商業(yè)模式創(chuàng)新的方法
商業(yè)模式創(chuàng)新的方法
在構思新的商業(yè)模式的時候總會遇到困難,因為我們都會被現(xiàn)狀限制自己的思維,而現(xiàn)狀遏制了想象力。學習啦小編把整理好的商業(yè)模式創(chuàng)新的方法分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!
商業(yè)模式創(chuàng)新的四種方法
商業(yè)模式創(chuàng)新是當今企業(yè)獲得核心競爭力的關鍵。沃爾瑪，亞馬遜，Zara，Netflix，Ryanair航空和ARM等企業(yè)都是因為它們獨特而具有競爭力的商業(yè)模式而異軍突起，在各自競爭激烈的行業(yè)成為領袖。在過去十年成功躋身于財富500強的27家企業(yè)中，有11家都是通過商業(yè)模式創(chuàng)新而取得成功。
雖然商業(yè)模式創(chuàng)新很重要，但挑戰(zhàn)也很大。首先，商業(yè)模式是無形的，遠不如產品創(chuàng)新那么具體，而且它也是一個相對較新的概念。所以，圍繞商業(yè)模式的討論缺乏統(tǒng)一性和準確性，造成了很多認識上的誤區(qū)。比如，有人認為它就是輕資產和取代產品創(chuàng)新的便利方法。事實上，很多總裁對本企業(yè)的商業(yè)模式都缺乏充分的理解，更談不上創(chuàng)新。本文的目的就是解釋商業(yè)模式的基本概念，并探討進行商業(yè)模式創(chuàng)新的四種具體方法。
按照IBM商業(yè)研究所和哈佛商學院克利斯坦森教授(Christensen)的觀點，商業(yè)模式就是一個企業(yè)的基本經營方法(method of doing business)。它包含四部分： 用戶價值定義(customer value proposition)， 利潤公式(profit formula)， 產業(yè)定位(value chain location)，核心資源和流程(key resources &processes)。
用戶價值定義是為目標用戶群提供的價值，其具體表現(xiàn)是給用戶提供的產品、服務及銷售渠道等價值要素的某種組合(product/service/value mix)。利潤方程包括收入來源，成本結構，利潤額度等。產業(yè)定位是企業(yè)在產業(yè)鏈中的位置和充當的角色。關鍵流程包括企業(yè)的生產和管理流程，而關鍵資源則是企業(yè)所需的各類有形和無形的資源。
商業(yè)模式創(chuàng)新就是對企業(yè)以上的基本經營方法進行變革。一般而言，有四種方法：改變收入模式(revenue model innovation)，改變企業(yè)模式(enterprise model)改變產業(yè)模式(industry model innovation)和改變技術模式(technology-driven innovation)。
改變收入模式就是改變一個企業(yè)的用戶價值定義和相應的利潤方程或收入模型。這就需要 企業(yè)從確定用戶的新需求入手。這并非是市場營銷范疇中的尋找用戶新需求，而是從更宏觀的層面重新定義用戶需求，即去深刻理解用戶購買你的產品需要完成的任務或要實現(xiàn)的目標是什么(consumer's job-to-be-done)。其實，用戶要完成一項任務需要的不僅是產品，而是一個解決方案(solution)。一旦確認了此解決方案，也就確定了新的用戶價值定義，并可依次進行商業(yè)模式創(chuàng)新。
