萬(wàn)達(dá)商業(yè)地產(chǎn)模式是什么(2)
萬(wàn)達(dá)商業(yè)地產(chǎn)模式是什么
萬(wàn)達(dá)的命門：人才
一般來(lái)說(shuō)，商業(yè)地產(chǎn)前期投入巨大，資金回籠緩慢，這對(duì)看重報(bào)表數(shù)據(jù)的上市公司來(lái)說(shuō)有很大的壓力。但如此壓力下這些上市公司都在調(diào)整策略，加大投資性房地產(chǎn)的比例，這預(yù)示了一種不可悖逆的趨勢(shì)性的東西。
王健林近期言論矛盾的答案就在這里：商業(yè)綜合體業(yè)態(tài)正成為一些同行業(yè)上市公司的主要增長(zhǎng)點(diǎn)。龍湖地產(chǎn)、萬(wàn)科、華潤(rùn)、中糧等都在加大投資比例。未上市的萬(wàn)達(dá)顯然更要有所行動(dòng)了。
實(shí)際上對(duì)萬(wàn)達(dá)形成挑戰(zhàn)的不僅有中糧、華潤(rùn)這樣的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，還有美國(guó)西蒙集團(tuán)、澳大利亞西部集團(tuán)、新加坡嘉德置地這些世界商業(yè)巨頭。王健林的擔(dān)憂在于——西蒙在資本市場(chǎng)上是2A到3A的評(píng)級(jí)，募資成本只有1.8%~2%，利潤(rùn)5%就有賺;而萬(wàn)達(dá)的募資成本是7%~8%，怎么比?所以萬(wàn)達(dá)必須利用好這幾年的保護(hù)期，干到百八十個(gè)項(xiàng)目，讓后來(lái)者怎么追也難以超越。
但王健林的夢(mèng)想之路，也許是荊棘遍地，因?yàn)榈侥壳皝?lái)說(shuō)，萬(wàn)達(dá)的成功只是利用了過(guò)去幾年房地產(chǎn)行業(yè)的順周期形勢(shì)，以售養(yǎng)租，實(shí)現(xiàn)了開發(fā)的成功。在運(yùn)營(yíng)方面，萬(wàn)達(dá)乏善可陳，面臨著資金人才等重大瓶頸。
汪傳虎認(rèn)為，萬(wàn)達(dá)以往的成功是趕上了好時(shí)候：低價(jià)拿地，享受城市化進(jìn)程中的成倍的土地增值收益以及物業(yè)增值，利用住宅、公寓在這個(gè)時(shí)期的快銷快速回籠資金，利用半租半送方法拉攏沃爾瑪?shù)戎髁Φ?，進(jìn)而迅速?gòu)?fù)制擴(kuò)大規(guī)模，形成品牌影響力?？墒?，商業(yè)綜合體的競(jìng)爭(zhēng)，尤其是規(guī)模擴(kuò)大之后的競(jìng)爭(zhēng)則是競(jìng)優(yōu)，考驗(yàn)的是運(yùn)營(yíng)能力，評(píng)定的標(biāo)準(zhǔn)是聚客能力，轉(zhuǎn)化率、客單價(jià)決定的坪效。
萬(wàn)達(dá)未來(lái)能否像以往那么成功呢?
