中國(guó)企業(yè)面臨的經(jīng)濟(jì)寒冬還沒有過去。這次寒冬的到來，盡管有外在的因素，但不能否認(rèn)，我們自身的一些行為也加速了寒冬的到來。比如說，中國(guó)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于商業(yè)模式普遍不夠重視，他們對(duì)商業(yè)模式的理解還非常粗糙，對(duì)商業(yè)模式的內(nèi)在構(gòu)成、本身機(jī)理，以及商業(yè)模式帶來的很多挑戰(zhàn)都沒有認(rèn)識(shí)清楚，很多時(shí)候?qū)ι虡I(yè)模式的理解就是：抓住一個(gè)機(jī)會(huì)，低價(jià)買進(jìn)，高價(jià)賣出，這就是商業(yè)模式。這樣的理解過于簡(jiǎn)單粗糙，而在下一個(gè)30年里，中國(guó)企業(yè)如果仍然沿用這種粗糙的、原始本能的商業(yè)模式，就不會(huì)有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。
　　3月14日，本刊舉辦的第三期商業(yè)思想沙龍“冬吳相對(duì)論”在北京舉行。本次沙龍的主題是：商業(yè)模式的創(chuàng)新。本刊執(zhí)行主編吳伯凡、太美科技控股公司總裁梁冬，與來自金融產(chǎn)業(yè)的眾多投資專家及一些企業(yè)界人士一起，就商業(yè)模式創(chuàng)新的問題進(jìn)行了熱烈的討論。

　　投資人眼中的商業(yè)模式

　　在本次沙龍上，來自中國(guó)中小企業(yè)協(xié)會(huì)的劉秉君提起過這樣一位中小企業(yè)的老板。當(dāng)有人向這位老板談起商業(yè)模式時(shí)，這位老板說：“什么商業(yè)模式，我就是商業(yè)模式，我走了企業(yè)就無法運(yùn)轉(zhuǎn)，我就是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。”顯然，這位老板對(duì)什么是商業(yè)模式存在著誤解。這種成敗與否全系于老板一人之身的狀況，即便算是一種商業(yè)模式，也是不可持續(xù)的。

　　對(duì)投資專家來說，商業(yè)模式是他們判斷一個(gè)企業(yè)是否具有投資價(jià)值的一個(gè)重要因素。青云創(chuàng)投公司的投資總監(jiān)朱巖說：“企業(yè)家到我們這兒來，我們總是要問能為顧客提供什么；你的商業(yè)模式是什么。就是說，你這個(gè)企業(yè)組合在一起的內(nèi)部行為是不是有邏輯，如果沒有，就沒有競(jìng)爭(zhēng)力。”

　　在蘭馨亞洲公司的投資總監(jiān)楊瑞榮看來，商業(yè)模式要有一定的進(jìn)入門檻才有價(jià)值。“你要賺錢，而且你要持續(xù)不斷地賺錢，就必須有一個(gè)門檻。我們就要看你的門檻有多高。有的時(shí)候是政策的門檻，如移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商；有時(shí)是資源的門檻，比如煤礦企業(yè)；對(duì)普通老百姓來說，如何讓自己的企業(yè)做得比別人更好，就是說運(yùn)營(yíng)得更好，這也是門檻——你做得了，別人做不了。”楊瑞榮說。

　　而在匯中基石創(chuàng)業(yè)投資執(zhí)行董事陶濤看來，看一個(gè)企業(yè)的商業(yè)模式，除了它的盈利性和是否有門檻之外，還關(guān)注它的商業(yè)模式是否具有可復(fù)制性，是否能無限復(fù)制以及如何復(fù)制。是靠投資者的錢，還是靠自我滾動(dòng)，還是靠企業(yè)的管理者來復(fù)制。這也是投資人非常關(guān)注的一個(gè)問題。

　　由此可見，企業(yè)家和投資人，他們看待商業(yè)模式的眼光往往是不一樣的。對(duì)于企業(yè)家來講，一種模式能讓自己的公司賺錢，那么它就是成立的。而對(duì)于投資人來說，僅有這些還不夠。投資人還要從時(shí)空兩個(gè)坐標(biāo)來衡量你的商業(yè)模式。也就是說，投資人要求商業(yè)模式能讓企業(yè)長(zhǎng)久而不是短期內(nèi)賺錢，而且，你的商業(yè)模式還要能在不同的區(qū)域復(fù)制。顯然，投資人對(duì)商業(yè)模式的要求更為嚴(yán)苛。在他們看來，只有可持續(xù)的商業(yè)模式，才具備投資的價(jià)值。