國際知名電鉆企業(yè)喜利得公司(Hilti)就從此角度找到用戶新需求，并重新確認用戶價值定義。喜利得一直以向建筑行業(yè)提供各類高端工業(yè)電鉆著稱，但近年來，全球激烈競爭使電鉆成為低利標準產品(commodity)。于是，喜利得通過專注于用戶所需要完成的工作，意識到它們真正需要的不是電鉆，而是在正確的時間和地點獲得處于最佳狀態(tài)的電鉆。然而，用戶缺乏對大量復雜電鉆的綜合管理能力，經常造成工期延誤。因此，喜利得隨即改動它的用戶價值定義，不再出售而出租電鉆，并向用戶提供電鉆的庫存、維修和保養(yǎng)等綜合管理服務。為提供此用戶價值定義，喜利得公司變革其商業(yè)模式，從硬件制造商變?yōu)榉仗峁┥蹋阎圃煜虻谌睫D移，同時改變盈利模式。戴爾，沃爾瑪，道康寧(Dow Corning)，Zara，Netflix和Ryanair等都是如此而進行商業(yè)模式創(chuàng)新。
改變企業(yè)模式就是改變一個企業(yè)在產業(yè)鏈的位置和充當的角色，也就是說，改變其價值定義中 “造”和“買”(make or buy)的搭配，一部分由自身創(chuàng)造(make)，其他由合作者提供(buy)。一般而言，企業(yè)的這種變化是通過垂直整合策略(vertical integration)或出售及外包(outsourcing)來實現(xiàn)。如谷歌在意識到大眾對信息的獲得已從桌面平臺向移動平臺轉移，自身僅作為桌面平臺搜索引擎會逐漸喪失競爭力，就實施垂直整合，大手筆收購摩托羅拉手機和安卓移動平臺操作系統(tǒng)，進入移動平臺領域，從而改變了自己在產業(yè)鏈中的位置及商業(yè)模式，由軟變硬。IBM也是如此。它在1990年代初期意識到個人電腦產業(yè)無利可尋，即出售此業(yè)務，并進入IT服務和咨詢業(yè)，同時擴展它的軟件部門，一舉改變了它在產業(yè)鏈中的位置和它原有的商業(yè)模式，由硬變軟。甲骨文(Oracle)，禮來(Eli Lilly)，香港利豐和即將推出智能手機的Facebook等都是采取這種思路進行商業(yè)模式創(chuàng)新。
改變產業(yè)模式是最激進的一種商業(yè)模式創(chuàng)新，它要求一個企業(yè)重新定義本產業(yè)，進入或創(chuàng)造一個新產業(yè)。如IBM通過推動智能星球計劃(Smart Planet Initiative)和云計算。它重新整合資源，進入新領域并創(chuàng)造新產業(yè)，如商業(yè)運營外包服務(business process outsourcing)和綜合商業(yè)變革服務(business transformation services)等，力求成為企業(yè)總體商務運作的大管家。亞馬遜也是如此。它正在進行的商業(yè)模式創(chuàng)新向產業(yè)鏈后方延伸，為各類商業(yè)用戶提供如物流和信息技術管理的商務運作支持服務(Business Infrastructure Services)，并向它們開放自身的20個全球貨物配發(fā)中心，并大力進入云計算領域，成為提供相關平臺、軟件和服務的領袖。其他如高盛(Goldman Sachs)，富士(Fuji)和印度大企業(yè)集團Bharti Airtel等都在進行這類的商業(yè)模式創(chuàng)新。
第四種方法是改變技術模式。正如產品創(chuàng)新往往是商業(yè)模式創(chuàng)新的最主要驅動力，技術變革也是如此。企業(yè)可以通過引進激進型技術來主導自身的商業(yè)模式創(chuàng)新，如當年眾多企業(yè)利用互聯(lián)網進行商業(yè)模式創(chuàng)新。當今，最具潛力的技術是云計算，它能提供諸多嶄新的用戶價值，從而提供企業(yè)進行商業(yè)模式創(chuàng)新的契機。另一項重大的技術革新是3-D打印技術。如果一旦成熟并能商業(yè)化，它將幫助諸多企業(yè)進行深度商業(yè)模式創(chuàng)新。如汽車企業(yè)可用此技術替代傳統(tǒng)生產線來打印零件，甚至可采用戴爾的直銷模式，讓用戶在網上訂貨，并在靠近用戶的場所將所需汽車打印出來!
當然，無論采取何種方式，商業(yè)模式創(chuàng)新需要企業(yè)對自身的經營方式、用戶需求、產業(yè)特征及宏觀技術環(huán)境具有深刻的理解和洞察力。這才是成功進行商業(yè)模式創(chuàng)新的前提條件，也是最困難之處。
如何設計商業(yè)模式?
