亞馬遜商業(yè)模式創(chuàng)新
亞馬遜是如何從一家網(wǎng)絡書店,發(fā)展成為能夠與百年工業(yè)巨人比肩的世界級公司的呢?學習啦小編把整理好的亞馬遜商業(yè)模式創(chuàng)新分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!
分析：亞馬遜商業(yè)模式的成功創(chuàng)新還是偶然?
請讓我以一個故事開始。在《一網(wǎng)打盡》中，作者布拉德·斯通詳加敘述了亞馬遜在《哈利`·波特與火焰杯》一書上市前后的故事。當時，亞馬遜決定為該書推出史無前例的促銷：六折售書，并為前二十五萬名下單預購的顧客提供免費快遞，以保證顧客能夠在新書上市當日收到這本萬眾期待的新書。
這次促銷十分成功——賺了錢，又賺了名聲。熱切期盼哈利·波特系列新書的讀者，不用說，遠超二十五萬名。亞馬遜的促銷在預購期內(nèi)總共吸引了將近四十萬名顧客下單。在新書上市當日，亞馬遜內(nèi)部和華爾街就都已知曉促銷活動以微利告捷——近十萬美元的利潤并不很多，但也不虧損。當然，類似的促銷舉動早就屢見不鮮，說不上是貝佐斯的創(chuàng)見。
而在斯通的筆下，這場成功，將并無多大新奇的促銷變成了一場徹底的貝佐斯個人秀：他不顧高管的猶豫，更無視虧損，一心一意為了追逐顧客滿意度才降價促銷。直到數(shù)日后，顧客滿意的回饋和報刊正面的報道才又一次證實了貝佐斯眼光獨到。
上述故事，在某種意義上，反映了《一網(wǎng)打盡》的基調(diào)。在書中，斯通竭盡所能地把貝佐斯塑造成了一個目光遠大、脾氣古怪又固執(zhí)己見的顛覆者。誠然，貝佐斯是個成功的商人。不過與其說是他用遠見和堅持創(chuàng)造并推動了一種全新的商業(yè)模式，不如說是許許多多的偶然和意外幫助貝佐斯復制已有的商業(yè)智慧，并且把其實踐到了極致。我將試著用兩個例子來說明這一點。
1998年2月，貝佐斯向森林湖學院的學生解釋了亞馬遜獨特的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式。他說，全世界當時總共有超過三百萬冊各種語言、各種內(nèi)容的書籍。線下書店受到物理空間的限制，只能夠銷售流通書籍中的一小部分。而線上書店——貝佐斯的亞馬遜——將能夠銷售無限種書籍。三百萬冊也好，一千萬冊也好，照單全收。
利用互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢，同時出售盡可能多的商品品類，不但為顧客提供便利，也以規(guī)模經(jīng)濟壓低成本，看似是亞馬遜自創(chuàng)始以來一貫的追求，也是貝佐斯重要的商業(yè)創(chuàng)新。可惜的是，與斯通所塑造的形象不同，追求無限商品品類在商業(yè)上的創(chuàng)新并不特別神奇，也不能完全抓住顧客的心。
讓我們先說商業(yè)。
1999年，貝爾斯登公司的證券研究員艾仁思(Ehrens) 用直白的語言描述了貝佐斯所說的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式。他說，線下零售商面對著一個很現(xiàn)實的問題——物理限制。每個店面只能銷售一定數(shù)量的書籍，只能迎接一定數(shù)量的顧客。所以要不斷增加銷量，就需要不斷開設新的店面，不斷進行資本投入。而亞馬遜不同。通過互聯(lián)網(wǎng)，亞馬遜可以同時銷售無限的書籍，迎接無限的顧客。亞馬遜不需要太多的資本投入，就可以容納不斷增長的銷量。亞馬遜，用另外一種語言說，就是不怎么需要吃草也能跑得飛快的馬兒。
