商業(yè)模式創(chuàng)新路徑
商業(yè)模式創(chuàng)新路徑
商業(yè)模式可以概括為經(jīng)營單位在給客戶創(chuàng)造價值的同時,自身能夠?qū)崿F(xiàn)盈利的邏輯架構(gòu)。學(xué)習(xí)啦小編把整理好的商業(yè)模式創(chuàng)新路徑分享給大家,歡迎閱讀,僅供參考哦!
揭秘商業(yè)模式創(chuàng)新7路徑
從工信部獲悉,各家轉(zhuǎn)售企業(yè)目前已經(jīng)完成了系統(tǒng)建設(shè)和對接工作,近期將陸續(xù)啟動以友好用戶體驗(yàn)為主的試商用,并計(jì)劃于今年5月起正式商用。
工信部2013年底和2014年初分兩批向19家民營企業(yè)發(fā)放了移動通信轉(zhuǎn)售業(yè)務(wù)試點(diǎn)批文。此后,各轉(zhuǎn)售企業(yè)加速推進(jìn)業(yè)務(wù)規(guī)劃、開發(fā)和布局等準(zhǔn)備工作。
3月21日,愛施德率先完成系統(tǒng)建設(shè)以及與基礎(chǔ)電信企業(yè)的對接工作,并實(shí)現(xiàn)首次虛擬運(yùn)營商170號碼通話。
據(jù)悉,“170”號段為虛擬運(yùn)營商專屬號段,“170”號段的11位手機(jī)號前四位來區(qū)分基礎(chǔ)運(yùn)營商,其中“1700”為中國電信的轉(zhuǎn)售號碼標(biāo)識,“1705”為中國移動,“1709”為中國聯(lián)通.
移動轉(zhuǎn)售業(yè)務(wù)商業(yè)模式多樣化目前三大運(yùn)營商給予移動轉(zhuǎn)售企業(yè)的批發(fā)價格(語音和移動數(shù)據(jù))是最終零售市場價格的60%-70%,僅僅依靠批發(fā)零售之間的差價,轉(zhuǎn)售業(yè)務(wù)很難持續(xù)經(jīng)營發(fā)展。我們認(rèn)為,所有轉(zhuǎn)售業(yè)務(wù)的經(jīng)營者將會把轉(zhuǎn)售業(yè)務(wù)作為整合其他的經(jīng)營資源的杠桿和籌碼。通過差異服務(wù)的方式來獲得有黏著度的用戶,并盡快擴(kuò)大用戶規(guī)模。
目前已經(jīng)明確獲得轉(zhuǎn)售業(yè)務(wù)牌照的A股上市公司有:天音控股、愛施德、北緯通信、三五互聯(lián)、蘇寧云商.中信證券預(yù)計(jì)后期有較大可能獲得牌照的有鵬博士、用友軟件和朗瑪信息.
在港股獲得轉(zhuǎn)售牌照的有國美電器,在美股中預(yù)計(jì)世紀(jì)互聯(lián)有較大可能獲得移動轉(zhuǎn)售業(yè)務(wù)牌照。
中信證券表示,移動轉(zhuǎn)售業(yè)務(wù)企業(yè)的商業(yè)模式主要有7種:
1)京東、萬網(wǎng)(阿里巴巴)子公司,將轉(zhuǎn)售業(yè)務(wù)與互聯(lián)網(wǎng)電商業(yè)務(wù)相融合,引導(dǎo)消費(fèi)者將移動轉(zhuǎn)售業(yè)務(wù)號碼作為高端電商用戶的會員卡。打通電商與移動消費(fèi)的銷售數(shù)據(jù)與消費(fèi)積分。
2)移動轉(zhuǎn)售業(yè)務(wù)與手機(jī)游戲業(yè)務(wù)整合,采用推出特定的手機(jī)硬件,特定的手機(jī)游戲免網(wǎng)絡(luò)流量費(fèi)等模式來與手機(jī)游戲公司深入合作。
3)拓展行業(yè)客戶。部分轉(zhuǎn)售企業(yè)在特定行業(yè)有著大量的客戶資源,(如長江時代、中期集團(tuán)),轉(zhuǎn)售企業(yè)可以將行業(yè)應(yīng)用與轉(zhuǎn)售業(yè)務(wù)捆綁,在特定行業(yè)中,強(qiáng)制性推行。
4)傳統(tǒng)手機(jī)分銷渠道,零售渠道轉(zhuǎn)型,逐步將一次性銷售,拓展到持續(xù)性消費(fèi)服務(wù)。逐步將原有手機(jī)銷售,與互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用體驗(yàn)、互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用分發(fā)、數(shù)碼產(chǎn)品與數(shù)字內(nèi)容銷售相結(jié)合。
5)與傳統(tǒng)銀行、保險公司、證券公司合作,推出具有高附加值的移動金融業(yè)務(wù),拓展特定高端人群。
6)以車聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用為主,拓展機(jī)器通信市場(M2M)。這部分應(yīng)用對于流量帶寬成本不敏感,給予移動轉(zhuǎn)售業(yè)務(wù)公司較大的發(fā)展空間。