沒有什么比戰(zhàn)略和商業(yè)模式更重要，也更容易被誤讀的商業(yè)概念了。商業(yè)模式指的是企業(yè)運營的邏輯，也就是企業(yè)如何在市場競爭中運作，并為股東創(chuàng)造和獲取價值。戰(zhàn)略指的是通過規(guī)劃為企業(yè)設定一個獨特而有價值的定位，包括一系列差異化的行動。兩個概念相互關聯(lián)，但卻有本質的不同。商業(yè)模式和戰(zhàn)略都與市場競爭和企業(yè)資源相關，但各有側重點。
對商業(yè)模式的經典定義來自于發(fā)表在《哈佛商業(yè)評論》雜志上的經典文章《如何重塑商業(yè)模式?》一文。這篇文章的作者、哈佛商學院教授克里斯滕森認為，商業(yè)模式包括四個要素：客戶價值主張、贏利模式、關鍵資源和關鍵流程。這四個要素相互作用，其中最重要的是創(chuàng)造價值。四個要素中的任何一個發(fā)生重大變化，都會對其他部分和整體產生影響。
對戰(zhàn)略的經典定義則來自于“競爭戰(zhàn)略之父”邁克爾.波特的經典之作《戰(zhàn)略是什么?》。邁克爾.波特認為，戰(zhàn)略就是創(chuàng)造一種獨特、有利的定位，涉及各種不同的運營活動。競爭戰(zhàn)略就是創(chuàng)造差異性，即有目的地選擇一整套不同的運營活動，以創(chuàng)造一種獨特的價值組合。戰(zhàn)略定位有三個原點：基于種類的定位;基于需求的定位;基于接觸途徑的定位。
厘清了概念的差異之后，再來談如何設計商業(yè)模式就更清楚了。好的商業(yè)模式具有某些共同特點：與企業(yè)目標和資源一致、能夠自我強化戰(zhàn)略定位、能為企業(yè)帶來活力。最重要的是，成功的商業(yè)模式能夠產生具有自我強化能力的良性循環(huán),能不斷增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢和戰(zhàn)略定位。這是商業(yè)模式最具影響力的一個方面，同時也是最易被忽視的一個方面。
因此，要設計商業(yè)模式，必須要基于企業(yè)現(xiàn)有的資源，以及市場競爭的現(xiàn)實。企業(yè)通過商業(yè)模式開展競爭的方式有三種：一是強化自身的良性循環(huán)。比如空客公司研發(fā)出空客380來挑戰(zhàn)波音747的壟斷地位。二是削弱競爭對手的良性循環(huán)。比如微軟預裝了Windows操作系統(tǒng)來遏制了Linux。三是變競爭為互補。比如在線博彩交易所允許彩民匿名相互下注。
當商業(yè)模式過時時，如何更新呢?哥倫比亞大學商學院的教授麥格拉思在《商業(yè)模式過時怎么辦》中建議，要尋找那些能創(chuàng)造客戶黏性、忠誠度和進入壁壘的商業(yè)模式，而忽視那些向顧客兜售完產品之后就萬事大吉的商業(yè)模式。企業(yè)要在穩(wěn)定現(xiàn)有商業(yè)模式的基礎上，嘗試向多個方向發(fā)展。但這個過程并不是那么清晰了，企業(yè)可能要面臨的是巨大的不確定性。
也就是說，在設計商業(yè)模式和制定戰(zhàn)略時，不僅僅要考慮企業(yè)自身，更要考慮周圍的環(huán)境。商業(yè)網絡就像一個自然生態(tài)系統(tǒng)，企業(yè)的經營大環(huán)境是一個聯(lián)系緊密、互為依賴的共生系統(tǒng)。未來的競爭不再是個體公司之間的競賽，而是商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)之間的對抗。明智的公司在制定戰(zhàn)略時不應僅僅從自身出發(fā)，而應當顧及合作伙伴以及整個商業(yè)網絡的健康發(fā)展。
商業(yè)模式的三大經典案例
(一)百麗鞋業(yè)，中國零售市值之王
1.中國鞋業(yè)之王
百麗鞋業(yè)是中國鞋業(yè)之王。在中國女鞋品牌當中，前十名中有四個屬于百麗公司旗下品牌，即：Belle(百麗)、Teenmix(天美意)、Tata(他她)、Staccato(思加圖)。公司代理的鞋類品牌28個，包括：Bata、ELLE、BCBG、Mephisto、Geox、Clarks、Merrell等。百麗亦是中國體育用品最大零售商之一，代理運動服飾品牌產品包括：Nike、Adidas、LiNing;亦代理休閑牛仔名牌Levis。
