星巴克最早在美國西雅圖，是一家銷售咖啡豆的本地咖啡店，只有兩個店面。當時，它的母公司是咖啡公司。
　　從一家小的本地咖啡店，一家僅有兩個店面的小公司，發(fā)展成一家全球領先的公司，星巴克經(jīng)歷了巨大的蛻變。今天，在美國、中國以及在世界各地，都可以看到星巴克的門店，人們在里面悠閑地品味著咖啡。

　　星巴克是怎樣完成這一蛻變的呢？可以說，星巴克銷售的是大眾商品，技術上不可能有很多創(chuàng)新。但是，它現(xiàn)在卻成了一家有著超過一萬家店面，年營收100億美元的大公司。這其中的奧秘在于，星巴克認為他們的產(chǎn)品不單是咖啡，而且是咖啡店的體驗文化。

　　星巴克的蛻變

　　我記得，1983年，我初次到香港時，那里根本沒有星巴克咖啡店。但現(xiàn)在，香港有很多非常成功的星巴克咖啡店。在中國內地也是一樣。很多人都想知道，星巴克是怎樣做到這一點的。

　　看一下星巴克的股價，或許可以評估它的成長歷程。我們把星巴克和波斯頓市場公司進行比較，它們在1994年時，股價差別不是很大。但是，到了1995年，星巴克股價超過了波斯頓市場公司。如果再進行跟蹤，就會看到波斯頓市場公司破產(chǎn)。

　　事實上，波斯頓市場公司的產(chǎn)品相當不錯，它被麥當勞收購，仍然賣雞翅這樣的產(chǎn)品。而在這個過程中，星巴克的股價持續(xù)上升?，F(xiàn)在，金融危機從美國蔓延到全球，當然星巴克股價也在下跌，在金融危機中誰也難以幸免。但是，在這次金融危機之前，星巴克是一家非常扎實的公司。它不是一家完美的公司，但我堅信它能順利度過這場危機。

　　我們首先看一下星巴克所做的具體事情。第一是對產(chǎn)品重新定義，把大眾商品定義為星巴克體驗，也就是說把它變成人們社交的一個場所。星巴克相信自己銷售的不是咖啡豆，而是一種體驗。第二，星巴克實際上從事著一個品牌和房地產(chǎn)的業(yè)務，而并不僅僅是一個咖啡店的業(yè)務。

　　有一位作家寫了一本《不是咖啡》的書，書中談及星巴克的成功，來自于它所做的品牌管理和房地產(chǎn)業(yè)務，而并不是所謂的咖啡豆的成功。后來，這本書的作者成為星巴克首席運行官、首席執(zhí)行官。現(xiàn)在，他已經(jīng)退休。他也講到，星巴克成功的秘訣在于，它成功地打造適應自己模型的業(yè)務設施。

　　在打牢基礎后，星巴克利用其所開發(fā)的模型，確定了組織發(fā)展所需要的一些關鍵的推動力。這實際上是所有公司在發(fā)展業(yè)務時所需要的驅動力，不論是對房地產(chǎn)，還是咖啡店業(yè)務，都適用。

　　后來，星巴克推動了一個全面的戰(zhàn)略規(guī)劃流程，尤其在零售運作方面，星巴克所有業(yè)務部門都貫穿了這樣的一個流程。先是零售業(yè)務部門的流程，后來推廣到星巴克各個業(yè)務部門。而且，不管是在美國、歐洲、亞洲，都進行了運用。

　　現(xiàn)在，金融危機對各行各業(yè)造成了沖擊，公司要想度過這場危機，必須要有內功。因為，我們知道，在經(jīng)歷危機之后，競爭會加劇，目前的成功并不能保證未來的成功。在金融危機中，只有最強者才能扛得過去。全球各個產(chǎn)業(yè)都在洗牌，美國、歐洲一些國家是這樣，中國也是這樣。

　　眾多倒臺的公司，都是由于自己的內功不足，我們相信，未來10年仍是這樣的趨勢?，F(xiàn)在，我們所經(jīng)歷的經(jīng)濟衰退會有很長的一段時間，起碼要用5-10年，重新構筑基礎的設施。比如，要想進一步推動星巴克的發(fā)展，進一步打造星巴克的系統(tǒng)，其中就是我所說的戰(zhàn)略規(guī)劃流程，其中包括文化管理流程等，這些都需要完善。

　　另外，星巴克也推動了高層的管理培訓項目、領導力項目，此外它還推動了一個正式的文化管理流程項目，通過這些項目，確定了星巴克的核心價值觀。