　　貧瘠市場(chǎng)的模式創(chuàng)新

　　一些企業(yè)家對(duì)商業(yè)模式的誤解讓人想到，對(duì)眾多中國(guó)企業(yè)來說，對(duì)自己的商業(yè)模式做一番認(rèn)真的檢視，是完全必要的。尤其是在經(jīng)濟(jì)環(huán)境依然低迷的“冬天”，面對(duì)著一個(gè)貧瘠的市場(chǎng)，在企業(yè)都深感生存艱難的時(shí)刻，我們靠什么來突破眼前的困境，以獲得一種別開生面的境界呢？商業(yè)模式的創(chuàng)新便是一種選擇。

　　其實(shí)，商業(yè)模式本來就不是一成不變的，它需要不斷創(chuàng)新。無論外部環(huán)境是“冬天”還是“夏天”，商業(yè)模式都需要?jiǎng)?chuàng)新。只是，在面對(duì)低迷的環(huán)境之時(shí)，商業(yè)模式的調(diào)整更具有緊迫性。而且，對(duì)于商業(yè)模式的調(diào)整而言，低迷的環(huán)境也會(huì)提供一些有利的因素。這是因?yàn)?，過去的一些呈現(xiàn)出泡沫化的東西，無論是市場(chǎng)需要還是各種生產(chǎn)要素，現(xiàn)在都還原成了本質(zhì)。最簡(jiǎn)單的比如，某個(gè)產(chǎn)品是不是定價(jià)過高，現(xiàn)在更容易判斷些，更能看清楚。所以，在各種要素都表現(xiàn)出本來面目的時(shí)候，著手進(jìn)行商業(yè)模式的調(diào)整更為有利。

　　在一些有創(chuàng)造能力的企業(yè)家看來，貧瘠的市場(chǎng)本身就是機(jī)會(huì)。認(rèn)為市場(chǎng)貧瘠，那是因?yàn)槟銢]有看到貧瘠帶來的價(jià)值。德國(guó)阿爾迪公司，就是一個(gè)在貧瘠市場(chǎng)里具有廣闊市場(chǎng)想象力的案例。

　　阿爾迪是一家零售超市。二戰(zhàn)剛剛結(jié)束時(shí)，德國(guó)一片廢墟，兄弟兩人在一個(gè)房頂被掀掉的地方開辦了這家廉價(jià)超市。它不像沃爾瑪開在郊區(qū)，而是開在居民聚居成本很低的一些地方。阿爾迪超市內(nèi)只有270多種商品，這270多種商品基本覆蓋了人們?nèi)粘Ｉ钚枰母鱾€(gè)方面，所以每種商品需求量都很大。阿爾迪從來不采購名牌產(chǎn)品，而是采購那些不出名但質(zhì)量有保證的商品。簡(jiǎn)單地說，阿爾迪店的商品就是賣給窮人的，這在我們今天看來就是貧瘠市場(chǎng)。阿爾迪的業(yè)務(wù)抗經(jīng)濟(jì)周期波動(dòng)，經(jīng)濟(jì)越不景氣，它的生意越好。它最初辦起來時(shí)資金不足，所以不能進(jìn)很多貨?，F(xiàn)在，阿爾迪成了歐洲最大的廉價(jià)超市。德國(guó)的首富并不是那些汽車、化工、IT等行業(yè)內(nèi)企業(yè)的老板，而一直是阿爾迪的兄弟老板。

　　有人說，沒有貧瘠的市場(chǎng)，只有貧瘠的想象力。由阿爾迪的案例可以看出，一種適當(dāng)?shù)纳虡I(yè)模式，的確能夠挽救和避免很多表面看來具有缺陷的東西。阿爾迪沒有將超市建在郊區(qū)，它的商品種類也少之又少，而且都不是名牌產(chǎn)品，阿爾迪構(gòu)建了連鎖超市領(lǐng)域一種有別于沃爾瑪?shù)某晒δＪ?。從某種程度上來講，阿爾迪最初構(gòu)建這種模式是不得已為之，但不得不承認(rèn)，阿爾迪的商業(yè)模式，處處可以看出逆向思維和創(chuàng)新的魅力。