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商業(yè)模式的加減法是怎樣的

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商業(yè)模式的加減法是怎樣的

  商業(yè)模式是指一個完整的產(chǎn)品、服務(wù)和信息流體系,包括每一個參與者和其在其中起到的作用,以及每一個參與者的潛在利益和相應(yīng)的收益來源和方式,構(gòu)成賺錢的這些服務(wù)和產(chǎn)品的整個體系稱之為商業(yè)模式。下面小編給大家介紹商業(yè)模式的加減法是怎樣的?

  后工業(yè)時代,企業(yè)往往受困于同質(zhì)化競爭和價格戰(zhàn)。此時行業(yè)藍海可遇不可求,即使偶然發(fā)現(xiàn)了,也是稍縱即逝,迅速被后來者追趕成為標準化的紅海。“一招鮮”的保質(zhì)期可能不到百日。然而,只要我們仔細觀察,仍然能在各個行業(yè)中發(fā)現(xiàn)若干企業(yè),成功地跑贏了平均利潤率。它們的核心競爭力來自哪里?與眾不同的商業(yè)模式創(chuàng)新!

  商業(yè)模式如同企業(yè)的基因密碼,決定了企業(yè)的命運和結(jié)局。而商業(yè)模式是否具有長久生命力的關(guān)鍵:一個是在需求端,能否增加客戶需求的規(guī)模和確定性,另一個是在供給端,能否降低成本,縮短供應(yīng)鏈。萬法歸宗,就是一加一減。

  加法:更多客戶負效用

  做生意都希望自己的客戶多多。這里的“多”包括兩種涵義,一種是購買商品或服務(wù)的消費者普遍多,一種是某個消費者一次買得多,或者多次來買。

  影響消費者多寡的主要因素,是商品本身的特性。比如牛奶的目標客戶群,每天都需要喝至少一杯牛奶,但是企業(yè)生產(chǎn)牛奶的設(shè)備,往往兩三年才更換一次硬件。也就是說,牛奶比生產(chǎn)設(shè)備的消費周期短,消費頻次高。當然,作為補償,牛奶生產(chǎn)設(shè)備的單品利潤高于牛奶。那么,有沒有辦法讓牛奶的生產(chǎn)設(shè)備,像牛奶一樣銷售出去?看似癡人說夢,利樂卻做到了。

  世界500強之一的瑞典利樂公司,主要生產(chǎn)銷售包裝材料、飲料加工設(shè)備和灌裝設(shè)備,自1985年進入中國市場以來,已經(jīng)掌控了中國無菌紙包裝市場份額的95%。樂利的成功之道是“買紙送機”,將灌裝機和包裝材料捆綁銷售。

  生產(chǎn)線的價格不菲,動輒上千萬,牛奶廠家省下了這筆設(shè)備投資,可以用于市場拓展或其他項目,當然持歡迎態(tài)度。不過安裝了利樂灌裝機以后,只能使用樂利獨家的包裝材料,如果換用別家的材料,沒有相應(yīng)的標識密碼,設(shè)備不會工作。這種標識密碼技術(shù),既避免了可能的道德風險,又可以實現(xiàn)生產(chǎn)過程的數(shù)字化,并加以記錄。一旦牛奶產(chǎn)品出現(xiàn)問題,追溯和排查極其方便。這對注重食品安全的牛奶行業(yè)來說,顯然是一個至關(guān)重要的加分項。

  利樂送灌裝機肯定不是虧本買賣。市場上每賣出一盒牛奶,都會為利樂增加一份收入。伊利公司的年報數(shù)據(jù)表明,40%的銷售成本來自包裝環(huán)節(jié)。由此可見利樂利潤之豐厚,其收入年增長率高達40%以上。

  利樂的捆綁思路并非特例。比如吉列公司,將剃須刀與刀片捆綁銷售,先用物美價廉的剃須刀鎖定客戶,建立競爭壁壘,然后用更有規(guī)模的刀片業(yè)務(wù)獲得穩(wěn)定盈利。再比如柯達公司,2000年曾經(jīng)推出“9.9萬元當老板”計劃,一家“柯達快速彩色”加盟連鎖擴印店只需投資9.9萬元(包括購置一臺彩擴設(shè)備、部分耗材及店鋪裝修費),自然也是依賴捆綁后續(xù)耗材獲得利潤。

  這種捆綁模式是巧妙的加法,將客戶的天量小需求集聚為一次性的大訂單,并形成近乎天然的市場壟斷。唯一的問題是確定性缺乏保證。利樂之所以成功,是因為中國奶業(yè)進入了高速成長期。假如利樂剛剛進入市場的時候,中國奶業(yè)出現(xiàn)三聚氰胺等問題而崩潰,利樂的前期投入也就打了水漂。同理,柯達沖印店的投資者經(jīng)營不善的話,也會造成柯達的損失。即使經(jīng)營沒有問題,2000年之后,傳統(tǒng)膠卷市場迅速被數(shù)碼浪潮替代,柯達也不得不從頭再來。

  延伸閱讀

  贏利的問題,是每個公司都需要考慮第一問題,也是大家都感興趣的話題。贏利之道呢,很容易理解,也就是贏利的方法,贏利的思路。那么,我們的企業(yè)經(jīng)營之路該怎么走?魯迅先生說的好:“其實地上并沒有路,走的人多了,也就有了路。”在企業(yè)成長壯大中,魯迅先生的警句給予我們力量,鼓勵我們一定要積極努力,勇于探索,開辟道路。

  在所有的創(chuàng)新之中,商業(yè)模式創(chuàng)新屬于企業(yè)最本源的創(chuàng)新。離開商業(yè)模式,其他的管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新都失去了可持續(xù)發(fā)展的可能和盈利的基礎(chǔ)。所有的成功的大企業(yè)都是從小企業(yè)秉持成功的商業(yè)模式一步步走過來的。我們說,沃爾瑪其實是開雜貨店的,可口可樂是賣汽水的,微軟是賣軟件的,國美是開電器店的,小肥羊是開火鍋店的。這些普通的行業(yè)的成功說明什么?其實說明一個道理:無論高科技、低科技,都能成功,關(guān)鍵是你要找出成功的商業(yè)模式,并把商業(yè)模式的贏利能力快速發(fā)揮到極致。

  成功特征

  任何一個商業(yè)模式[3]都是一個由客戶價值、企業(yè)資源和能力、盈利方式構(gòu)成的三維立體模式。

  由哈佛大學教授約翰遜(Mark Johnson),克里斯坦森(Clayton Christensen)和SAP公司的CEO孔翰寧(Henning Kagermann)共同撰寫的《商業(yè)模式創(chuàng)新白皮書》把這三個要素概括為:

  “客戶價值主張”,指在一個既定價格上企業(yè)向其客戶或消費者提供服務(wù)或產(chǎn)品時所需要完成的任務(wù)。

  “資源和生產(chǎn)過程”,即支持客戶價值主張和盈利模式的具體經(jīng)營模式。

  “盈利公式”,即企業(yè)用以為股東實現(xiàn)經(jīng)濟價值的過程。

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