這種商業(yè)模式，突破傳統(tǒng)零售業(yè)的物理限制，用極低的資本投入和運營成本銷售幾近無限的商品品類，就是貝佐斯所常常提到的“去零售化”商業(yè)模式中的重要一環(huán)。(所謂的“去零售化”商業(yè)模式還包括無極限地追求顧客滿意，為顧客提供個性化服務，以及勇于挑戰(zhàn)傳統(tǒng)零售業(yè)既有的利益格局。)縱覽《一網(wǎng)打盡》全書，斯通不斷地替貝佐斯重復他的商業(yè)教條，并試圖展示貝佐斯如何孜孜不倦地實踐這種顛覆性的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式。
而斯通和1999年的艾仁思研究員不知道的是，早在1998年，也就是貝佐斯作完森林湖學院的演講不久，他就深深意識到，這個世界上不存在能跑還不吃草的馬兒。
故事得從頭說起。在亞馬遜首次開張的1995年，貝佐斯奉行的是零庫存戰(zhàn)略。亞馬遜把供貨商開列的一百五十萬冊書籍的名錄放在網(wǎng)上。每當有顧客下單，亞馬遜就向供貨商訂購，然后把收到的書轉發(fā)給顧客，庫房里常常只有幾十本等待轉發(fā)的書。
但剛開張，零庫存的模式就出現(xiàn)問題。斯通記載，開張第一周，亞馬遜收到了價值一萬二千美金的訂單，卻只寄出了價值八百四十六美元的書籍。很明顯，接到訂單之后再向供貨商訂購書籍耗時頗久。常見的書籍往往要幾天才能到貨，而稀有的書籍有時候一個月都杳無音訊。讓顧客等上一周甚至一月絕對不是好的商業(yè)模式。再獨特，再互聯(lián)網(wǎng)也沒用。
為了快速把書籍寄送到顧客手中，亞馬遜不得不投資建立越來越大的倉庫。而且一個倉庫遠遠不夠，為了盡可能降低運送成本，縮短運送時間，亞馬遜還必須在美國不同區(qū)域建立大量倉庫。在1998年早期，貝佐思雇用了沃爾瑪?shù)奈锪鞲笨偛萌R特。他要求萊特設計前所未有的，能夠處理至少十倍于現(xiàn)有庫存的物流體系。而在1999年，也就是在那位貝爾斯登分析員發(fā)表報告的那年，萊特正式著手把他的設計化為現(xiàn)實。
正是這場擴張幫助了亞馬遜在1999年的圣誕銷售大戰(zhàn)中砍下將近七億美元的收入，年增長超過160%。受益于分散在美國各地的倉儲中心和更有效率的處理流程，亞馬遜可以提供比其他大型零售商更遲的圣誕節(jié)寄送截止日期。只要在12月22日前下單，亞馬遜就能保證在圣誕節(jié)前把貨品送到顧客的手中。與此相比，沃爾瑪?shù)募乃徒刂谷掌谑?2月13日，而玩具業(yè)競爭對手eToy是12月18日。更遲的截止日期幫助亞馬遜吸引了大量在最后一刻準備禮物的顧客。這正是分散式大庫存的優(yōu)勢。
而亞馬遜一走上大庫存模式，貝佐斯就意識到，再互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)，也要面對一樣的物理限制。要提高在庫的商品品類，就必須不斷投資建立倉庫。無限的書籍，無限的顧客，一樣需要無限的投資作為支撐。在亞馬遜創(chuàng)業(yè)的早期，一位投資者就說過，“如果你要成功，你得有個跟美國國會圖書館一樣大的倉庫。”當然啦，跟國會圖書館一樣大的倉庫并不便宜。亞馬遜在1999年當年的物流建設相關開支是三億美元，而自2000年起，更是投入將近一百四十億美元來建設物流體系。
換言之，從商業(yè)角度而言，所謂的顛覆式的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式并不存在。這個世界上并不存在不需要大量資本投入就可以不斷增加銷量的商業(yè)模式。誠然，線上的亞馬遜能夠依靠互聯(lián)網(wǎng)和規(guī)模經(jīng)濟降低成本，但是這距離顛覆性相差太遠。
接下來說說顧客。表面上看，貝佐斯似乎說得十分在理。能夠提供無限的商品品類的商家最能夠吸引顧客，也最能夠讓他們滿意。但是這句話面對兩個重要的問題。第一，貝佐斯的事后總結遠遠夸大了他事前的眼光。第二，顧客們也常不買賬。
