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2017商業(yè)模式的力量是什么

時間: 曉敏706 分享

2017商業(yè)模式的力量是什么

  商業(yè)模式的力量是指什么呢?商業(yè)模式的力量現(xiàn)在都是些什么內(nèi)容呢?小編為你帶來了“商業(yè)模式的力量”的相關(guān)知識,這其中也許就有你需要的。

  商業(yè)模式的力量

  管理學(xué)大師彼得德魯克說:“當(dāng)今企業(yè)之間的競爭,不是產(chǎn)品之間的競爭,而是商業(yè)模式之間的競爭。”

  現(xiàn)在你會發(fā)現(xiàn),身邊許多人口頭上經(jīng)常出現(xiàn)商業(yè)模式、贏利模式這樣的話,我也不能免俗,也經(jīng)常在談話中說出商業(yè)模式、贏利模式。有一天,我突然想搞清楚商業(yè)模式的精確定義、內(nèi)涵、原則,就上網(wǎng)查詢,結(jié)果是查遍了所有關(guān)于商業(yè)模式的信息,還是沒有結(jié)果。我明白了,這是個似乎誰都知道,但誰也說不清楚的問題。

  英特爾的前董事長在談到其一生中得到的最佳建議時說:我的老師對我說過這樣一句話,幾十年來,這一句話一直影響著我,那就是:“如果眾所周知某事如何如何,就意味著沒人知道是怎么回事。”

  現(xiàn)在的商業(yè)模式是否也是這樣?

  我開始留心起來,發(fā)現(xiàn)還真是這樣。現(xiàn)實中,商業(yè)模式、贏利模式、經(jīng)營模式、管理模式、營銷模式的出現(xiàn)頻率非常高,說法也是五花八門的。它們的內(nèi)涵是什么,它們之間到底有什么區(qū)別和聯(lián)系,有什么規(guī)律、如何運用?研究它們對我們到底有什么實際意義?

  帶著問題看現(xiàn)實商界,發(fā)現(xiàn)模式還真是無處不在。有一天,麥當(dāng)勞的總裁克羅克到哈佛商學(xué)院講課,問同學(xué)們說:“同學(xué)們,我是做什么的?”大家沖他笑說:“你不就是做快餐的嗎?”“錯了,我是做房地產(chǎn)的。” 他說:“如果我不做房地產(chǎn),僅僅做快餐,麥當(dāng)勞早就關(guān)門倒閉了。”當(dāng)然,麥當(dāng)勞做房地產(chǎn)不是獨立的經(jīng)營項目,而是與做快餐密切結(jié)合在一起的。麥當(dāng)勞在西方是采取特許經(jīng)營的方式,首先把一個精心考察過的店鋪租下來,租期20年,跟房東談好了20年租金不變,然后吸引加盟商,把這個店鋪再租給加盟商,并向每個加盟商加收20%的租金,以后根據(jù)這個地產(chǎn)升值的情況,進行相應(yīng)的遞增。所以,克羅克認(rèn)為他賺的是地產(chǎn)的錢,而不是快餐的錢。原來麥當(dāng)勞采取的是以快餐吆喝,以地產(chǎn)贏利的商業(yè)模式,其經(jīng)營快餐不單單是為了直接贏利,而是為了招租。真正的贏利來源是房地產(chǎn)的增值帶來的租金差!

  從小本生意到大樁買賣,凡是成功的企業(yè)都必有不同凡響的商業(yè)模式。不同的商業(yè)模式?jīng)Q定了企業(yè)不同的贏利模式。

  記得在網(wǎng)上看過一個賣花的故事,說的是一個小姑娘在網(wǎng)上開了個花店,她一無資金,二無店鋪,卻在半年內(nèi)賣了幾百捧花。她的做法很簡單,一是在網(wǎng)上找來1000多種鮮花的圖片,做成漂亮的照片,同時還詳盡地介紹各種花的知識,其實就是在網(wǎng)上陳列展覽;二是與全國各大城市的100多家鮮花配送店簽訂合同,建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系;最后,用電腦記下每一個客戶的名單,甚至記下給他們送花的故事,再將這些資源整合一番,將它們?nèi)孔兂勺约旱?ldquo;知識產(chǎn)權(quán)”。這樣一套東西竟然還有人愿意出高價收購呢。