汪傳虎表示，萬(wàn)達(dá)(專題閱讀)這么大的體量全國(guó)復(fù)制難度非常大。即使美國(guó)西蒙集團(tuán)也沒有搞全世界復(fù)制。萬(wàn)達(dá)是趕上了城市化進(jìn)程加速的中國(guó)，只是在某個(gè)階段成功了。如果萬(wàn)達(dá)在美國(guó)則不可能成功，因?yàn)槊绹?guó)的土地增值和物業(yè)增值根本沒有這么快，住宅也不是快消品了。即使百盛、新光三越這么成熟的相對(duì)較小企業(yè)等也沒有采取快速?gòu)?fù)制戰(zhàn)略，萬(wàn)達(dá)這么大的體量卻快速?gòu)?fù)制，肯定留下的后遺癥會(huì)很多，包括運(yùn)營(yíng)能力跟不上等等。萬(wàn)千百貨就是一個(gè)例子，萬(wàn)千百貨業(yè)績(jī)差強(qiáng)人意也說(shuō)明了萬(wàn)達(dá)的運(yùn)營(yíng)能力急需提高。
隨著商業(yè)地產(chǎn)的快速擴(kuò)張以及自有品牌的增多，人才短缺也成了萬(wàn)達(dá)的一大瓶頸。
"萬(wàn)達(dá)現(xiàn)在最主要的發(fā)展制約因素是人才，尤其是后期運(yùn)營(yíng)管理人才。一年開20個(gè)店，就需要20套管理班子：20個(gè)總經(jīng)理、80個(gè)副總經(jīng)理。這就是100人了。另外，每個(gè)酒店、百貨、電影院，也都需要相應(yīng)的管理團(tuán)隊(duì)。這一下來(lái)，光副總以上的管理人員，就要好幾百人。真的是太難，現(xiàn)在都是趕鴨子上架型的。"王健林對(duì)此也非常清楚。
汪傳虎表示，一個(gè)像萬(wàn)達(dá)這樣的企業(yè)，其高級(jí)管理運(yùn)營(yíng)人才50%自己培養(yǎng)才算合理，但萬(wàn)達(dá)的這些人都是靠挖，走了挖，挖了走。這對(duì)快速擴(kuò)張的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)很大。你可以看看沃爾瑪，人家擴(kuò)張也很快，但其高級(jí)運(yùn)營(yíng)管理人才，基本都是自己培養(yǎng)的。
萬(wàn)千百貨總經(jīng)理丁遙原為蘇寧電器的創(chuàng)業(yè)元老之一，他坦言，"如何讓人才的梯隊(duì)培養(yǎng)跟上企業(yè)的發(fā)展"，是他目前遇到的最為棘手的問題。"無(wú)時(shí)不刻都在想，睡覺都在想這事兒。稍有不慎，不用別人，自己就能把自己整死了。"
對(duì)萬(wàn)達(dá)形成挑戰(zhàn)的不僅有中糧、華潤(rùn)，還有美國(guó)西蒙集團(tuán)、澳大利亞西部集團(tuán)、新加坡嘉德置地這些世界商業(yè)巨頭。西蒙在資本市場(chǎng)上是2A到3A的評(píng)級(jí)，募資成本只有1.8%~2%，而萬(wàn)達(dá)的募資成本是7%~8%，怎么比?
一個(gè)企業(yè)一定要分清，成功到底靠的是自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力還是靠的運(yùn)氣。如果你的成功是被大潮推上來(lái)的，那么在落潮之前你需要找到新的藍(lán)海。
“萬(wàn)達(dá)曾經(jīng)把9個(gè)購(gòu)物中心出售以緩解緊張的資金鏈，”業(yè)內(nèi)人士向記者透露了萬(wàn)達(dá)曾經(jīng)的敗走麥城，“如果不是趕上了2004年以后土地的迅速增值及住宅的快銷，也許就不會(huì)有萬(wàn)達(dá)今天的成功，說(shuō)不定甚至沒有萬(wàn)達(dá)了。”
“萬(wàn)達(dá)的成功，從客觀來(lái)說(shuō)，運(yùn)氣的成分大一些。”汪傳虎也表示。“當(dāng)2000年中國(guó)商業(yè)資源急缺的時(shí)候，萬(wàn)達(dá)抓住了機(jī)會(huì)，切入了商業(yè)地產(chǎn)。當(dāng)時(shí)萬(wàn)達(dá)一些商鋪的售價(jià)達(dá)到了6.8萬(wàn)一平米。2004年左右，萬(wàn)達(dá)被資金及限制購(gòu)物中心的政策“憋得夠嗆”的時(shí)候，住宅成了快銷品，物業(yè)迅速增值，他抓住機(jī)會(huì)進(jìn)入第三代產(chǎn)品的開發(fā)，住宅、寫字樓等銷售部分的比例迅速提高，有效緩解了資金鏈緊張的局面，創(chuàng)立了現(xiàn)金流滾資產(chǎn)的模式。”
廣州道本商業(yè)地產(chǎn)策略中心首席執(zhí)行官段宏斌評(píng)價(jià)說(shuō)，萬(wàn)達(dá)的成功是在正確的時(shí)間，正確的地點(diǎn)，做了正確的事。
但萬(wàn)達(dá)能保證每一次都能踩到點(diǎn)上嗎。萬(wàn)達(dá)上市不就沒踩到點(diǎn)嗎?