讓我再分開細說。首先，沒有很好的證據(jù)證實貝佐斯早就擁有這種長遠的眼光。貝佐斯當年創(chuàng)業(yè)的核心目的，是為了搭上互聯(lián)網(wǎng)大發(fā)展的康莊大道。他選擇書籍這個大品類，有許多當時的因素，包括早期只需要和兩家分銷商合作，創(chuàng)業(yè)因此較為簡單等等。貝佐斯事后大幅拓展亞馬遜的在售品類，一樣是出于當時的種種原因。譬如，他在1998年的調(diào)查中不幸發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)美國顧客對亞馬遜毫無興趣，是因為并沒有那么多人常常買書。不買書，自然也就用不上亞馬遜。因此拓展在售品類就成了當務之急。換言之，無論是選擇書籍零售作為切入點，還是逐步擴大亞馬遜在售商品品類，貝佐斯都被許多當時的因素推動。
其次，顧客們也常常缺乏對零售商家的忠誠度——再無限的品類也沒大用處。貝佐斯的理論看起來很漂亮：在1999年，一家線下零售店面平均能夠銷售四千種商品。而當時的巴諾書店能夠銷售差不多十五萬種商品。任何一家線下零售店面都不能滿足顧客多樣的需求。接下來的推論自然是，就近找不到商品的顧客自然而然地會轉向同時銷售三百萬種商品的亞馬遜。
但是這個推論行不通。顧客會轉向永遠在線、商品品類無限的互聯(lián)網(wǎng)，但未必會選擇亞馬遜。畢竟，至少在1999年，對顧客而言，在這一家或者那一家在線零售商下單并沒有太大的差別。光依靠商品品類不足以鎖定顧客。這點，想想我們會在電商網(wǎng)站上貨比三家再買，就能有體會。
亞馬遜也在1999年好好地學了一課。當時主業(yè)還是銷售書籍的亞馬遜，最大的競爭對手是巴諾書店。在1997年，為了和在線書店競爭，巴諾書店開立了全新的在線書店巴諾在線，并在1998年和德國貝塔斯曼合作運營巴諾在線，發(fā)力拼搶市場。研究發(fā)現(xiàn)，在2001年，巴諾在線的書籍售價(含運費)比亞馬遜平均要便宜3%，書籍寄送也更快。激烈競爭下，亞馬遜初現(xiàn)危機。亞馬遜的書籍市場占有率從2000年的5.1%下滑到了2001年的4.9%。
面對激烈的競爭，亞馬遜的客戶紛紛倒戈。在1999年，亞馬遜新增了二百二十萬顧客用戶，只流失了不到四十萬老顧客。此后，伴隨著新增活躍顧客數(shù)量的不斷上漲，老顧客的流失速度也不斷加快。在老顧客流失數(shù)量最高峰的2000年第四季度，亞馬遜新增了四百一十萬活躍顧客，同時流失了二百五十萬老顧客。一邊是亞馬遜撒錢爭取新顧客，一邊是老顧客不斷加速投向價格更加便宜的競爭對手們。
換言之，所謂的顛覆性的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式，恐怕并不存在。以提供無限商品品類這一具體措施舉例，我們發(fā)現(xiàn)這一措施既沒有幫助亞馬遜革命性地顛覆商業(yè)發(fā)展模式，也沒有培養(yǎng)出特別忠誠的客戶。
不過，一連串好運讓貝佐斯迅速發(fā)現(xiàn)，復制好市多的商業(yè)模式，提供了一個錢景無限的未來。不妨簡單介紹一下好市多。好市多是美國最大的會員式倉儲式量販店。顧客每年需要給好市多繳納會費，才能以低廉的會員量販價從好市多購買商品。在2013財年，好市多光會費收入就超過了五億美元，而會費又刺激顧客盡可能多地在好市多消費。
2004年的一個偶然，讓亞馬遜走上了復制好市多之路。斯通記載到，2004年，亞馬遜的工程師查理·瓦德提議一種新的會員俱樂部模式：每年收取一定的會費，讓入會的會員可以享受免費的二日達快遞——這也就是后來大獲成功的AmazonPrime。盡管這個提議充滿了商業(yè)不確定性，貝佐斯還是決定支持這個提議。
斯通沒有提及貝佐斯決定支持AmazonPrime的具體緣故。我猜測，貝佐斯的決定或多或少受到了好市多模式的影響。據(jù)斯通記載，在2001年，貝佐斯和好市多CEO辛尼格會面。辛尼格對貝佐斯詳細介紹了好市多的模式，并提及好市多的會費制度對顧客有巨大的心理影響，讓他們更多地在好市多購物。