百麗鞋就是美人鞋。不僅女同志逃不出百麗，男同志很快也逃不出百麗了，因為百麗收購了中國著名的男鞋品牌江蘇森達。百麗公司在百貨商場進行控盤以后，顧客在商場里選來選去，最終選的都是百麗公司的產品。百麗公司鞋業(yè)的綜合毛利達到62%。很多高科技企業(yè)家聽說百麗的毛利率達到62%以后都非常吃驚，因為很多企業(yè)的毛利率是非常低的。
2.百麗怎樣實現(xiàn)突破
為什么百麗公司能夠實現(xiàn)這樣的突破?源自于它在零售終端實現(xiàn)了控盤。中國品牌女鞋的71%來自于百貨商場，而百麗通過四個自有品牌控制了百貨商場這個零售終端。在每一個百貨商場，不同品牌專柜的背后，很多都是百麗公司。很多的女性顧客講：“我不喜歡百麗，我喜歡思加圖。”其實選來選去，選的還是百麗公司的產品。百麗名字取自法語Belle(美人)，上市行動代號為“ Cinderella”(灰姑娘)，它借助資本的力量實現(xiàn)企業(yè)跨越的憧憬之情躍然而現(xiàn)。
3.百麗商業(yè)模式的核心
百麗公司不是靠某個單一的產品獲得利潤，它靠的是商業(yè)模式，正如管理學大師彼得·德魯克所講的，21世紀企業(yè)的競爭，不再是產品、價格與服務之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭。百麗就是非常經典地體現(xiàn)了這樣一個價值觀念。
Æ牢牢地控制終端
百麗的廣告很少，不像奧康、紅蜻蜓廣告滿天飛，但是這樣的企業(yè)看似默默無聞，其實它卻牢牢地控制了零售終端。有的公司打廣告、抓生產，其實是在造坦克、大炮，而百麗公司在造核武器，造原子彈，它默默無聞，但是卻牢牢地控制了終端。
很多百貨商場的女鞋專柜，少則三分之一，多則三分之二，通常一半都是歸屬百麗公司的。它這樣控制了終端，就牢牢地控制住客戶，可以獲得62%的毛利。
百麗公司的利潤是傳統(tǒng)賣鞋公司的10倍，它是可以持續(xù)發(fā)展10年的一個模式，因為它牢牢地控制了終端，這個終端不僅做鞋業(yè)的人拿不到，甚至做其它產品的公司也很難。比如保健品利潤也很高，而且信用也很好，但要想進百貨商場的一樓，對不起，沒機會。因為百麗不會把這位置讓給你。
Æ做成內房地產企業(yè)
為什么風險投資看見連鎖就很關注，風險投資就叫風投，即看見好項目就瘋。能讓風投瘋的一種項目就是連鎖。連鎖業(yè)的本質就是房地產。當百麗把百貨商場零售柜臺牢牢占據之后，后來者就沒機會了。不僅鞋業(yè)領域的后來者沒機會，任何其它領域的后來者都沒機會。當它有了房地產獨特的稀缺性、控制力以后，它就有了定價權，所以它可以獲得62%的毛利率，而且它可以10年甚至長期控制這個平臺。
中國的房地產公司看著賺了錢，其實賺的還不算大錢，因為房地產公司很難上資本市場去發(fā)展。為什么中國房地產公司很難上資本市場發(fā)展，因為中國的房地產公司的商業(yè)模式是簡單而粗暴的，中國的房地產公司的模式就是拿地、蓋樓、賣樓、結束，每個項目重新來過一遍，這樣的模式在資本市場是不受歡迎的。反過來說，全世界超過40%的項目最終的利潤來源恰恰又是房地產，或者說它的利潤來源當中的一個核心的支撐點是來自于房地產。
百麗就是典型的例子，它是個內房地產企業(yè)。麥當勞公司的利潤來源主要也是房地產，這兩個是相輔相成的。這就是我們在設計未來商業(yè)模式的時候要思考的地方。我們的商業(yè)模式里面有沒有能夠把房地產當做一個支撐點的要素，而連鎖業(yè)的本質就是房地產，就是內房地產，所以它已經找到了這個支撐點，而我們其它的產業(yè)領域能不能也找到這樣一個支撐點，這是百麗這個案例給我們的啟發(fā)。
Æ通過資本運作擴大終端優(yōu)勢
百麗不僅通過牢牢地控制了百貨商場這個終端，同時百麗也非常善于通過資本運作來擴大它終端的優(yōu)勢，所以百麗在融得了摩根·斯坦利和鼎輝基金的投資以后，2007年5月23號在香港上市，上市當天募集資金100億人民幣，股票的市值達到將近800億人民幣，當天國美的市值才360個億，它因此被稱之鞋業(yè)國美。