7)與互聯(lián)網(wǎng)公司、手機(jī)電商公司合作,為特定的互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用,互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)打造轉(zhuǎn)售套餐,并借助互聯(lián)網(wǎng)公司、手機(jī)電商公司渠道捆綁銷售。
中小企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的重要性
在當(dāng)今這個競爭空前激烈的市場環(huán)境中,中小企業(yè)想要成功立足,應(yīng)注意培育中小企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的動力機(jī)制,營造良好的外部環(huán)境。動力機(jī)制來源于企業(yè)家創(chuàng)新精神、戰(zhàn)略執(zhí)行的堅(jiān)定推進(jìn)和地方政府的政策支持。一是促進(jìn)企業(yè)家精神激發(fā)式的商業(yè)模式創(chuàng)新。通過激發(fā)敢于開拓創(chuàng)新,力求務(wù)實(shí)高效的企業(yè)家精神,帶動企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新,走出片面爭奪優(yōu)惠政策和扭曲競爭的困境。企業(yè)家導(dǎo)向是戰(zhàn)略管理和企業(yè)家精神兩個領(lǐng)域的重要概念。企業(yè)家導(dǎo)向反映了企業(yè)對機(jī)會的識別和利用能力,是中小企業(yè)成長的重要影響因素。
企業(yè)家及企業(yè)家導(dǎo)向戰(zhàn)略在企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新中具有核心作用。企業(yè)家在權(quán)、責(zé)、利上的一致性和自主性會提升中小企業(yè)的企業(yè)家導(dǎo)向;豐富的企業(yè)家經(jīng)驗(yàn)、充足的金融資源是中小企業(yè)企業(yè)家導(dǎo)向提升的重要推動力;穩(wěn)定的經(jīng)營環(huán)境也會強(qiáng)化我國中小企業(yè)的企業(yè)家導(dǎo)向。二是促進(jìn)企業(yè)提高戰(zhàn)略執(zhí)行力,確保商業(yè)模式創(chuàng)新的可行性。企業(yè)競爭彼此主要差別之一就在于執(zhí)行能力。在企業(yè)價值創(chuàng)造的大方向明確的前提下,如何實(shí)現(xiàn)以及保障戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)成為重中之重。中小企業(yè)要針對各個層面制定具體的戰(zhàn)略執(zhí)行項(xiàng)目,還要打造高效的戰(zhàn)略執(zhí)行團(tuán)隊(duì),要讓戰(zhàn)略執(zhí)行成為商業(yè)模式創(chuàng)新的有力保障。同時,要在中小企業(yè)營造執(zhí)行力的文化,注重承諾、責(zé)任心,強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向。三是加大財稅扶持力度,使中小企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新具備良性的外部環(huán)境。
商業(yè)模式的三大經(jīng)典案例
(一)百麗鞋業(yè),中國零售市值之王
1.中國鞋業(yè)之王
百麗鞋業(yè)是中國鞋業(yè)之王。在中國女鞋品牌當(dāng)中,前十名中有四個屬于百麗公司旗下品牌,即:Belle(百麗)、Teenmix(天美意)、Tata(他她)、Staccato(思加圖)。公司代理的鞋類品牌28個,包括:Bata、ELLE、BCBG、Mephisto、Geox、Clarks、Merrell等。百麗亦是中國體育用品最大零售商之一,代理運(yùn)動服飾品牌產(chǎn)品包括:Nike、Adidas、LiNing;亦代理休閑牛仔名牌Levis。
百麗鞋就是美人鞋。不僅女同志逃不出百麗,男同志很快也逃不出百麗了,因?yàn)榘冫愂召徚酥袊哪行放平K森達(dá)。百麗公司在百貨商場進(jìn)行控盤以后,顧客在商場里選來選去,最終選的都是百麗公司的產(chǎn)品。百麗公司鞋業(yè)的綜合毛利達(dá)到62%。很多高科技企業(yè)家聽說百麗的毛利率達(dá)到62%以后都非常吃驚,因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)的毛利率是非常低的。
2.百麗怎樣實(shí)現(xiàn)突破