業(yè)內(nèi)人士評(píng)價(jià)，成立之初，萬(wàn)科、萬(wàn)達(dá)等都是典型的機(jī)會(huì)主義者。在戰(zhàn)略及商業(yè)模式構(gòu)建，即在各自領(lǐng)域的專業(yè)化上，萬(wàn)達(dá)和萬(wàn)科兩家公司掌門人及高管團(tuán)隊(duì)都經(jīng)歷了“痛苦”的思維洗禮，都是在不斷發(fā)展過(guò)程中，從無(wú)到有，從模糊到清晰的長(zhǎng)期演進(jìn)歷程。
新鴻基從開發(fā)性物業(yè)向租售并舉轉(zhuǎn)型用了15年，萬(wàn)達(dá)也用了15年，但萬(wàn)達(dá)的轉(zhuǎn)型顯然不像新鴻基那樣具有戰(zhàn)略計(jì)劃性，而是邊打邊看，這也許證明了王健林并不像媒體所宣傳的那樣“高瞻遠(yuǎn)矚”。
王健林回憶：2002年之前萬(wàn)達(dá)做了很多行業(yè)，我們有三個(gè)工廠的投資，制藥廠、電梯還有LG的變電站設(shè)備。其實(shí)就是搞房地產(chǎn)開發(fā)老覺得不踏實(shí)，所以搞了這么幾個(gè)工廠，后來(lái)覺得這也不是路子。王健林對(duì)此解釋說(shuō)，萬(wàn)達(dá)先后進(jìn)入多個(gè)行業(yè)，多元化的目的首先不是為了多賺錢、賺快錢，而是為了尋找到一個(gè)“萬(wàn)歲產(chǎn)業(yè)”。“當(dāng)初，我的初衷很樸素，就是為了給跟著我干的這批人找一個(gè)能發(fā)退休金的地方。我們?cè)谧鲎≌禺a(chǎn)的時(shí)候就有一個(gè)很深的體會(huì)，一個(gè)樓盤開盤之后，可能在3-6個(gè)月內(nèi)現(xiàn)金流非常高，當(dāng)該樓盤賣完了之后，這個(gè)項(xiàng)目的現(xiàn)金回流也就停止了。”
當(dāng)時(shí)有種說(shuō)法，到2000年萬(wàn)達(dá)決定退出足壇之前，萬(wàn)達(dá)房地產(chǎn)在全國(guó)的知名度遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于萬(wàn)達(dá)足球。
多元化后期，王健林的思路漸漸有了跨越：作為收租物業(yè)，最怕的就是承租人不守信用，或者公司破產(chǎn)導(dǎo)致無(wú)法還租，與其冒這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，不如我們?nèi)ふ易畲蟮?、最成功的大客戶去合作，萬(wàn)達(dá)的目標(biāo)就是向世界500強(qiáng)收租。
就像王石在上世紀(jì)90年代苦思“萬(wàn)科是誰(shuí)”，萬(wàn)達(dá)也在苦苦尋覓“萬(wàn)達(dá)是誰(shuí)”，直到2001年，長(zhǎng)春萬(wàn)達(dá)商業(yè)廣場(chǎng)——萬(wàn)達(dá)在全國(guó)的第一個(gè)商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目建成，昭示著萬(wàn)達(dá)商業(yè)地產(chǎn)時(shí)代的來(lái)臨。從此，萬(wàn)達(dá)走上了“商業(yè)+住宅”兩條腿走路的業(yè)務(wù)模式。此后，萬(wàn)達(dá)用了5年才探索出了商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目可持續(xù)的現(xiàn)金流平衡之道。