截止到2008年，百麗的銷售額已經突破178個億，它的凈利潤、規(guī)范化的凈利潤已經突破22個億，也就是它的稅后凈利潤率大概在12%左右這個水平。這么一個龐然大物在過去的兩年里面，依然每年保持高速發(fā)展，這就源自于它的并購戰(zhàn)略，百麗在上市以后，3.8億收購了斐樂，6億收購了妙麗，16億收購了江蘇森達，15億收購了香港上市公司美麗寶，而美麗寶本身具有多品牌的鞋業(yè)的零售權，這就進一步擴充了百麗的零售連鎖能力。所以這家公司依然還在快速地增長，雖然它已經是一個將近200億的公司，這樣的增長就源自于百麗公司牢牢地控制了百貨商場。
4.百麗的非凡業(yè)績
現(xiàn)在百麗的鞋業(yè)已經有將近7000～8000家零售的終端，它的服裝已經有將近3000家的零售終端，中國品牌女鞋的71%銷售來自百貨商場，百麗多品牌在百貨商場控制了1/3～1/2的柜臺，百麗的超級連鎖柜臺——非連鎖的本地化百貨商場。中國“鞋王”百麗(01880.HK)發(fā)布年報，2008年營業(yè)收入與利潤猛增，分別達到178.55億元和22.79億元，分別增長53.0%和29.9%，除代工環(huán)節(jié)外，各個業(yè)務板塊均實現(xiàn)大幅盈利。調研表明，購買女鞋的原因：44%款式，22%質量，14%品牌。(廣告語)只要女人路過的地方，就要有百麗!只要女人經常光顧的地方，百麗就要控制!百麗已經是一家擁有超過1萬家店的零售連鎖企業(yè)，與其說它是一個賣鞋的，不如更準確地講，它是個零售的連鎖企業(yè)。
(二)中國動向(Kappa)，凈利率40%的成長奇跡
中國動向這個公司的名稱，可能很多人都非常陌生，但是中國動向所擁有的品牌卻是很多人非常熟悉的，比如Kappa背靠背這個品牌的發(fā)展就是一個奇跡。
1.成長奇跡
中國動向2002年進入中國市場，它是個意大利品牌。當時李寧公司作為它的中國區(qū)的總代理，2008年中國動向的銷售額是33億人民幣，它的規(guī)模不算特別大，李寧公司現(xiàn)在是67億的銷售規(guī)模，但中國動向公司的利潤率極為驚人，毛利率是62%。它的62%的毛利率和百麗公司截然不同，因為百麗公司是一個縱向一體化的企業(yè)，從生產環(huán)節(jié)到零售環(huán)節(jié)它都做，所以它的62%的毛利率里面包含生產環(huán)節(jié)的利潤和零售環(huán)節(jié)的利潤。
2.利潤來源
中國動向生產全部采用外包制，所以它的生產環(huán)節(jié)沒有利潤，同時它的零售環(huán)節(jié)也全部是外包的，它通過經銷商去開展它的零售業(yè)務。它的62%的利潤源自于它的品牌和研發(fā)設計能力。所以它的62%的毛利率比百麗公司含金量還要高。這家公司的稅后凈利潤率是40%，跟搶錢沒什么區(qū)別，這個公司人數很少，在收購日本公司之前，中國公司只有五六百人，每年卻能夠創(chuàng)造13億的凈利潤。這些財務數據，都遠遠地超過了李寧公司。
3.“中國動向“公司的由來
中國動向曾經是李寧公司投資的一個業(yè)務，但李寧公司后來把這塊業(yè)務分拆出來，分拆的價格是1000萬人民幣，而這個公司在2008年在香港股票市值達到300億， 2004年、 2005年才1000萬人民幣，短短的兩三年就增長了3000倍。
Æ李寧公司剝離原因
李寧公司之所以把這塊業(yè)務以如此低的價格出手，這里面有多種原因，其中兩個主要的原因，第一個原因是當時中國動向Kappa的業(yè)務并沒有看到非常巨大的起色，因為它跟其它的公司一樣賣傳統(tǒng)的運動服裝，當時這個業(yè)務是虧損的。
第二個原因是Kappa的品牌所有權屬于意大利，這對于上市公司來講，是個巨大的安全隱患。
Æ奶媽型業(yè)務的苦惱
過去我一直在上市公司清華紫光工作，我們把這種業(yè)務稱之為奶媽型的業(yè)務，奶媽型的業(yè)務風險比較大。它的風險不在于啟動的運轉，而在于控制性，控制權拱手讓給了品牌擁有者，這個孩子養(yǎng)得不好，大家沒人說話，臟活累活都你干，孩子一旦養(yǎng)好，這閨女養(yǎng)得具有沉魚落雁之美，兒子到哈佛大學讀了法學，這時親媽就出來了，說：“孩子養(yǎng)得這么好，真是感謝奶媽這么多年的含辛茹苦，但是對不起，孩子我得帶走。”奶媽只能躲在陰暗的角落里哭泣、傷心。