  有人問她就不怕別人模仿嗎?她回答說她自己建立的商業(yè)模式,一般人很難掌握。

  她究竟有什么特別之處呢?她說:“我的特點是可親可信。我在臺灣的遠傳電信受過嚴(yán)格培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容就是如何在電話里和客戶交流。培訓(xùn)的結(jié)果讓我做到:不管對方是一個什么樣子的態(tài)度,你都要微笑對人,讓客戶感覺到你是可親的。我現(xiàn)在賣花,這個感覺更深刻??蛻裘坑喴皇?,我都熱情介紹;花一送到,我就馬上回訪,請他們放心。客戶讓我送花,實際是讓我?guī)退麄鬟f一份感情。我要用我的工作表明我可以勝任。全國100多家花店,為什么愿意和我合作,因為我想著他們,盡量先和他們結(jié)算。在利益分配上,也需要互相體諒,合作愉快,不能只顧自己。有時候,因為特殊原因,我們沒有在規(guī)定時間把花送到,我會很內(nèi)疚,真心實意退款,并且免費補送一束花表示歉意。有時候,客人訂了花臨時不要了,或者花送過去收花人不在家,我們也尊重客人意見,退款給他。客人感覺麻煩要先存我們這里,我們就按110%存入。”

  她接著還說了兩個故事:一次,一個客戶訂了兩束花給遠隔千里的父母?;ㄋ偷胶螅蛻舸騺黼娫捳f:“花很漂亮,父母很感動,激動得說不出話來,媽媽當(dāng)時就流下了眼淚。”還有一次,一個女孩子給在東北的媽媽訂了一束花。東北天很冷,伙計怕花凍壞,把花藏在大衣里。那位媽媽收到花時也哭了。她就在這樣的送花故事里熏陶著自己。她說,客戶每訂一束花,都有一個美麗的故事在里面,都是想表達一份真誠的感情。而我,就是美麗和真誠的傳遞人。

  好獨特的故事,好獨特的商業(yè)模式!其原點是滿足了客戶的內(nèi)心需求,使客戶得到了很好的服務(wù)(客戶價值實現(xiàn)),其獨特核心競爭力原來是整合客戶和花店的能力,并用真誠服務(wù)構(gòu)建競爭壁壘。是的,有這樣的模式肯定能成功。

  賣房子也是如此。房地產(chǎn)的巨頭萬科,非常注意選擇地點,講究開發(fā)周期和節(jié)奏,注重品牌宣傳和質(zhì)量保證,尤其是萬科的物業(yè)管理深具特色。萬科認(rèn)為,“物業(yè)管理是萬科的最后防線”,很多在工程環(huán)節(jié)和銷售環(huán)節(jié)出現(xiàn)的問題,最后都是在物業(yè)管理環(huán)節(jié)上解決的。正是因為萬科的精心設(shè)計、注重質(zhì)量、物業(yè)管理過硬,所以,萬科的房子總是比別人賣得貴、賣得好、賣得快。萬科房產(chǎn)幾乎成為了“暢銷房”的代名詞??蛻綦m然花費了相比其他房子更高的價錢,但得到了更多超值的服務(wù),買得安心、住得舒心。萬科的核心競爭力就是設(shè)計精致、物業(yè)管理和品牌經(jīng)營的能力。

  托爾斯泰說:“幸福的家庭是相同的,不幸的家庭各有各的不幸。”我們反過來套用——“失敗的企業(yè)大體是相同的,成功的企業(yè)各有各的道路。”

  深入研究各種成功和失敗的企業(yè),得出的結(jié)果就是,在經(jīng)歷了要素驅(qū)動與投資驅(qū)動兩個階段之后,中國的企業(yè)開始向更高的境界邁進,那就是商業(yè)模式的創(chuàng)新。商業(yè)模式的競爭將是企業(yè)更高形態(tài)的競爭!

