公司化，先做“芯”后建“殼”

　　經(jīng)銷商走公司化之路，關(guān)鍵還是老板問題。老板不能公司化，生意就甭想公司化。

　　老板怎樣才能公司化，在此謹(jǐn)提出幾種建議：

　　1、老板要先學(xué)會規(guī)劃遠(yuǎn)景，通過頻繁的會議溝通，激勵員工；

　　2、組建公司化改革班子，形成強(qiáng)有力的變革團(tuán)隊(duì)，相互監(jiān)督，嚴(yán)格執(zhí)行；

　　3、相對授權(quán)給中層管理者，讓其帶領(lǐng)一線員工為遠(yuǎn)景而努力；

　　4、運(yùn)用公司化管理制度和方法，創(chuàng)造近期戰(zhàn)果，即時獎懲功過之人；

　　5、老板帶領(lǐng)中層，鞏固戰(zhàn)果，再接再厲；

　　6、反復(fù)不斷強(qiáng)化，形成公司管理習(xí)慣，打造公司文化。

　　河南億星商貿(mào)是一個比較注重精細(xì)化管理的公司，在企業(yè)高層的帶動下，億星主動加強(qiáng)了一些規(guī)范性管理，如目標(biāo)量化管理、組織優(yōu)化管理、和績效考核管理等等，力圖從原來的“結(jié)果導(dǎo)向”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;過程與結(jié)果并重”，從“追求短期利益”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;長期穩(wěn)定增長”。

　　2009年，可能會是傳統(tǒng)經(jīng)銷商公司化轉(zhuǎn)變最為突出的一年，思維超前的經(jīng)銷商正從關(guān)注機(jī)會品牌，關(guān)注價差大小，轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注客戶和利潤設(shè)計(jì)，關(guān)注企業(yè)管理，關(guān)注體系建設(shè)。

　　品牌化，從無到有建品牌

　　“租房子不如買房子”，很多經(jīng)銷商都有自建品牌夢。然而，貼牌、買斷或自建品牌的門檻卻越來越高，就像目前居高不下的房價。

　　當(dāng)品牌成了產(chǎn)品的替代時，品牌給與了消費(fèi)者一個可以想象的質(zhì)量保證，聰明的經(jīng)銷商，已經(jīng)開始注冊自己的商標(biāo)，儲備未來。

　　經(jīng)銷商自有品牌的開發(fā)，必須注意商標(biāo)名稱、生產(chǎn)廠家、公司名稱的一致性。2007年，筆者接觸了河北一家經(jīng)銷商。當(dāng)時一部名為《喬家大院》的電視劇正在熱播，該經(jīng)銷商便搶注了一個叫“喬府”的商標(biāo)，準(zhǔn)備在四川瀘州國粹酒業(yè)上“喬府”的貼牌產(chǎn)品，當(dāng)時筆者就指出這一做法不靠譜。因?yàn)樯a(chǎn)廠家和產(chǎn)品名稱落差太大，國粹是四川企業(yè)，“喬府”是山西的，如此牽強(qiáng)的“兩層皮”硬是要粘合在一起，必然會導(dǎo)致新產(chǎn)品上市困難重重。

　　產(chǎn)業(yè)化，百年企業(yè)之路

　　大型經(jīng)銷商抓住機(jī)會，通過品牌買斷發(fā)展為品牌運(yùn)營商，更多還是要依賴渠道網(wǎng)絡(luò)的戰(zhàn)略布局。以前，有了知名品牌就有了市場，但是未來，只有有網(wǎng)絡(luò)，才能有品牌。所以，網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量，永遠(yuǎn)是經(jīng)銷商的生存之本。

　　2008年，石家莊橋西糖酒公司，在擁有了北京分公司和西南分公司之后，還將繼續(xù)增設(shè)華東分公司和西北分公司，其目標(biāo)就是要打造全國最具銷售力與影響力的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)，建立最優(yōu)的物流平臺。

　　很顯然，擴(kuò)張的目的還是做大本業(yè)，本末倒置的多元化并不可取。我們建議經(jīng)銷商的產(chǎn)業(yè)化之路，首選關(guān)聯(lián)性產(chǎn)業(yè)延伸。比如向上游延伸，買斷品牌或收購生產(chǎn)廠家；向下游延伸自建終端，投資餐飲酒店或名酒連鎖店，既是渠道擴(kuò)張，也是房地產(chǎn)經(jīng)營。一如麥當(dāng)勞和肯德基的發(fā)展思路，既是快餐發(fā)展也是房地產(chǎn)經(jīng)營。

　　經(jīng)銷商向?qū)崢I(yè)化邁進(jìn)，只有搶先、快速、大膽地投入，才能使企業(yè)勝出競爭對手，也為尋找下一個轉(zhuǎn)折點(diǎn)建立一個更高的發(fā)展平臺。