采納了會費制的亞馬遜看到了一模一樣的效果。據(jù)皇家加拿大銀行在2012年的研究，繳納會費的亞馬遜顧客在亞馬遜的年度消費額是非會員的兩倍之多。不過，是因為會費刺激了顧客高消費還是高消費的顧客選擇了繳納會費呢?麥格理在2011年的個案調(diào)查報告顯示，加入會員使得被調(diào)查人員在亞馬遜的年度消費額上漲了超過兩倍。其中各種各樣的心理因素起了很大的作用。譬如，在一次性支付了七十九美元的會費以后，顧客的確想通過更多訂單和更多次享受免費快遞把會費“賺回來”。又如，支付費用之后，顧客更容易形成對亞馬遜的好印象，間接心理上證實之前的支付費用是個正確的選擇。
會員制不但讓亞馬遜籠絡住了他們的顧客，還幫助亞馬遜提升了利潤率?；始壹幽么筱y行的研究發(fā)現(xiàn)，會員們給亞馬遜貢獻的利潤率比非會員們要高出一個百分點，因為會費部分抵消了快遞費用的支出。
換言之，亞馬遜的會員制度成為了一個成功的商業(yè)模式。它幫助亞馬遜籠絡顧客刺激消費，也提升了利潤率。迄今為止，根據(jù)不同機構的估測，約有15%至20%的亞馬遜顧客加入了會員，而這亦在不斷快速增長。
然而會員制度的誕生，很難說得上是來自貝佐斯的眼光和能力。斯通的描述強調(diào)了貝佐斯面對高管的猶豫，力排眾議，并且一直堅持到會員制大獲成功的一天。但亞馬遜會員制度的起源來自員工的提議。它的價值和可行性也有好市多的商業(yè)先例做背書。我們不可以抹殺偶然和先例的巨大作用。
斯通筆下的貝佐斯全身上下閃現(xiàn)著俗套的光輝。貝佐斯從小天賦異稟，成年之后眼光獨到，又敢作敢為，不顧忌他人的意見。他創(chuàng)造，并且以強有力的手腕推動了一種全新的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式，最后成就了互聯(lián)網(wǎng)零售業(yè)的霸主——亞馬遜。
不過，與其說亞馬遜得益于貝佐斯顛覆性的眼光、商業(yè)手腕和堅持，不如說它也頗依賴先例和意外。盡管限于篇幅只能舉兩個例子，但寬泛些說，正是不少類似的先例和偶然，促成了亞馬遜今日的成功。
有趣的是，時隔數(shù)年，伴隨著數(shù)字音樂、數(shù)字電影和數(shù)字圖書的流行，亞馬遜竟然實現(xiàn)了貝爾斯登那位分析員的愿景：可以無限地銷售大量數(shù)字產(chǎn)品，而無需巨大和持續(xù)不斷的資本開支來支撐不斷擴大的商品品類。畢竟，數(shù)字產(chǎn)品不需要倉庫，也不需要店面。這或許也是貝佐斯本人的愿景。但是我想，我們可以很確切地說，亞馬遜創(chuàng)業(yè)伊始的貝佐斯無可能預料到當今發(fā)達的數(shù)字世界。如果說貝佐斯的遠見終于化為現(xiàn)實，我卻很難如斯通一樣大加贊揚貝佐斯的眼光和偏執(zhí)的堅持，卻忽視偶然因素和商業(yè)先例的重要作用。
亞馬遜：現(xiàn)金奶牛的商業(yè)模式創(chuàng)新
在大部分人眼里，亞馬遜是一家典型的B2C電子商務公司，靠在網(wǎng)上販賣廉價的圖書和消費電子產(chǎn)品賺錢。然而，這并非事實的全部。與國內(nèi)同行當當和京東商城們不同，亞馬遜公司平淡無奇的B2C商業(yè)模式外殼下，隱藏的卻是一顆極富創(chuàng)新精神的心。這家公司的一舉一動，正在深刻地影響著我們現(xiàn)在和未來的生活。
2009年，美國著名的高端商業(yè)雜志 Condé Nast Portfolio評選出當今全球科技領域最具創(chuàng)新力的25人。在這份名單中，亞馬遜公司創(chuàng)始人Jeff Bezos排在第二，位列蘋果傳奇人物Steve Jobs之前。如果你了解Steve Jobs在美國科技創(chuàng)新領域神一般的地位，就能夠明白這個排名的份量。
網(wǎng)絡書店，雖然現(xiàn)在看起來是一個很普通的想法，但要知道，亞馬遜剛開始在網(wǎng)上賣書的時候，雅虎公司甚至還沒有誕生。亞馬遜早在2006年就推出了商用S3和EC2等服務，這些東西后來被人們稱為“云計算”。Jeff Bezos有太多出人意料的主意，而他一些看似無法理解的商業(yè)行為，往往數(shù)年后才被發(fā)現(xiàn)極具前瞻力。