  商業(yè)模式?jīng)Q定了企業(yè)的發(fā)展方向。商業(yè)模式既是策略也是戰(zhàn)略,所謂戰(zhàn)略就是向何處去的問題,解決的是企業(yè)的發(fā)展方向問題。以往的企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時多是從企業(yè)的自身資源和長處來考慮或是由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的一種商業(yè)直覺和靈感來決定,這些都是不全面的。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)該是由顧客來決定的,顧客在什么方向,市場縫隙在哪里,戰(zhàn)略也就應(yīng)該在哪里。如果放在社會層面來看或者是放在整個產(chǎn)業(yè)鏈來看,企業(yè)的長處未必是長;企業(yè)的短處也未必就是短。企業(yè)的發(fā)展方向應(yīng)該是放在能使企業(yè)形成核心競爭能力、使企業(yè)有獨特生存價值的那個方向。否則,戰(zhàn)略就是錯誤的。

  商業(yè)模式是企業(yè)立足的先決條件?,F(xiàn)在已經(jīng)不是企業(yè)靠單一產(chǎn)品或技術(shù)就能打天下的時候了,也不是靠著一個小點子或是一次投機就能決勝負的年代了。要想使企業(yè)有生存空間并能持續(xù)地贏利,非得靠系統(tǒng)的安排、整體的力量,即商業(yè)模式的設(shè)計。對新成立的企業(yè)是這樣,對已經(jīng)成立的企業(yè)更是如此。只有先確定了你的商業(yè)模式,即主要矛盾方面,才能確定其他次要矛盾方面;商業(yè)模式是主體地位,其他都是從屬地位。否則,就是舍本求末,主次顛倒。

  商業(yè)模式是解決企業(yè)所有問題的關(guān)鍵,是治本的。我們在現(xiàn)實中發(fā)現(xiàn)企業(yè)反映出來的各方面問題,其實都是商業(yè)模式的問題。如產(chǎn)品生存能力差、品牌存活力低;效益低下、職工積極性不高;渠道不暢、庫存積壓嚴(yán)重;資金周轉(zhuǎn)不靈,財務(wù)成本高等等問題,其實就是商業(yè)模式的問題。就像病人一樣,那些都是表面的癥狀。不高明的醫(yī)生,就會腳疼醫(yī)腳,頭疼醫(yī)頭,表面上看好像已經(jīng)痊愈了,其實留下了病根。真正高明的醫(yī)生,就不會被表面的現(xiàn)象所蒙騙,而是會由表及里,由淺入深地抓住真正的致病根源,采取治本之術(shù),徹底解決。商業(yè)模式就是這樣,它解決的是企業(yè)的根本問題。

  商業(yè)模式真的是關(guān)系到企業(yè)生死存亡興衰成敗的大事,企業(yè)要想獲得成功就必須從制定成功的商業(yè)模式開始,成功的商業(yè)模式一定能助你走向成功之路!

  拙文是我多年研究和實踐的部分心得,現(xiàn)不揣淺陋寫出來,一是想供大家來分享,二是想起個拋磚引玉的作用,以期喚起大家對商業(yè)模式的重要性的認(rèn)識,引起更多的有真知灼見的專家、學(xué)者更廣泛地研究,使我們的企業(yè)能早日進行商業(yè)模式的創(chuàng)新,能早日擺脫困境、戰(zhàn)勝瓶頸,走出一條屬于自己的良性發(fā)展的康莊大道。

  改變商業(yè)模式的新力量:什么是知識管理

  在2000年,電子產(chǎn)品零售商“百思買”公司的CEO Brad Anderson向APQC求助。沃爾瑪、塔吉特和其他的折扣零售商們正熱切地追尋著百思買的顧客們。Anderson想讓百思買從開發(fā)過往數(shù)字電子產(chǎn)品銷售中獲得經(jīng)驗和知識。如果銷售電子產(chǎn)品僅僅變成一種最基礎(chǔ)的業(yè)務(wù),那么百思買可能不會獲得成功。但Anderson知道百思買的顧客們正在想方設(shè)法追趕數(shù)字技術(shù)爆炸的潮流,他們會重視從公司銷售員那里獲得的有價值的知識。Anderson剛剛閱讀了我們的書籍《如果我們知道我們所知道的》(If only we knew what we know)(Grayson and O’Dell,1998),并向APQC詢問知識管理能否應(yīng)對他的需求。

  快到2010年時,百思買公司在美國和加拿大的商店已經(jīng)由400個成長為1400個,其在全世界其他地區(qū)還有2600個商店,與此同時,年銷售額從60億美元增加到500億美元(DailyFinance,2010)。更使人印象深刻的是,百思買在營業(yè)收入和利潤方面依舊比其他競爭者做得要好。