為什么百麗公司能夠?qū)崿F(xiàn)這樣的突破?源自于它在零售終端實(shí)現(xiàn)了控盤。中國品牌女鞋的71%來自于百貨商場,而百麗通過四個自有品牌控制了百貨商場這個零售終端。在每一個百貨商場,不同品牌專柜的背后,很多都是百麗公司。很多的女性顧客講:“我不喜歡百麗,我喜歡思加圖。”其實(shí)選來選去,選的還是百麗公司的產(chǎn)品。百麗名字取自法語Belle(美人),上市行動代號為“ Cinderella”(灰姑娘),它借助資本的力量實(shí)現(xiàn)企業(yè)跨越的憧憬之情躍然而現(xiàn)。
3.百麗商業(yè)模式的核心
百麗公司不是靠某個單一的產(chǎn)品獲得利潤,它靠的是商業(yè)模式,正如管理學(xué)大師彼得·德魯克所講的,21世紀(jì)企業(yè)的競爭,不再是產(chǎn)品、價格與服務(wù)之間的競爭,而是商業(yè)模式之間的競爭。百麗就是非常經(jīng)典地體現(xiàn)了這樣一個價值觀念。
Æ牢牢地控制終端
百麗的廣告很少,不像奧康、紅蜻蜓廣告滿天飛,但是這樣的企業(yè)看似默默無聞,其實(shí)它卻牢牢地控制了零售終端。有的公司打廣告、抓生產(chǎn),其實(shí)是在造坦克、大炮,而百麗公司在造核武器,造原子彈,它默默無聞,但是卻牢牢地控制了終端。
很多百貨商場的女鞋專柜,少則三分之一,多則三分之二,通常一半都是歸屬百麗公司的。它這樣控制了終端,就牢牢地控制住客戶,可以獲得62%的毛利。
百麗公司的利潤是傳統(tǒng)賣鞋公司的10倍,它是可以持續(xù)發(fā)展10年的一個模式,因?yàn)樗卫蔚乜刂屏私K端,這個終端不僅做鞋業(yè)的人拿不到,甚至做其它產(chǎn)品的公司也很難。比如保健品利潤也很高,而且信用也很好,但要想進(jìn)百貨商場的一樓,對不起,沒機(jī)會。因?yàn)榘冫惒粫堰@位置讓給你。
Æ做成內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)
為什么風(fēng)險投資看見連鎖就很關(guān)注,風(fēng)險投資就叫風(fēng)投,即看見好項(xiàng)目就瘋。能讓風(fēng)投瘋的一種項(xiàng)目就是連鎖。連鎖業(yè)的本質(zhì)就是房地產(chǎn)。當(dāng)百麗把百貨商場零售柜臺牢牢占據(jù)之后,后來者就沒機(jī)會了。不僅鞋業(yè)領(lǐng)域的后來者沒機(jī)會,任何其它領(lǐng)域的后來者都沒機(jī)會。當(dāng)它有了房地產(chǎn)獨(dú)特的稀缺性、控制力以后,它就有了定價權(quán),所以它可以獲得62%的毛利率,而且它可以10年甚至長期控制這個平臺。
中國的房地產(chǎn)公司看著賺了錢,其實(shí)賺的還不算大錢,因?yàn)榉康禺a(chǎn)公司很難上資本市場去發(fā)展。為什么中國房地產(chǎn)公司很難上資本市場發(fā)展,因?yàn)橹袊姆康禺a(chǎn)公司的商業(yè)模式是簡單而粗暴的,中國的房地產(chǎn)公司的模式就是拿地、蓋樓、賣樓、結(jié)束,每個項(xiàng)目重新來過一遍,這樣的模式在資本市場是不受歡迎的。反過來說,全世界超過40%的項(xiàng)目最終的利潤來源恰恰又是房地產(chǎn),或者說它的利潤來源當(dāng)中的一個核心的支撐點(diǎn)是來自于房地產(chǎn)。
百麗就是典型的例子,它是個內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)。麥當(dāng)勞公司的利潤來源主要也是房地產(chǎn),這兩個是相輔相成的。這就是我們在設(shè)計(jì)未來商業(yè)模式的時候要思考的地方。我們的商業(yè)模式里面有沒有能夠把房地產(chǎn)當(dāng)做一個支撐點(diǎn)的要素,而連鎖業(yè)的本質(zhì)就是房地產(chǎn),就是內(nèi)房地產(chǎn),所以它已經(jīng)找到了這個支撐點(diǎn),而我們其它的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域能不能也找到這樣一個支撐點(diǎn),這是百麗這個案例給我們的啟發(fā)。
Æ通過資本運(yùn)作擴(kuò)大終端優(yōu)勢
百麗不僅通過牢牢地控制了百貨商場這個終端,同時百麗也非常善于通過資本運(yùn)作來擴(kuò)大它終端的優(yōu)勢,所以百麗在融得了摩根·斯坦利和鼎輝基金的投資以后,2007年5月23號在香港上市,上市當(dāng)天募集資金100億人民幣,股票的市值達(dá)到將近800億人民幣,當(dāng)天國美的市值才360個億,它因此被稱之鞋業(yè)國美。