在生活當中，我們只會說這個人真可憐，但對于上市公司來講，這種風險它是無法承受的，因為如果它的品牌擁有公司要把這塊業(yè)務拿走，對于上市公司來講，它的業(yè)績就會出現(xiàn)大幅度的下降，這是上市公司無法承受的。所以這種奶媽型的業(yè)務，對于上市公司來講，安全隱患很大，除非只有一種方法，就是像國美那樣，領養(yǎng)幾十個孩子、上百個孩子，也不怕你把哪個孩子帶走，它把奶媽變成一種專業(yè)，變成一種商業(yè)模式，否則就會非常被動。當時的李寧公司只有一個Kappa的品牌代理，所以就決定忍痛割愛，甚至當時還不覺得是個愛，因為那時候它做運動服裝沒什么特別之處。把這個業(yè)務割舍以后，中國動向公司就成立了。
4.成立后的重大轉變
中國動向公司成立后做了兩件事情，使得它從一個烏雞變成了鳳凰，鯉魚跳進了龍門。
Æ開創(chuàng)體育用品時尚化的創(chuàng)新商業(yè)模式
第一件事情是對產品做出重大改變。Kappa作為一個意大利品牌，過去只有兩條產品線，一條就是傳統(tǒng)的運動裝;另外一條就是今天的Kappa產品，叫運動時尚化產品，這種產品在非運動場合穿著的人和時間遠遠大于在運動場合穿的人和時間。
?、侏毺氐目蛻舳ㄎ慌c價值訴求
Kappa這個運動時尚產品的四個主題詞是：運動、時尚、性感、品味。這種定位很難把它跟傳統(tǒng)的運動裝聯(lián)想在一起。傳統(tǒng)的運動裝都是寬寬松松的，透氣好就夠了，沒有什么款式，也不時尚，但是Kappa不一樣，Kappa在中國新的定位就是運動服裝時尚化。它定位的人群是穿著Kappa運動裝的人，是那些宣稱要運動但卻從不運動的人，是那些想有運動的感覺，但不想出汗的人。
比如一些企業(yè)界人士就是它典型的目標顧客群，這些人士有應酬，工作生活不規(guī)律，都有三高，都有脂肪肝，應該多運動，但是基本上有各種理由從不做運動。做企業(yè)要有熱情，有激情帶領企業(yè)發(fā)展，所以需要有一種激情的感覺、運動的感覺，但卻不想出汗，這就是這些人群獨特的客戶價值。Kappa背靠背就找到了這些客戶群的需求，然后去縱深發(fā)展，就取得了快速地成長，甚至遠遠超出了它們原來設想的增長。
為了實現(xiàn)這種變化，整個公司都從一個運動服裝企業(yè)轉到時尚品類文化，比方他們開會，不是在辦公室開，而是到三里屯酒吧開會，這樣才能讓他們找到時尚的感覺。
?、趯①d銷改為代銷
中國動向公司是通過經銷商來進行銷售的，所以當它把運動款改成時尚款以后，它的經銷商都急了，都求他們不要這樣改。這時候中國動向就做了非常重大的一個決定，過去的運動服都是賒銷，先拿過貨，再收錢，如果賣不掉，責任是經銷商。Kappa新的時尚款服裝改成了代銷，它給他們供貨，賣不掉把貨退回，風險不由經銷商來承擔，全部是由中國動向來承擔。
經過這種重大的決定，中國動向的產品開始賣火，今天滿大街都是穿背靠背服裝的人。這就是運動產品的時尚化。很多人穿著Kappa運動服在街上招搖過市，大家覺得很時尚，而如果見到別人穿著李寧運動服在大街上逛悠，大家會覺得好像有點土。這就是它的獨特性。
Æ融資
Kappa做的第二件事情是非常有見地的，也是商業(yè)模式里講的第五式的重點內容。Kappa向摩根·士坦利融資了3800萬美元，向意大利公司購買了Kappa中國品牌的永久使用權。李寧公司曾經想獲得永久使用權，但是Kappa不給。后來因為金融危機后，Kappa公司的母公司缺錢，要賣掉一個子公司，開價8500萬美元，而當時中國動向賬上的現(xiàn)金是1000萬人民幣。買還是不買?不買業(yè)務沒得做;去買，兜里沒錢。最后中國動向公司向摩根·斯坦利融資3800萬美元，其中的3500萬美元給了意大利Kappa，用于收購Kappa品牌中國所有權和全球優(yōu)先購買權!
5. 商業(yè)模式的關鍵：控制力
中國動向融了這么多錢，自己兜里還沒放熱乎，98%的錢就去了別人那里，自己啥也沒用上，這樣的事情很多企業(yè)家就想不明白。其實中國動向管理層非常專業(yè)、非常高明，它的股票值300億元，在別人那里是個奶媽型業(yè)務，在它這里能值300億，因為這是個好的商業(yè)模式。跟它購買意大利品牌的中國永久使用權有著核心的關系，因為它這樣就擁有了控制力，它的小命不再攥在別人手里了，而攥在自己手里。這樣它的業(yè)務可以長期幾十年的發(fā)展，同時它的資本市場的價值才能夠打開，它才能夠從一個李寧公司不要的業(yè)務、擔心的業(yè)務，變成一個現(xiàn)在價值300億的業(yè)務，這源自于它身份的改變，這就是控制力。