廣州道本商業(yè)地產(chǎn)策略中心首席執(zhí)行官段宏斌評(píng)價(jià)說(shuō)，萬(wàn)達(dá)做商業(yè)地產(chǎn)思路開始清晰是在2006年末寧波萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)開業(yè)之后，這個(gè)52萬(wàn)平方米的商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目是萬(wàn)達(dá)第三代城市綜合體的開山之作。
“萬(wàn)達(dá)是國(guó)內(nèi)第一個(gè)把商業(yè)地產(chǎn)作為主業(yè)來(lái)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，萬(wàn)達(dá)為中國(guó)商業(yè)地產(chǎn)探索出了一個(gè)嶄新的模式。其功不可沒。”汪傳虎表示。
但包括汪傳虎以及中國(guó)購(gòu)物中心產(chǎn)業(yè)咨詢中心主任郭增利均認(rèn)為，萬(wàn)達(dá)的模式并不成熟。“萬(wàn)達(dá)的優(yōu)勢(shì)是見效快，這是有目共睹的，但是從企業(yè)的長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展來(lái)看，我們需要一種標(biāo)準(zhǔn)化模式。所以我覺得萬(wàn)達(dá)更適合于目前階段，但不適合于更成熟的階段。”郭增利表示。
記者也注意到，華潤(rùn)置地與萬(wàn)達(dá)雖然都號(hào)稱“租售并舉”，但實(shí)質(zhì)并不一樣，萬(wàn)達(dá)是項(xiàng)目層面的租售并舉，即以銷售物業(yè)的現(xiàn)金流支持商業(yè)資產(chǎn)。而華潤(rùn)是公司層面的“租售并舉”，也就是說(shuō)，其地產(chǎn)開發(fā)和商業(yè)運(yùn)營(yíng)是分離的，很少用住宅回款支持商業(yè)開發(fā)，而是用集團(tuán)的資本去支持，其資金實(shí)力和融資渠道也更豐富。不少業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，“華潤(rùn)模式”更符合商業(yè)地產(chǎn)的自身規(guī)律。
“這次的調(diào)控將使得房地產(chǎn)業(yè)進(jìn)入下行周期，所以萬(wàn)達(dá)模式已經(jīng)遭遇瓶頸。萬(wàn)達(dá)現(xiàn)在把重點(diǎn)轉(zhuǎn)向了二線城市，這是因?yàn)槎€城市還不限購(gòu)。萬(wàn)達(dá)的現(xiàn)金流滾資產(chǎn)還能滾得動(dòng)，但二三線城市也很快就會(huì)限購(gòu)，所以，萬(wàn)達(dá)的這種模式到時(shí)候現(xiàn)金流能否滾得動(dòng)資產(chǎn)是個(gè)大問題。而且二線城市在消費(fèi)習(xí)慣、人流、購(gòu)買力上與一線城市區(qū)別很大，如果用一線城市的理念去運(yùn)作，也會(huì)出現(xiàn)很大問題。”汪傳虎預(yù)測(cè)，如果不改變這種模式，萬(wàn)達(dá)可能在不遠(yuǎn)的將來(lái)會(huì)出現(xiàn)資金鏈問題，“現(xiàn)在低成本資金很難拿到。房地產(chǎn)信托基金萬(wàn)達(dá)一個(gè)是萬(wàn)達(dá)拿不到，并且資金成本也很高，也救不了萬(wàn)達(dá)。”
“萬(wàn)達(dá)要是在去年上市就好了。”汪傳虎感嘆道。
“萬(wàn)達(dá)其實(shí)也早就感到了寒意，不然他不會(huì)又進(jìn)軍新藍(lán)海——旅游地產(chǎn)。”業(yè)內(nèi)人士表示。萬(wàn)達(dá)在2009年也承認(rèn)，預(yù)售下降對(duì)萬(wàn)達(dá)現(xiàn)金流威脅很大，那么在房地產(chǎn)進(jìn)入下行周期時(shí)，萬(wàn)達(dá)現(xiàn)金流滾資產(chǎn)能滾得動(dòng)嗎?