截止到2008年,百麗的銷售額已經(jīng)突破178個億,它的凈利潤、規(guī)范化的凈利潤已經(jīng)突破22個億,也就是它的稅后凈利潤率大概在12%左右這個水平。這么一個龐然大物在過去的兩年里面,依然每年保持高速發(fā)展,這就源自于它的并購戰(zhàn)略,百麗在上市以后,3.8億收購了斐樂,6億收購了妙麗,16億收購了江蘇森達(dá),15億收購了香港上市公司美麗寶,而美麗寶本身具有多品牌的鞋業(yè)的零售權(quán),這就進(jìn)一步擴(kuò)充了百麗的零售連鎖能力。所以這家公司依然還在快速地增長,雖然它已經(jīng)是一個將近200億的公司,這樣的增長就源自于百麗公司牢牢地控制了百貨商場。
4.百麗的非凡業(yè)績
現(xiàn)在百麗的鞋業(yè)已經(jīng)有將近7000~8000家零售的終端,它的服裝已經(jīng)有將近3000家的零售終端,中國品牌女鞋的71%銷售來自百貨商場,百麗多品牌在百貨商場控制了1/3~1/2的柜臺,百麗的超級連鎖柜臺——非連鎖的本地化百貨商場。中國“鞋王”百麗(01880.HK)發(fā)布年報,2008年?duì)I業(yè)收入與利潤猛增,分別達(dá)到178.55億元和22.79億元,分別增長53.0%和29.9%,除代工環(huán)節(jié)外,各個業(yè)務(wù)板塊均實(shí)現(xiàn)大幅盈利。調(diào)研表明,購買女鞋的原因:44%款式,22%質(zhì)量,14%品牌。(廣告語)只要女人路過的地方,就要有百麗!只要女人經(jīng)常光顧的地方,百麗就要控制!百麗已經(jīng)是一家擁有超過1萬家店的零售連鎖企業(yè),與其說它是一個賣鞋的,不如更準(zhǔn)確地講,它是個零售的連鎖企業(yè)。
(二)中國動向(Kappa),凈利率40%的成長奇跡
中國動向這個公司的名稱,可能很多人都非常陌生,但是中國動向所擁有的品牌卻是很多人非常熟悉的,比如Kappa背靠背這個品牌的發(fā)展就是一個奇跡。
1.成長奇跡
中國動向2002年進(jìn)入中國市場,它是個意大利品牌。當(dāng)時李寧公司作為它的中國區(qū)的總代理,2008年中國動向的銷售額是33億人民幣,它的規(guī)模不算特別大,李寧公司現(xiàn)在是67億的銷售規(guī)模,但中國動向公司的利潤率極為驚人,毛利率是62%。它的62%的毛利率和百麗公司截然不同,因?yàn)榘冫惞臼且粋€縱向一體化的企業(yè),從生產(chǎn)環(huán)節(jié)到零售環(huán)節(jié)它都做,所以它的62%的毛利率里面包含生產(chǎn)環(huán)節(jié)的利潤和零售環(huán)節(jié)的利潤。
2.利潤來源
中國動向生產(chǎn)全部采用外包制,所以它的生產(chǎn)環(huán)節(jié)沒有利潤,同時它的零售環(huán)節(jié)也全部是外包的,它通過經(jīng)銷商去開展它的零售業(yè)務(wù)。它的62%的利潤源自于它的品牌和研發(fā)設(shè)計(jì)能力。所以它的62%的毛利率比百麗公司含金量還要高。這家公司的稅后凈利潤率是40%,跟搶錢沒什么區(qū)別,這個公司人數(shù)很少,在收購日本公司之前,中國公司只有五六百人,每年卻能夠創(chuàng)造13億的凈利潤。這些財務(wù)數(shù)據(jù),都遠(yuǎn)遠(yuǎn)地超過了李寧公司。
3.“中國動向“公司的由來
中國動向曾經(jīng)是李寧公司投資的一個業(yè)務(wù),但李寧公司后來把這塊業(yè)務(wù)分拆出來,分拆的價格是1000萬人民幣,而這個公司在2008年在香港股票市值達(dá)到300億, 2004年、 2005年才1000萬人民幣,短短的兩三年就增長了3000倍。
Æ李寧公司剝離原因
李寧公司之所以把這塊業(yè)務(wù)以如此低的價格出手,這里面有多種原因,其中兩個主要的原因,第一個原因是當(dāng)時中國動向Kappa的業(yè)務(wù)并沒有看到非常巨大的起色,因?yàn)樗渌墓疽粯淤u傳統(tǒng)的運(yùn)動服裝,當(dāng)時這個業(yè)務(wù)是虧損的。
第二個原因是Kappa的品牌所有權(quán)屬于意大利,這對于上市公司來講,是個巨大的安全隱患。
Æ奶媽型業(yè)務(wù)的苦惱
過去我一直在上市公司清華紫光工作,我們把這種業(yè)務(wù)稱之為奶媽型的業(yè)務(wù),奶媽型的業(yè)務(wù)風(fēng)險比較大。它的風(fēng)險不在于啟動的運(yùn)轉(zhuǎn),而在于控制性,控制權(quán)拱手讓給了品牌擁有者,這個孩子養(yǎng)得不好,大家沒人說話,臟活累活都你干,孩子一旦養(yǎng)好,這閨女養(yǎng)得具有沉魚落雁之美,兒子到哈佛大學(xué)讀了法學(xué),這時親媽就出來了,說:“孩子養(yǎng)得這么好,真是感謝奶媽這么多年的含辛茹苦,但是對不起,孩子我得帶走。”奶媽只能躲在陰暗的角落里哭泣、傷心。