在商業(yè)模式里，控制力非常重要，有沒有控制力，兩者天壤之別，企業(yè)五年以后會怎么樣，有控制力和沒控制力是完完全全不同的，資本市場就是要考慮企業(yè)五年以后的狀況，投資的是未來。所以一個有控制力的利潤和一個沒有控制力的利潤是天壤之別，完全不可同日而語的。這是Kappa中國動向做得很成功的第二個關鍵所在。
6.未來走向
中國動向的未來走向就是Kappa品牌的全球化和中國市場的多元化品牌。Kappa已經收購了日本的一家公司，而這家公司擁有日本Kappa的經銷權。中國動向公司不僅把中國的品牌永久使用權買下來了，同時買了Kappa品牌全球的優(yōu)先購買權。一旦哪天中國動向希望購買Kappa這個全球品牌的時候，Kappa這個品牌將從意大利轉歸中國人所有。有沒有這樣的可能?關鍵看中國動向愿意不愿意，因為今天Kappa的全球的股票的市值不超過1億歐元，而中國動向賬上的現(xiàn)金就超過5億歐元，中國動向購買Kappa的全球品牌易如反掌，關鍵是愿意不愿意的問題。就像聯(lián)想買了IBM，就覺得IBM的PC不是那么好了。
Kappa能有62%的毛利率，不包括生產和經銷環(huán)節(jié)的，跟它這個國際品牌的定位是有相當的關系的，我把它稱之為叫國際品牌溢價，中國動向未來到底會怎么走，我相信它有它的規(guī)劃，但是主動權、控制力，已經轉移在了中國動向手里。
7.中國動向給中國企業(yè)的啟示
金融危機以后，帶來一個全新的趨勢和全新的機會，中國企業(yè)加速國際化。金融危機一來，歐美很多的實體企業(yè)遇到了周轉、資金及盈利的問題。這時候們中國企業(yè)就可以去收購或者去參股海外的歐美實體企業(yè)。大家可能會覺得自己實力還小，蛇吞象會消化不良。我們不要去輕易的蛇吞象，但是我們完全可以蛇騎象、蛇引象，我們通過去掌握海外實體公司的某一樣或者某幾樣核心的要素，比方品牌、技術、研發(fā)的系統(tǒng)、客戶關系、渠道網絡、專家資源，我們通過參股或、合資或購買的方法，未必要去蛇吞象，就可以掌控到我們很多的資源。正如《中國流》一書里所講的一樣：中國企業(yè)通過這種方式，可以低成本、低風險走向國際化。中國動向這個案例，無疑是個經典的案例。
我認為，到目前為止，制造業(yè)是最誤人子弟、最誤將企業(yè)走入歧途的一個名詞，它使得我們很多企業(yè)把專注點、興奮點放在制造這件事情上，其實做企業(yè)從前期的研發(fā)，零部件的組裝、批發(fā)、營銷、零售、服務都是一套系統(tǒng)。中國企業(yè)過去只干了組裝這個環(huán)節(jié)。這是對制造業(yè)的狹義理解，真正的制造業(yè)或真正的企業(yè)應該是一個長價值鏈的管理。這么多長價值鏈，中國企業(yè)可能就很難把握。只有通過全球化去配制這些核心要素，缺品牌就買，缺技術就合作，缺營銷能力就合資。這就是我們在全球化時代重新去設計我們商業(yè)模式的一個新的思考點，這也是中國動向給我們的一個啟發(fā)。
(三)vancl(凡客誠品)
1.驚人的成長速度
Vancl(凡客誠品公司)于2007年7月份成立，它是一個通過互聯(lián)網和目錄式來銷售服裝的企業(yè)，早年是賣男裝的，今天它既賣男裝還賣童裝，2009年夏天強勢進入女裝領域，2008年一年，也就是vancl公司開業(yè)的第一年，它的銷售額就達到了3億。第二年，也就是2009年，要達到5億～7億。這樣一家公司，它的成長的速度超過了中國動向早期的、同期的成長速度。它現(xiàn)在每天的訂單已經超過1萬件，每天的營業(yè)額已經超過了200萬。對一個電子商務企業(yè)來講，這樣的成長速度是非常驚人的，而在2008年它成立的第一年里面，它已經完成了三輪的融資，融資規(guī)模達到3000萬美元。
2.把握精準的目標顧客群
vancl為什么能夠在電子商務領域異軍突起，超越了之前的PPG，原因就是它在商業(yè)模式上想得更明白，在系統(tǒng)性的建立上更加專業(yè)。PPG打了大量的廣告，沒有轉化為實際的銷售，而vancl公司在這方面做得更好，vancl公司對服裝進行了重新定義，它找到了一個精準的目標顧客群，這個精準的目標顧客群就是懶男人。
懶男人這個詞不是貶義詞，它是指過去很多男同志懶得逛街，很多男同志一進百貨商場就頭皮發(fā)麻，恨不得抓件衣服就倉惶逃跑。所以vancl在互聯(lián)網上銷售男士服裝，針對這些怕逛街的懶男人們。只要一個電話，衣服就送上門。男同志的服裝款式一般變化不大，很多經典款就可以滿足需求，同時尺碼上差別也不大，多一碼小一碼區(qū)別不大，不像女同志增一分則長，減一分則短。