萬(wàn)達(dá)的商業(yè)模式有什么獨(dú)到之處
萬(wàn)達(dá)的發(fā)展深度影響著中國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)，和N多城市的商業(yè)中心發(fā)展。這一點(diǎn)毋庸置疑。那句：一個(gè)萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)，一個(gè)城市中心。也并非虛言。一直到今天，萬(wàn)達(dá)的產(chǎn)業(yè)鏈幾乎覆蓋了整個(gè)地產(chǎn)的鏈條。物業(yè)租售、自有商家品牌、住宅、酒店、寫字樓、商業(yè)物業(yè)、商業(yè)管理運(yùn)營(yíng)公司、規(guī)劃設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)等等。
業(yè)內(nèi)一直有一個(gè)口號(hào)叫做——商業(yè)地產(chǎn)學(xué)萬(wàn)達(dá)!
對(duì)此，我本人的有自己的看法，我一點(diǎn)點(diǎn)的說(shuō)。
萬(wàn)達(dá)迅速拓展的背后是什么?
萬(wàn)達(dá)在商業(yè)地產(chǎn)的殺手锏核心就是訂單式地產(chǎn)，萬(wàn)達(dá)憑借訂單式迅速在全國(guó)滾動(dòng)開疆?dāng)U土。一時(shí)之間，訂單式地產(chǎn)風(fēng)起云涌，邯鄲學(xué)步者眾。但最后幾乎全都鎩羽而歸，也包括萬(wàn)達(dá)。我解釋下，什么叫訂單地產(chǎn)。就是地產(chǎn)商和品牌商家簽訂聯(lián)合拓展協(xié)議，是個(gè)一榮俱榮一損俱損的模式。萬(wàn)達(dá)走到哪里，這些品牌(最初全是跨國(guó)品牌)跟到哪里開店。像后來(lái)華潤(rùn)系、凱德系、中糧系、深國(guó)投系都有訂單地產(chǎn)的影子。也就是所謂的成熟商業(yè)地產(chǎn)模式的滾動(dòng)復(fù)制。
這種模式在早期可謂是必勝的大絕殺。但是隨著商業(yè)的發(fā)展，背后的問題愈演愈烈。直接導(dǎo)致的后果就是招商愈來(lái)愈難。商業(yè)的同質(zhì)化日趨加重，很多品牌在最后直接表示不再跟風(fēng)了。因?yàn)樗麄儾荒茏龅交虺惺芤粋€(gè)城市有自己的十幾二十幾家店，這在商業(yè)輻射上和品牌經(jīng)營(yíng)上是行不通的。但是這些品牌屬于物業(yè)租售去化率小的品牌，換句話說(shuō)，這些品牌吃不了多少面積。在商業(yè)地產(chǎn)中真正快速去化商業(yè)的是主力店，是影院、百貨、旗艦店、專業(yè)店這些巨無(wú)霸商戶。主力店在拓展的時(shí)候，拓展成本高，所以態(tài)度比較審慎，考察周期長(zhǎng)。在萬(wàn)達(dá)神速邁步的影子中，他們是不會(huì)跟著跑的。
但是萬(wàn)達(dá)也有自己的過(guò)河梯，萬(wàn)達(dá)相繼成立了院線、百貨、Ktv這些去化度極高的吃貨。為了彌補(bǔ)在家電行業(yè)的軟肋，2005年6月萬(wàn)達(dá)與國(guó)美簽訂了排他協(xié)議，聯(lián)手拓展家電線下市場(chǎng)。
以售養(yǎng)租的秘密