在生活當(dāng)中,我們只會說這個人真可憐,但對于上市公司來講,這種風(fēng)險它是無法承受的,因?yàn)槿绻钠放茡碛泄疽堰@塊業(yè)務(wù)拿走,對于上市公司來講,它的業(yè)績就會出現(xiàn)大幅度的下降,這是上市公司無法承受的。所以這種奶媽型的業(yè)務(wù),對于上市公司來講,安全隱患很大,除非只有一種方法,就是像國美那樣,領(lǐng)養(yǎng)幾十個孩子、上百個孩子,也不怕你把哪個孩子帶走,它把奶媽變成一種專業(yè),變成一種商業(yè)模式,否則就會非常被動。當(dāng)時的李寧公司只有一個Kappa的品牌代理,所以就決定忍痛割愛,甚至當(dāng)時還不覺得是個愛,因?yàn)槟菚r候它做運(yùn)動服裝沒什么特別之處。把這個業(yè)務(wù)割舍以后,中國動向公司就成立了。
4.成立后的重大轉(zhuǎn)變
中國動向公司成立后做了兩件事情,使得它從一個烏雞變成了鳳凰,鯉魚跳進(jìn)了龍門。
Æ開創(chuàng)體育用品時尚化的創(chuàng)新商業(yè)模式
第一件事情是對產(chǎn)品做出重大改變。Kappa作為一個意大利品牌,過去只有兩條產(chǎn)品線,一條就是傳統(tǒng)的運(yùn)動裝;另外一條就是今天的Kappa產(chǎn)品,叫運(yùn)動時尚化產(chǎn)品,這種產(chǎn)品在非運(yùn)動場合穿著的人和時間遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于在運(yùn)動場合穿的人和時間。
?、侏?dú)特的客戶定位與價值訴求
Kappa這個運(yùn)動時尚產(chǎn)品的四個主題詞是:運(yùn)動、時尚、性感、品味。這種定位很難把它跟傳統(tǒng)的運(yùn)動裝聯(lián)想在一起。傳統(tǒng)的運(yùn)動裝都是寬寬松松的,透氣好就夠了,沒有什么款式,也不時尚,但是Kappa不一樣,Kappa在中國新的定位就是運(yùn)動服裝時尚化。它定位的人群是穿著Kappa運(yùn)動裝的人,是那些宣稱要運(yùn)動但卻從不運(yùn)動的人,是那些想有運(yùn)動的感覺,但不想出汗的人。
比如一些企業(yè)界人士就是它典型的目標(biāo)顧客群,這些人士有應(yīng)酬,工作生活不規(guī)律,都有三高,都有脂肪肝,應(yīng)該多運(yùn)動,但是基本上有各種理由從不做運(yùn)動。做企業(yè)要有熱情,有激情帶領(lǐng)企業(yè)發(fā)展,所以需要有一種激情的感覺、運(yùn)動的感覺,但卻不想出汗,這就是這些人群獨(dú)特的客戶價值。Kappa背靠背就找到了這些客戶群的需求,然后去縱深發(fā)展,就取得了快速地成長,甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了它們原來設(shè)想的增長。
為了實(shí)現(xiàn)這種變化,整個公司都從一個運(yùn)動服裝企業(yè)轉(zhuǎn)到時尚品類文化,比方他們開會,不是在辦公室開,而是到三里屯酒吧開會,這樣才能讓他們找到時尚的感覺。
?、趯①d銷改為代銷
中國動向公司是通過經(jīng)銷商來進(jìn)行銷售的,所以當(dāng)它把運(yùn)動款改成時尚款以后,它的經(jīng)銷商都急了,都求他們不要這樣改。這時候中國動向就做了非常重大的一個決定,過去的運(yùn)動服都是賒銷,先拿過貨,再收錢,如果賣不掉,責(zé)任是經(jīng)銷商。Kappa新的時尚款服裝改成了代銷,它給他們供貨,賣不掉把貨退回,風(fēng)險不由經(jīng)銷商來承擔(dān),全部是由中國動向來承擔(dān)。
經(jīng)過這種重大的決定,中國動向的產(chǎn)品開始賣火,今天滿大街都是穿背靠背服裝的人。這就是運(yùn)動產(chǎn)品的時尚化。很多人穿著Kappa運(yùn)動服在街上招搖過市,大家覺得很時尚,而如果見到別人穿著李寧運(yùn)動服在大街上逛悠,大家會覺得好像有點(diǎn)土。這就是它的獨(dú)特性。
Æ融資
Kappa做的第二件事情是非常有見地的,也是商業(yè)模式里講的第五式的重點(diǎn)內(nèi)容。Kappa向摩根·士坦利融資了3800萬美元,向意大利公司購買了Kappa中國品牌的永久使用權(quán)。李寧公司曾經(jīng)想獲得永久使用權(quán),但是Kappa不給。后來因?yàn)榻鹑谖C(jī)后,Kappa公司的母公司缺錢,要賣掉一個子公司,開價8500萬美元,而當(dāng)時中國動向賬上的現(xiàn)金是1000萬人民幣。買還是不買?不買業(yè)務(wù)沒得做;去買,兜里沒錢。最后中國動向公司向摩根·斯坦利融資3800萬美元,其中的3500萬美元給了意大利Kappa,用于收購Kappa品牌中國所有權(quán)和全球優(yōu)先購買權(quán)!