這樣的切入男性市場使它取得初步的成功，當然它也切入女性市場。2009年夏天，它強勢的推動女性，網上它推出了一種革命性的產品，叫內衣外衣一體化，即穿一件衣服，內衣外衣都解決了，而且只要59塊錢。在夏天的時候，女同志是愿意接受的，女同志不太講究穿衣的長短，只有一個時間點，就是夏天。通過這個夏天強勢地切入女性服裝，我相信該公司很快會再培育出一批女性網絡顧客群。這對推動vancl公司長期發(fā)展將有重要意義。
3.改變服裝消費模式
對客戶群的準確把握，還使vancl公司改變了服裝消費的模式。過去我們買一件襯衣，往往要穿兩年，甚至更長時間。但是vancl主張衣服是快速消費品，這樣定位以后，我們的衣服就不是一次買一件了，最好是一次買上五件，每天換一件，襯衣和體恤衫也不是兩三年換一次，快則一個季度，慢則兩個季度，半年應該換一次。這種快速消費品定位以后，雖然單件的衣服價格比較低，但是實現(xiàn)了一個非常重要的收入模式，就是重復購買。當客戶重復購買之后，雖然單價很低，但總銷量未必會小。
4.建立競爭門檻
凡客誠品賣襯衣、體恤、褲子、皮鞋、裙子等等這些，都能讓消費者不斷實現(xiàn)重復購買。
Æ客戶體驗：貨到試穿
不僅在產品上，它重新定義了客戶的購買習慣，同時在客戶體驗上，也進行了非常重大的突破，正是因為它在客戶體驗上的突破，使得它的網絡銷售得以成功，同時也使得它樹立了巨大的競爭門檻。比如它率先推出了貨到試穿的服務，衣服不是在網上買了就付錢，沒法試穿。很多人覺得這樣不踏實，我們在商場買衣服基本上都會試，但在網上買衣服卻試不了，這很讓人討厭。所以當它推出貨到試穿服務以后，可以想像，消費者非常滿意，覺得真是為他們考慮。
當然，這樣會帶來物流公司對它自身管理的難度，同時也會在一定程度上增加它的成本，但是這樣的一個服務是非常有創(chuàng)造性的，也樹立了競爭門檻，讓后來者如果不去跟進，客戶就不認可;但如果跟進，可能就會把后來者拖垮。貨到試穿，可以說這是它的一個殺手锏。它讓客戶滿意了，同時樹立了競爭門檻，同時引領了物流行業(yè)的發(fā)展方向。
Æ品質控制：線頭
任何偉大而美妙的夢想，最后都會歸于現(xiàn)實繁瑣的步步為營。于是，細節(jié)與執(zhí)行力的微小元素往往成為成敗分水嶺的關鍵點。比如影響服裝品質感的線頭問題，傳統(tǒng)服裝在店面銷售時就處理了，而電子商務必須在送貨前進行檢查。vancl公司老板陳年是一個很細心的人。低調、簡單、關注細節(jié)，這種源自陳年性格中的個人特質，如今已經被貫徹到了VANCL品牌的每一個執(zhí)行環(huán)節(jié)中去。他對細節(jié)的關注甚至到了苛刻的地步。比如，他說自己不喜歡有線頭的衣服，總覺得那是次品，因此會要求一批員工在發(fā)貨之前仔細檢查，剪掉線頭，并用玻璃紙包裝好。陳年說：“我就希望這個衣服，假如說有挑刺的用戶，特別較真的用戶，他真的拿到權威機構去檢驗的時候，發(fā)現(xiàn)原來真的是高士線，最好的線。”
vancl公司就是不斷地通過超越客戶體驗來塑造了它的價值，所以它的成長速度甚至超過了中國動向早期的成長速度。今天在美國，最熱門的公司不是谷歌，而是亞馬遜，一個電子商務的B2C的公司。
以上三個案例中，百麗零售連鎖從生產到零售端縱向一體化;中國動向專注在產品研發(fā)，開創(chuàng)了獨創(chuàng)性的運動產品的時尚化，通過把生產環(huán)節(jié)和經銷環(huán)節(jié)全部外包，實現(xiàn)了快速發(fā)展;而vancl公司通過電子商務這個新興的銷售手段、商業(yè)模式，實現(xiàn)了更加迅猛、更加快速的發(fā)展。通過這三個案例，我們可以看到，其實每一家快企業(yè)的商業(yè)模式都不一樣，但是每家企業(yè)最終都獲得了巨大的成功，在未來的5年、10年中，也是可以看得見、摸得著的成功。這就告訴我們：商業(yè)模式是大有可為的，我們每家企業(yè)應深入理解、深入掌握、不斷把握商業(yè)模式的精髓和內核。
以上就是學習啦小編為大家提供的商業(yè)模式創(chuàng)新的方法，希望能對大家有所幫助
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