萬(wàn)達(dá)高速擴(kuò)張的最大的瓶頸應(yīng)該就是資金瓶頸，購(gòu)物中心的回報(bào)周期長(zhǎng)，回報(bào)率低，迅速拓展的風(fēng)險(xiǎn)也太大。萬(wàn)達(dá)的資金來(lái)源主要包括自有資金、銀行貸款、建筑商墊資、銷售回款、租金收入和新物業(yè)中長(zhǎng)期抵押貸款等。
有業(yè)內(nèi)人說(shuō)，萬(wàn)達(dá)的開發(fā)資金約20%由萬(wàn)達(dá)直接投資——“銷售利潤(rùn)+內(nèi)部資金調(diào)配：商業(yè)地產(chǎn)約60%投資向項(xiàng)目當(dāng)?shù)劂y行貸款;另20%左右由主力店企業(yè)自己投資。但是若真的如此夸張，萬(wàn)達(dá)是走不了多快的。
唯一的解釋就是綜合體中，住宅和寫字樓部分快速去化帶來(lái)的資金流。一方面是環(huán)節(jié)現(xiàn)金流的壓力，另一方面是提高回報(bào)率。這一切都建立在萬(wàn)達(dá)最初的品牌成功上?，F(xiàn)如今萬(wàn)達(dá)儼然已經(jīng)是資本帝國(guó)。擁有自己的信托產(chǎn)品和私募渠道。錢似乎并不是問題了?
18個(gè)月造城的神話?
從拿地，到開業(yè)，18個(gè)月的憑空造城都有哪些因素的促成呢?
政府，不看政府臉色的企業(yè)一定做不好生意(中國(guó)語(yǔ)錄)。政府需要什么?換句話說(shuō)，當(dāng)政者需要什么?政績(jī)、可觀的財(cái)政收益等等等等等等等等等(自行腦補(bǔ))。所以我們看萬(wàn)達(dá)模式都滿足哪些條件。
a) 項(xiàng)目大，拿地轉(zhuǎn)讓費(fèi)可觀。
b) 提供大批的就業(yè)崗位，這是真的，一個(gè)成功的商業(yè)項(xiàng)目最少要解決數(shù)以萬(wàn)計(jì)的人就業(yè)問題。注意，我沒夸張。
c) 城市基建的快速更新和商業(yè)的繁榮。(插播一個(gè)秘聞：在四線城市，如果招商招來(lái)沃爾瑪、家樂福等，政府返還轉(zhuǎn)讓的50%左右。我記得某個(gè)項(xiàng)目傳聞是1.2億。)
d) 有個(gè)萬(wàn)達(dá)，城市又多了一張名片。雖然可樂，這確實(shí)真的。城市形象真的。。。。君不見亮化工程全國(guó)推廣嗎?
e) 從長(zhǎng)遠(yuǎn)收益來(lái)看，大體量的項(xiàng)目會(huì)帶動(dòng)周邊商業(yè)的發(fā)展和成熟。比如說(shuō)，萬(wàn)達(dá)邊上那塊地，原來(lái)最初值200W/畝.但是萬(wàn)達(dá)開業(yè)后，政府說(shuō)，現(xiàn)在不是這個(gè)價(jià)了。值500W了。同時(shí)商業(yè)的發(fā)展長(zhǎng)期帶來(lái)的稅收和復(fù)利收益也是很可觀的。
f) 這一切全都要在任期內(nèi)完成，這一句話就是所有的秘密。
所以，你說(shuō)地方政府要不要給萬(wàn)達(dá)玩呢，雖然說(shuō)北上廣不稀罕，但二三四線可都是營(yíng)養(yǎng)不良的孩子。
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