展示、教學、指導(dǎo)給了他們生涯新的工具，無論是在 URX 還是去了別的公司。

　　Milinovich 說：我們希望鼓勵團隊能深入了解在做什么，無論是對 URX 本身還是對大的技術(shù)挑戰(zhàn)還是從市場得來的反饋等?？萍颊勗拰⒄麄€團隊帶到一起，讓員工可以展示出他們其他的才能。

　　這種談話加強了公司技術(shù)團隊和商業(yè)團隊之間的溝通交流。很少有機會能讓這兩批人在項目上互動，所以科技談話給他們提供了可以在一個主題上交談的機會。讓全公司能對挑戰(zhàn)有一個大致的了解之后會造成一個有趣的想象，那就是公司上下能齊心協(xié)力想出技術(shù)、產(chǎn)品和銷售過程如何取悅、服務(wù)消費者。在很多情況下，回答問題的答案會給公司帶來新的想法。

　　我們將團隊天生的好奇心當成競爭優(yōu)勢，它能幫助我們創(chuàng)造新的市場。

　　說好的談話

　　我最重要的工作是做成一個反饋循環(huán)，一個在產(chǎn)品、市場和團隊之間的反饋循環(huán)，」Milinovich 說，「這樣，我們建立起了快速發(fā)展的企業(yè)文化。

　　Milinovich 說的也就是一對一談話。Milinovich 計劃跟每個員工都單獨談話，還承諾會持續(xù)到可見的未來，即便公司員工超過 100 人。或許 Milinovich 要重新安排自己的日程表，但是他說這樣做保留了他和公司的核心價值。

　　除了和 Milinovich 的單獨對話之外，所有 URX 技術(shù)團隊的成員都要和 CTO、聯(lián)合創(chuàng)始人 Andrew Look 一對一談話?，F(xiàn)在，這種技術(shù)層面的一對一談話每兩周進行一次，Milinovich 和商業(yè)團隊成員的一對一談話每周一次。

　　在『唱反調(diào)時間』里有的員工可能覺得問題還沒有大到可以說出來，但這些事情以后可能會變成大問題。我和 Andrew 都覺得一對一談話要在一個安全、保密的環(huán)境中進行，讓他們敞開心扉把工作中、工作外的事情都說一說，這段時間內(nèi)他們可以隨心所欲。

　　開始一對一談話最常用的是『你心里在想什么?』

　　Milinovich 說，雖然這是一個簡單的問題，但你會被答案的范圍和深度所震驚。有些人會深入地跟你講他們在工作中遇到的技術(shù)問題。有些時候，他們會說出一些生活中、社會關(guān)系中、身體上正在干擾他們專心工作的事情，我們給了他們掏心窩的時間。很多時候，員工會遇到如何克服問題或者跳出來思考的情況。在這種情況下，我們希望員工能毫無保留地說出來，好讓我們幫助他們。

　　絕大多數(shù)情況下，員工都想知道他們做的工作能否讓公司成功，他們還能提供一些比 CEO、CTO 更好的觀點，比如說如何操作、需要什么、如何幫助等等。這就是為什么我要和每個人都見一面的原因，只有他們跟我談話之后，抓住公司的脈搏，找到公司前進過程中他們可以處的合適位置。

　　沒人愿意在充滿戒心的環(huán)境中工作。我們的目標就是讓他們盡早地放下戒心。

　　想讓別人掏心窩，自己得先把心里話說出來，Milinovich 說到。他自己是一個極度開放、誠實的人，他愿意公開自己遇到的問題、對企業(yè)業(yè)務(wù)的擔心，都可以對公司上下所有人說。

　　當 URX 已經(jīng)有 9、10 名員工時，我第一次知道了整個公司可以因為我的情緒而發(fā)生變化。當我壓力過大的時候，員工會過來跟我說他們壓力也很大。這提醒了我，原來我的感受可以影響每個人。

　　這種常見的現(xiàn)象很多創(chuàng)業(yè)者都沒有注意到，一個簡單的動作或者聲調(diào)的變化都可能帶來焦慮、不安甚至是公司內(nèi)部的混亂。通過一對一的談話，Milinovich 可以直率地跟別人交流，確保每句話、每個動作都能清楚地傳達。尤其是在一些我不是很自信的事情上，這種做法尤其重要。一對一談話給了我詳細解釋事情的機會，也讓我樂于和這群人在 URX 一起解決問題。

　　當有人在談話時說了一個專業(yè)問題或者疑惑，Milinovich 會像看病一樣來解決?？吹桨Y狀很簡單，這些都是表層的東西，但是要想真正弄懂深層含義，需要花些時間。跟他們單獨交流可以讓我挖掘深層原因，分析問題的起因，然后我們想出解決方法。

　　例如，如果有人說他感到壓力很大、很緊張，不知道為什么，我問他每天的哪個時間段會覺得特別緊張。然后發(fā)現(xiàn)壓力的起因，有可能是開會、見到一個人或者是某種特殊工作，都可能導(dǎo)致壓力過大。

　　一對一談話的另外一個秘訣就是傾聽。他說：「有時候，最有效的方法就是專心傾聽，讓他們知道不管我多忙，不管我一會兒要做什么，在這個時間段內(nèi)都只和他在交流?！咕瓦@樣，一對一的交流時間給了 Milinovich 對員工的深入了解，給了他們繼續(xù)工作的動力。有些人在談話前不做任何準備，只是聊天。有些人會帶著詳細的問題來討論。通過交流，我知道他們?nèi)绾文茏罡咝У毓ぷ?，以及他們最擅長哪個項目。