5. 商業(yè)模式的關(guān)鍵:控制力
中國動向融了這么多錢,自己兜里還沒放熱乎,98%的錢就去了別人那里,自己啥也沒用上,這樣的事情很多企業(yè)家就想不明白。其實(shí)中國動向管理層非常專業(yè)、非常高明,它的股票值300億元,在別人那里是個奶媽型業(yè)務(wù),在它這里能值300億,因?yàn)檫@是個好的商業(yè)模式。跟它購買意大利品牌的中國永久使用權(quán)有著核心的關(guān)系,因?yàn)樗@樣就擁有了控制力,它的小命不再攥在別人手里了,而攥在自己手里。這樣它的業(yè)務(wù)可以長期幾十年的發(fā)展,同時它的資本市場的價值才能夠打開,它才能夠從一個李寧公司不要的業(yè)務(wù)、擔(dān)心的業(yè)務(wù),變成一個現(xiàn)在價值300億的業(yè)務(wù),這源自于它身份的改變,這就是控制力。
在商業(yè)模式里,控制力非常重要,有沒有控制力,兩者天壤之別,企業(yè)五年以后會怎么樣,有控制力和沒控制力是完完全全不同的,資本市場就是要考慮企業(yè)五年以后的狀況,投資的是未來。所以一個有控制力的利潤和一個沒有控制力的利潤是天壤之別,完全不可同日而語的。這是Kappa中國動向做得很成功的第二個關(guān)鍵所在。
6.未來走向
中國動向的未來走向就是Kappa品牌的全球化和中國市場的多元化品牌。Kappa已經(jīng)收購了日本的一家公司,而這家公司擁有日本Kappa的經(jīng)銷權(quán)。中國動向公司不僅把中國的品牌永久使用權(quán)買下來了,同時買了Kappa品牌全球的優(yōu)先購買權(quán)。一旦哪天中國動向希望購買Kappa這個全球品牌的時候,Kappa這個品牌將從意大利轉(zhuǎn)歸中國人所有。有沒有這樣的可能?關(guān)鍵看中國動向愿意不愿意,因?yàn)榻裉霮appa的全球的股票的市值不超過1億歐元,而中國動向賬上的現(xiàn)金就超過5億歐元,中國動向購買Kappa的全球品牌易如反掌,關(guān)鍵是愿意不愿意的問題。就像聯(lián)想買了IBM,就覺得IBM的PC不是那么好了。
Kappa能有62%的毛利率,不包括生產(chǎn)和經(jīng)銷環(huán)節(jié)的,跟它這個國際品牌的定位是有相當(dāng)?shù)年P(guān)系的,我把它稱之為叫國際品牌溢價,中國動向未來到底會怎么走,我相信它有它的規(guī)劃,但是主動權(quán)、控制力,已經(jīng)轉(zhuǎn)移在了中國動向手里。
7.中國動向給中國企業(yè)的啟示
金融危機(jī)以后,帶來一個全新的趨勢和全新的機(jī)會,中國企業(yè)加速國際化。金融危機(jī)一來,歐美很多的實(shí)體企業(yè)遇到了周轉(zhuǎn)、資金及盈利的問題。這時候們中國企業(yè)就可以去收購或者去參股海外的歐美實(shí)體企業(yè)。大家可能會覺得自己實(shí)力還小,蛇吞象會消化不良。我們不要去輕易的蛇吞象,但是我們完全可以蛇騎象、蛇引象,我們通過去掌握海外實(shí)體公司的某一樣或者某幾樣核心的要素,比方品牌、技術(shù)、研發(fā)的系統(tǒng)、客戶關(guān)系、渠道網(wǎng)絡(luò)、專家資源,我們通過參股或、合資或購買的方法,未必要去蛇吞象,就可以掌控到我們很多的資源。正如《中國流》一書里所講的一樣:中國企業(yè)通過這種方式,可以低成本、低風(fēng)險走向國際化。中國動向這個案例,無疑是個經(jīng)典的案例。
我認(rèn)為,到目前為止,制造業(yè)是最誤人子弟、最誤將企業(yè)走入歧途的一個名詞,它使得我們很多企業(yè)把專注點(diǎn)、興奮點(diǎn)放在制造這件事情上,其實(shí)做企業(yè)從前期的研發(fā),零部件的組裝、批發(fā)、營銷、零售、服務(wù)都是一套系統(tǒng)。中國企業(yè)過去只干了組裝這個環(huán)節(jié)。這是對制造業(yè)的狹義理解,真正的制造業(yè)或真正的企業(yè)應(yīng)該是一個長價值鏈的管理。這么多長價值鏈,中國企業(yè)可能就很難把握。只有通過全球化去配制這些核心要素,缺品牌就買,缺技術(shù)就合作,缺營銷能力就合資。這就是我們在全球化時代重新去設(shè)計(jì)我們商業(yè)模式的一個新的思考點(diǎn),這也是中國動向給我們的一個啟發(fā)。