  當(dāng)然,知識管理只是成功的一部分原因。如果你去詢問百思買公司的內(nèi)部人員,他們會告訴你,分享他們所知道的,并按照這種方式來行事的能力已經(jīng)成為促使他們成功的很大一部分原因。始于2000年的那種跨商鋪來共享知識的實踐,為形成如今組織的知識共享模型奠定了基礎(chǔ)。

  每個人都依據(jù)他們所掌握的信息或知識開展競爭。當(dāng)沒有戰(zhàn)略并缺乏具體計劃時,公司會損失銷售額,政府會失去效力,人們會失去工作。但總會有一個清晰的解決方案。

  盡管你不能管理人們頭腦中的知識,但你可以捕捉、啟用和傳遞知識,并進行最佳實踐。

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  什么是知識管理

  從實踐的角度來看,我們把知識定義為付諸行動的信息。直到人們獲取信息并使用它,才稱之為知識。在商業(yè)背景下,無論知識是隱性的還是顯性的,都可以讓員工了解他們的顧客,了解彼此,了解公司的產(chǎn)品、流程、失敗和成功等。

  APQC把知識管理定義為一種能夠使信息和知識獲得增長、流動和增值的系統(tǒng)性的工作。這種體系涉及創(chuàng)造和管理某些程序來使恰當(dāng)?shù)娜诉x在正確的時間獲取恰當(dāng)?shù)闹R,幫助人們共享信息并據(jù)此行動改善組織績效。

  組織通過實施知識管理的項目來提升知識共享水平并使之制度化。一個公司的知識管理項目通常是集中的、在全組織范圍內(nèi)運營的,能夠使知識管理標(biāo)準(zhǔn)化,并突出知識管理的價值。組織可以是一個業(yè)務(wù)實體,它是一個有意義的成本中心或收入中心,執(zhí)行支持特定區(qū)域客戶的工作。這樣的例子可以包括像IBM全球企業(yè)咨詢服務(wù)部,還可以有像美國國務(wù)院或者美國海軍這一類的政府機構(gòu)。在這樣一個項目中,組織實行知識管理可以通過社區(qū)實踐、專業(yè)定位系統(tǒng)和維基百科此類的方式來使知識共享成為可能,并實現(xiàn)制度化。從另一方面來說,知識管理活動是指知識管理的專業(yè)人員所做的,能支撐整個知識管理項目的所有事情,同時也包括它的實現(xiàn)方式。例如,計劃與設(shè)計、管理變革、溝通、培訓(xùn)和預(yù)算。通過這些活動和方式,知識管理可以做到以下幾方面:

  連接員工彼此,幫助他們更好地勝任工作。

  連接員工與知識資產(chǎn)(充足的、及時的、專屬于他們的)。

  連接那些有經(jīng)驗的或者具有技能的專業(yè)人員與需要這些知識的人。

  這些行動將會加速學(xué)習(xí)的速率,減少未知和重復(fù)性錯誤的風(fēng)險;在人們職位變動、離職或退休的時候保留知識資產(chǎn)。

  所有這些都需要策略。為了使知識管理在組織中獲得成功,你需要一個深思熟慮的策略。在你確定組織將如何克服知識瓶頸、知識囤積和“非我發(fā)明”等阻力之前,執(zhí)行知識管理可能會消耗你大量的金錢、時間和企業(yè)信譽。簡單地采用一種信息技術(shù)工具并稱之為一個知識管理項目,可能需要你耗費更多的組織資源(單純的技術(shù)不能確保知識的參與和效用)。讓我們來幫助你在知識和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的關(guān)鍵點上為知識管理定位。我們深知這一定會有成效。

  顯性知識和隱性知識

  顯性知識,即通常我們所熟知的正式的或者可編碼的知識,以文檔、公式、合同、流程圖、說明書等形式呈現(xiàn)。沒有個人經(jīng)驗作為背景,顯性知識很可能是無用的。

  隱性知識,即通常我們所熟知的非正式的或者不可編碼的知識,與顯性知識相反,是那些你從經(jīng)驗中所知道并相信的東西??梢栽趩T工與顧客的交流中找到它的蹤跡。隱性知識很難被登記編目,高度經(jīng)驗化,難于形成文檔,并且具有暫時性。它也是做出判斷和明智行動的基礎(chǔ)。

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