企業(yè)人才經(jīng)營(yíng)模式是怎樣的

　　近年來(lái)隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展，企業(yè)尤其是國(guó)有企業(yè)人才流失日益受到關(guān)注，非企業(yè)意愿的大量人才流失制約著企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，如何面對(duì)和監(jiān)控國(guó)有企業(yè)人才流失，穩(wěn)定人才隊(duì)伍，提高人才的工作績(jī)效，那么企業(yè)人才經(jīng)營(yíng)模式是怎樣的?

　　面對(duì)這些人才管理的難題，不同的企業(yè)選擇了不同的方式來(lái)解決。有的企業(yè)費(fèi)盡心思從外部獵取那些千金難覓、身價(jià)日益高漲的人才，期望他們一招解決問(wèn)題;有的企業(yè)傾向于在內(nèi)部發(fā)掘企業(yè)內(nèi)部有潛力的員工，培養(yǎng)和發(fā)展他們成為企業(yè)自己的領(lǐng)導(dǎo)人，做內(nèi)部繁殖;還有些企業(yè)則聽(tīng)之任之，任憑企業(yè)人才流失，競(jìng)爭(zhēng)力衰退，最終被淘汰出局。這些方法的實(shí)踐看起來(lái)并不成功，那么，有什么辦法能夠系統(tǒng)的解決這些問(wèn)題呢?

　　近年來(lái)，在企業(yè)管理方面出現(xiàn)了人才經(jīng)營(yíng)的理念，并把經(jīng)營(yíng)人才看成與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)客戶的同等高度，這讓我們可以從更高的高度來(lái)看待這個(gè)問(wèn)題。人才經(jīng)營(yíng)的理念是要從經(jīng)營(yíng)的角度來(lái)看待人才管理，網(wǎng)羅人才，依靠人才，培養(yǎng)人才，發(fā)揮人才，凝聚人才，把人才當(dāng)作成就事業(yè)的第一要素。人才可以視為成本，也可以作為資產(chǎn)來(lái)管理;人才經(jīng)營(yíng)是一種投資行為，并且是一種可能產(chǎn)生最高收益的投資行為，我們把人才經(jīng)營(yíng)看成一項(xiàng)可衡量投入產(chǎn)出比的事情，人才經(jīng)營(yíng)的水平的高低就是一項(xiàng)經(jīng)營(yíng)的藝術(shù)。而這其中，經(jīng)營(yíng)者理念則是人才經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵變量。

　　基本上，從人才經(jīng)營(yíng)的角度來(lái)看，所有的企業(yè)都可以分成3類(lèi)：成本型人才經(jīng)營(yíng)、投資型人才經(jīng)營(yíng)和混合型(差異化)的人才經(jīng)營(yíng)。成本型人才經(jīng)營(yíng)對(duì)人才的付出以成本為核心導(dǎo)向，注重短期投資行為即直接的投入產(chǎn)出比，視人才為成本而非資產(chǎn);成本型人才經(jīng)營(yíng)企業(yè)的人力資源系統(tǒng)不健全，更多的承擔(dān)人事管理的作用，不能發(fā)揮人力資源的戰(zhàn)略伙伴作用;有些成本型人才經(jīng)營(yíng)企業(yè)處于企業(yè)發(fā)展的最原始初級(jí)的階段，忽視員工生存和發(fā)展的需求，企業(yè)雇主品牌差，員工沒(méi)有歸屬(續(xù)致信網(wǎng)上一頁(yè)內(nèi)容)感，公司人才沒(méi)有社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)力。成本型人才經(jīng)營(yíng)也并非一無(wú)是處，它適合在創(chuàng)業(yè)階段的公司，或者是生存壓力大的企業(yè)，比如某些企業(yè)處于困境裁員時(shí)。

　　以成本為導(dǎo)向的人才經(jīng)營(yíng)企業(yè)，其企業(yè)與員工之間必然經(jīng)常會(huì)發(fā)生利益上的矛盾。企業(yè)的很多行為是以犧牲員工忠誠(chéng)度和滿意度為代價(jià)，這樣的企業(yè)更強(qiáng)調(diào)制度和規(guī)范，而忽視員工內(nèi)心的感受和意愿。

　　在這樣的企業(yè)里，人力資源管理的工作很難開(kāi)展，即使人力資源管理者有很好的工具和方法，也會(huì)因?yàn)橛^念和理念的沖突以及資源不足的問(wèn)題導(dǎo)致無(wú)法實(shí)施，而企業(yè)管理者也經(jīng)?？床怀鋈肆Y源管理的真正價(jià)值。成本經(jīng)營(yíng)型企業(yè)經(jīng)常會(huì)面臨人員流動(dòng)性大的挑戰(zhàn)，經(jīng)常發(fā)生關(guān)鍵崗位的勝任度和繼任的危機(jī)，不能應(yīng)對(duì)大的危機(jī)和挑戰(zhàn)，難以發(fā)展壯大。中國(guó)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的歷史只有短短的不到二十年，可以說(shuō)目前絕大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)都還處于這一階段，大家都還沒(méi)有好的體會(huì)去做根本性的改變?？梢哉f(shuō)隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，越來(lái)越多的成本型人才經(jīng)營(yíng)企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橥顿Y型和混合型人才經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，將對(duì)擴(kuò)大就業(yè)、保障企業(yè)持續(xù)發(fā)展產(chǎn)生積極的影響。