(三)vancl(凡客誠品)
1.驚人的成長速度
Vancl(凡客誠品公司)于2007年7月份成立,它是一個通過互聯(lián)網(wǎng)和目錄式來銷售服裝的企業(yè),早年是賣男裝的,今天它既賣男裝還賣童裝,2009年夏天強(qiáng)勢進(jìn)入女裝領(lǐng)域,2008年一年,也就是vancl公司開業(yè)的第一年,它的銷售額就達(dá)到了3億。第二年,也就是2009年,要達(dá)到5億~7億。這樣一家公司,它的成長的速度超過了中國動向早期的、同期的成長速度。它現(xiàn)在每天的訂單已經(jīng)超過1萬件,每天的營業(yè)額已經(jīng)超過了200萬。對一個電子商務(wù)企業(yè)來講,這樣的成長速度是非常驚人的,而在2008年它成立的第一年里面,它已經(jīng)完成了三輪的融資,融資規(guī)模達(dá)到3000萬美元。
2.把握精準(zhǔn)的目標(biāo)顧客群
vancl為什么能夠在電子商務(wù)領(lǐng)域異軍突起,超越了之前的PPG,原因就是它在商業(yè)模式上想得更明白,在系統(tǒng)性的建立上更加專業(yè)。PPG打了大量的廣告,沒有轉(zhuǎn)化為實(shí)際的銷售,而vancl公司在這方面做得更好,vancl公司對服裝進(jìn)行了重新定義,它找到了一個精準(zhǔn)的目標(biāo)顧客群,這個精準(zhǔn)的目標(biāo)顧客群就是懶男人。
懶男人這個詞不是貶義詞,它是指過去很多男同志懶得逛街,很多男同志一進(jìn)百貨商場就頭皮發(fā)麻,恨不得抓件衣服就倉惶逃跑。所以vancl在互聯(lián)網(wǎng)上銷售男士服裝,針對這些怕逛街的懶男人們。只要一個電話,衣服就送上門。男同志的服裝款式一般變化不大,很多經(jīng)典款就可以滿足需求,同時尺碼上差別也不大,多一碼小一碼區(qū)別不大,不像女同志增一分則長,減一分則短。
這樣的切入男性市場使它取得初步的成功,當(dāng)然它也切入女性市場。2009年夏天,它強(qiáng)勢的推動女性,網(wǎng)上它推出了一種革命性的產(chǎn)品,叫內(nèi)衣外衣一體化,即穿一件衣服,內(nèi)衣外衣都解決了,而且只要59塊錢。在夏天的時候,女同志是愿意接受的,女同志不太講究穿衣的長短,只有一個時間點(diǎn),就是夏天。通過這個夏天強(qiáng)勢地切入女性服裝,我相信該公司很快會再培育出一批女性網(wǎng)絡(luò)顧客群。這對推動vancl公司長期發(fā)展將有重要意義。
3.改變服裝消費(fèi)模式
對客戶群的準(zhǔn)確把握,還使vancl公司改變了服裝消費(fèi)的模式。過去我們買一件襯衣,往往要穿兩年,甚至更長時間。但是vancl主張衣服是快速消費(fèi)品,這樣定位以后,我們的衣服就不是一次買一件了,最好是一次買上五件,每天換一件,襯衣和體恤衫也不是兩三年換一次,快則一個季度,慢則兩個季度,半年應(yīng)該換一次。這種快速消費(fèi)品定位以后,雖然單件的衣服價格比較低,但是實(shí)現(xiàn)了一個非常重要的收入模式,就是重復(fù)購買。當(dāng)客戶重復(fù)購買之后,雖然單價很低,但總銷量未必會小。
4.建立競爭門檻
凡客誠品賣襯衣、體恤、褲子、皮鞋、裙子等等這些,都能讓消費(fèi)者不斷實(shí)現(xiàn)重復(fù)購買。
Æ客戶體驗(yàn):貨到試穿