　　Milinovich 說，他想把一對一的談話變成散步談心。這樣可以讓談話變得不正式，更像是朋友之間的對話，這樣員工更開放。情景的變化讓員工變換一種交互形式，他們的身份也從員工切換成自己。

　　作為 URX 的總裁，和別人交談能帶來巨大的好處。我把各種會議上收集的信息聚合在一起，將部分組合成整體。我會聽到不止一個人問同一個問題。比如，之前，三個員工問我我們?nèi)绾蝹鞑ギa(chǎn)品，我發(fā)現(xiàn)如果再有人來問的話，我還是會重復(fù)之前的話。我覺得需要對整個公司進行大范圍的廣播交流。只有三個人問并不意味著只有三個人想知道答案。

　　當然，這聽起來不錯，但以后企業(yè)快速發(fā)展時 Milinovich 有什么對策，一星期花幾十個小時來進行一對一談話肯定無法承受。對此，他有兩種解決方案來讓員工能及時地聯(lián)系到?jīng)Q策者：

　　訓練經(jīng)理，使其成為一對一談話的接班人。當公司發(fā)展到需要經(jīng)理層的時候，新的領(lǐng)導(dǎo)層需要約談團隊中的每個成員，分享價值，共同進行主題討論;分析問題根源，而不僅僅是解決問題的癥狀;讓人們能自由、安心地分享個人生活問題和專業(yè)問題?，F(xiàn)在 Andrew 已經(jīng)這么做了，與整個工程團隊成員進行一對一的談話。

　　Andrew 說，我肯定還是會和每個人都交流。但是他的計劃會隨著公司的發(fā)展而改變。根據(jù)工作上的親密度、工作相關(guān)度，他會和員工每周、雙周、每月、每季進行交流。這可能需要在時間安排上花些功夫，但他說這樣最優(yōu)化的時間投資。當然，如果一對一談話時無話可講，那就不需要談話，可以節(jié)省時間。他說，員工可以和經(jīng)理保持連續(xù)關(guān)系，但是依舊可以選擇和我進行對話，我愿意拿出時間來一對一交流。

　　所有事情規(guī)范化

　　從一對一的交談中 Milinovich 總結(jié)出了 URX 的第四個自我提升的策略：嚴苛的內(nèi)部文件。「有時候會遇到很復(fù)雜的問題，有時候相同的問題和事情需要重復(fù)多次，這就需要寫下來做成文件讓新人可以自己學習，每個人都能參照相同的文件來辦事?！?/p>

　　這一切都源自 Andrew 的一篇 5 頁長的文章，上面寫著從公司創(chuàng)立那一天開始的所有產(chǎn)品變化。它不僅枚舉了所有的產(chǎn)品變化，還包括背后的原因和原理，讓有疑問的人能夠明白為什么要這么做。

　　這個文章和其他過程、發(fā)現(xiàn)文件都可以在 URX 的內(nèi)部百科上找到，每個人都可以查看、編輯、評論。

　　Milinovich 說，我們放在內(nèi)部百科上的文件都有一定的標準，要讓新人一開始就愿意看，能夠理解的內(nèi)容。

　　讓信息更容易被發(fā)現(xiàn)是另外一個要求。「隨著數(shù)據(jù)、員工越來越多，機構(gòu)越來越復(fù)雜，我們得讓文件存放更有依據(jù)、更容易被發(fā)現(xiàn)。有些是所有人都需要知道的內(nèi)容，有些事特定小組需要知道的內(nèi)容。我們創(chuàng)造穩(wěn)健，所以員工可以在任何時間都能接觸到最相關(guān)的信息。」比如，小段代碼對于工程團隊的人來說容易理解，消費者領(lǐng)導(dǎo)列表對于商業(yè)開發(fā)團隊更容易理解。這種結(jié)構(gòu)將隨著企業(yè)的不斷壯大而進化，但是原則將繼續(xù)堅守。

　　URX 使用 GitHub 來運行內(nèi)部百科，不僅允許員工查看內(nèi)容，還允許在此之上進行迭代開發(fā)，所以，如果有員工真的想深入了解企業(yè)和產(chǎn)品的進化，他們可以沿著時間順序來進行追溯。

　　寫文件這件事是 Milinovich 每天工作的重要部分，每天他會花 10%-20% 的時間來寫東西，這對于保持內(nèi)部交流的健康非常重要。同樣，合伙創(chuàng)始人 Andrew 也在他的技術(shù)領(lǐng)域每天做相同的事情。

　　我們正在開發(fā)一個市場上從未出現(xiàn)過的商業(yè)模式和產(chǎn)品。不會有前人給我們參考。很多時間我們都花在了『我們究竟要干什么』，『為什么我們的產(chǎn)品有價值』，『它可以給人們帶來什么』上。把這些內(nèi)容寫下來，然后放在內(nèi)部百科上讓員工也提供一些內(nèi)容，我們就能發(fā)現(xiàn)隨著時間的推移會事情會發(fā)生至關(guān)重要的變化。

　　制作企業(yè)文件就好比建立自我意識。

　　Milinovich 不斷地在嘗試各種進行自我提升的方法，他也相信，這些方法可以應(yīng)用到企業(yè)的提升上去。

　　我覺得是可以建立一家具有自我意識的公司的。這需要做很多事，比如建立起反饋循環(huán)，不斷地審視自己的位置和觀點，構(gòu)建無需監(jiān)管就可以順利運行的機制。當完成這些時，成長和不斷地進步將可能同步實現(xiàn)。