　　在各行業(yè)領(lǐng)先的頂尖企業(yè)大都采用的是投資型人才經(jīng)營(yíng)模式。投資型人才經(jīng)營(yíng)視人才為資產(chǎn)而非成本，把對(duì)人力資源的投入當(dāng)作長(zhǎng)線的投資，通過(guò)系統(tǒng)運(yùn)作創(chuàng)造更大的投資收益。通過(guò)建設(shè)完善的人力資源管理系統(tǒng)，人力資源系統(tǒng)發(fā)揮戰(zhàn)略伙伴的作用，注重企業(yè)文化建設(shè)和高層領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展，為人才經(jīng)營(yíng)創(chuàng)造良好的環(huán)境，重視雇主品牌的建設(shè)，有完整的人才經(jīng)營(yíng)的理念、策略、工具和方法，人才經(jīng)營(yíng)成果顯著。

　　采用投資型人才經(jīng)營(yíng)模式的標(biāo)桿型企業(yè)有：寶潔、微軟、IBM、GE、歐萊雅、萬(wàn)科、華為、中興通訊、中海地產(chǎn)、騰訊、阿里巴巴等。投資型人才經(jīng)營(yíng)模式最早是一流的跨國(guó)企業(yè)的制勝法寶，中國(guó)的一流企業(yè)也很快掌握了這項(xiàng)技術(shù)。明顯的標(biāo)志是，這幾年獵頭公司的國(guó)內(nèi)客戶大幅度的增加。另一個(gè)標(biāo)志是對(duì)校園招聘的重視，國(guó)內(nèi)的企業(yè)也高度重視從校園直接招聘一流的大學(xué)畢業(yè)生。筆者09年11月代表公司去武漢大學(xué)進(jìn)行校園招聘，學(xué)校的老師告訴我，武漢大學(xué)的計(jì)算機(jī)系學(xué)生已經(jīng)全部落實(shí)了單位，因?yàn)轵v訊在武大對(duì)應(yīng)屆的計(jì)算機(jī)系大學(xué)生和研究生開(kāi)出了本科8000，研究生12000的起薪，毫無(wú)疑問(wèn)，武大最優(yōu)秀的計(jì)算機(jī)學(xué)生都去了騰訊。一流的人才，一流的待遇，加上一流的成長(zhǎng)環(huán)境，這樣的企業(yè)是行業(yè)的人才高地和標(biāo)桿，而持續(xù)的增長(zhǎng)將由他們來(lái)創(chuàng)造。

　　因?yàn)槠髽I(yè)沒(méi)有投資型人才經(jīng)營(yíng)必需的規(guī)模和條件，但企業(yè)管理者又接受過(guò)一些先進(jìn)的人才管理理念或者在人才管理方面有較強(qiáng)的需求，于是很多企業(yè)選擇了中間路線，采用是混合型或者說(shuō)差異化的人才經(jīng)營(yíng)模式?；旌闲?差異化)人才經(jīng)營(yíng)模式對(duì)人才的認(rèn)識(shí)兼具成本和資產(chǎn)二種認(rèn)識(shí)，但管理者行為通常會(huì)在某一方面有更強(qiáng)的傾向。混合型人才經(jīng)營(yíng)模式對(duì)企業(yè)內(nèi)人才分層分類(lèi)，區(qū)別對(duì)待，高層或中層會(huì)采用投資型的一些理念和管理方式，而對(duì)中層以下采用的是成本導(dǎo)向型的管理方式。在這樣的企業(yè)里，人力資源系統(tǒng)有一定框架但功能不夠完善，人才管理體系無(wú)法健全，強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化但并不成熟，對(duì)外部人才可能缺乏包容度，企業(yè)在人才的自主培養(yǎng)和外部引進(jìn)上搖擺不定?；谪?cái)務(wù)因素的考慮，很多企業(yè)采用混合型(差異化)的人才經(jīng)營(yíng)模式也是現(xiàn)實(shí)的選擇，而從純粹的成本型向混合型(差異化)人才經(jīng)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)變也可以說(shuō)是企業(yè)管理上的一大進(jìn)步。

　　混合型(差異化)的人才經(jīng)營(yíng)有一定好處但也會(huì)是很多問(wèn)題的根源。唐駿在微軟采用了很多投資型的人才管理方法，比如唐駿為增強(qiáng)員工的歸屬感和自豪感，在美羅大廈啟用為上海微軟的辦公地點(diǎn)時(shí)，拍板以每月12萬(wàn)的價(jià)格爭(zhēng)取到當(dāng)?shù)氐罔F站的第一個(gè)報(bào)站名，當(dāng)唐駿在盛大時(shí)，相信他就無(wú)法做到同樣的事情。如果真去做了，大家會(huì)覺(jué)得怎么樣呢，恐怕矛盾和沖突將無(wú)法避免。這也給我們從事人力資源管理的人一個(gè)啟示，當(dāng)你有很好的理念和方法時(shí)，你可能首先要評(píng)估公司是否有這樣的環(huán)境來(lái)實(shí)施。

　　回到我們最初的問(wèn)題，當(dāng)企業(yè)面臨人才管理的難題時(shí)，我們?nèi)绾尾拍芙鉀Q?也許我們可以選擇這樣的答案，努力把公司向混合型(差異化)和投資型人才經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)變，構(gòu)建一個(gè)科學(xué)的人力資源體系，系統(tǒng)地解決企業(yè)經(jīng)營(yíng)和人才需求的矛盾，打造優(yōu)質(zhì)雇主品牌，使得公司人才在行業(yè)內(nèi)處于高素質(zhì)高效率的水平。