不僅在產(chǎn)品上,它重新定義了客戶的購買習(xí)慣,同時在客戶體驗(yàn)上,也進(jìn)行了非常重大的突破,正是因?yàn)樗诳蛻趔w驗(yàn)上的突破,使得它的網(wǎng)絡(luò)銷售得以成功,同時也使得它樹立了巨大的競爭門檻。比如它率先推出了貨到試穿的服務(wù),衣服不是在網(wǎng)上買了就付錢,沒法試穿。很多人覺得這樣不踏實(shí),我們在商場買衣服基本上都會試,但在網(wǎng)上買衣服卻試不了,這很讓人討厭。所以當(dāng)它推出貨到試穿服務(wù)以后,可以想像,消費(fèi)者非常滿意,覺得真是為他們考慮。
當(dāng)然,這樣會帶來物流公司對它自身管理的難度,同時也會在一定程度上增加它的成本,但是這樣的一個服務(wù)是非常有創(chuàng)造性的,也樹立了競爭門檻,讓后來者如果不去跟進(jìn),客戶就不認(rèn)可;但如果跟進(jìn),可能就會把后來者拖垮。貨到試穿,可以說這是它的一個殺手锏。它讓客戶滿意了,同時樹立了競爭門檻,同時引領(lǐng)了物流行業(yè)的發(fā)展方向。
Æ品質(zhì)控制:線頭
任何偉大而美妙的夢想,最后都會歸于現(xiàn)實(shí)繁瑣的步步為營。于是,細(xì)節(jié)與執(zhí)行力的微小元素往往成為成敗分水嶺的關(guān)鍵點(diǎn)。比如影響服裝品質(zhì)感的線頭問題,傳統(tǒng)服裝在店面銷售時就處理了,而電子商務(wù)必須在送貨前進(jìn)行檢查。vancl公司老板陳年是一個很細(xì)心的人。低調(diào)、簡單、關(guān)注細(xì)節(jié),這種源自陳年性格中的個人特質(zhì),如今已經(jīng)被貫徹到了VANCL品牌的每一個執(zhí)行環(huán)節(jié)中去。他對細(xì)節(jié)的關(guān)注甚至到了苛刻的地步。比如,他說自己不喜歡有線頭的衣服,總覺得那是次品,因此會要求一批員工在發(fā)貨之前仔細(xì)檢查,剪掉線頭,并用玻璃紙包裝好。陳年說:“我就希望這個衣服,假如說有挑刺的用戶,特別較真的用戶,他真的拿到權(quán)威機(jī)構(gòu)去檢驗(yàn)的時候,發(fā)現(xiàn)原來真的是高士線,最好的線。”
vancl公司就是不斷地通過超越客戶體驗(yàn)來塑造了它的價值,所以它的成長速度甚至超過了中國動向早期的成長速度。今天在美國,最熱門的公司不是谷歌,而是亞馬遜,一個電子商務(wù)的B2C的公司。
以上三個案例中,百麗零售連鎖從生產(chǎn)到零售端縱向一體化;中國動向?qū)W⒃诋a(chǎn)品研發(fā),開創(chuàng)了獨(dú)創(chuàng)性的運(yùn)動產(chǎn)品的時尚化,通過把生產(chǎn)環(huán)節(jié)和經(jīng)銷環(huán)節(jié)全部外包,實(shí)現(xiàn)了快速發(fā)展;而vancl公司通過電子商務(wù)這個新興的銷售手段、商業(yè)模式,實(shí)現(xiàn)了更加迅猛、更加快速的發(fā)展。通過這三個案例,我們可以看到,其實(shí)每一家快企業(yè)的商業(yè)模式都不一樣,但是每家企業(yè)最終都獲得了巨大的成功,在未來的5年、10年中,也是可以看得見、摸得著的成功。這就告訴我們:商業(yè)模式是大有可為的,我們每家企業(yè)應(yīng)深入理解、深入掌握、不斷把握商業(yè)模式的精髓和內(nèi)核。
以上就是學(xué)習(xí)啦小編為大家提供的商業(yè)模式創(chuàng)新路徑,希望能對大家有所幫助
看了“商業(yè)模式創(chuàng)新路徑”的人還看了:
1.大學(xué)生創(chuàng)業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新
2.商業(yè)模式創(chuàng)新的特點(diǎn)是什么
4.創(chuàng)業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新之道
10.三種商業(yè)模式