今天在美國生活，人們幾乎可以只跟亞馬遜一家公司打交道：在亞馬遜網(wǎng)站上購買從牛奶麥片到割草機沙發(fā)等所有的日用品;用Kindle閱讀電子書、報紙、雜志;從亞馬遜MP3音樂商店下載歌曲，或者通過亞馬遜流媒體點播服務觀看電影;投資Amazon的股票(如果你08年底就這么干了，今天已經(jīng)賺了3倍)積累創(chuàng)業(yè)資金，也可以到Amazon在西雅圖的總部上班;然后，在亞馬遜Marketplace上做點小買賣，或是干脆購買EC2服務，創(chuàng)辦自己的網(wǎng)絡公司。
在如今社會分工高度發(fā)達的時代，亞馬遜公司可以算是業(yè)務多元化的一個奇跡。其提供的商品、服務覆蓋面之廣，早已超出一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)能力的極限。在金融危機中，亞馬遜股價逆勢上升，凈利潤也大幅增加。2009第四季度，亞馬遜凈利潤為3.8億美元，同比增長71%。這個數(shù)字雖然不及Google與蘋果公司，但亞馬遜的季度營業(yè)收入?yún)s要超過Google，與蘋果持平，體現(xiàn)出對人們生活的巨大影響力。
亞馬遜是如何從一家網(wǎng)絡書店，發(fā)展成為能夠與百年工業(yè)巨人比肩的世界級公司的呢?答案就在于其建立在技術創(chuàng)新之上的對新型商業(yè)模式的持續(xù)探索。當一頭波士頓矩陣中的現(xiàn)金奶牛，開始穩(wěn)健而又執(zhí)著地進行商業(yè)模式創(chuàng)新時，它的競爭對手完全有理由感到恐懼。
B2C模式下的“訂閱”式購物
過去3年間，每個月15號左右，我都會收到亞馬遜網(wǎng)站寄來的包裹，里面是整整齊齊碼著的六盒Nature’s Path有機全麥麥片。雖然這樣單調(diào)的早餐內(nèi)容會讓人顯得生活缺乏情趣，但我并不介意用這個例子作為介紹亞馬遜“訂閱”式購物模式的開場白。
這是一項被稱為“定購并省錢”(Subscribe & Save)的計劃，是亞馬遜網(wǎng)站專門針對一些日用消費品，比如包裝食品、洗漱用品、保健品、嬰兒用品等設計的自動訂購服務，類似于我們熟悉的報刊雜志訂閱。用戶可以選擇那些需要經(jīng)常購買的商品，然后加入這個服務，并設定寄送的間隔時間。為了增加這項服務的吸引力，亞馬遜設置了很多優(yōu)惠條件，包括提供高達15%的折扣、優(yōu)先進行訂單處理和運送、允許用戶隨時更改或取消訂單、保持價格穩(wěn)定等等。這些優(yōu)惠條件看似普通，可一旦依托在亞馬遜這個地球上最大的B2C平臺上，吸引力就不可小覷了。
作為長尾理論的最佳實踐者，亞馬遜網(wǎng)站上提供的產(chǎn)品種類毋庸置疑是零售業(yè)中最為龐大的。尤其那些處于長尾末端的商品，全世界的零售商中也只有亞馬遜能夠保證持續(xù)供給了。我訂購的這種有機全麥麥片，并不是在所有超市都能買到，即便有的話，也會經(jīng)常斷貨。而且超市里這種麥片的包裝通常很小，且零售價偏高，不太適合經(jīng)常性的消費需要。
麥片生產(chǎn)商為亞馬遜提供特制的大號包裝，加上亞馬遜網(wǎng)購不收消費稅，并且提供免運費和其他折扣優(yōu)惠，讓這種“訂閱”式購物在價格上無懈可擊。對于亞馬遜本身來說，推行這項“定購并省錢”服務雖然降低了商品價格，減少了單位銷售收入，卻能夠為降低庫存成本、增加用戶黏度帶來積極影響。尤其對那些長尾商品來說，由于需求量相比大眾商品要小得多，其倉庫出貨量很不確定。而當有一定數(shù)量的用戶加入這項“訂閱”式購物服務后，網(wǎng)站的進貨頻率和出貨量都變成可預測的。這些數(shù)據(jù)不僅是亞馬遜與供應商簽訂合同時的重要依據(jù)，也是其與供應商進行價格談判的有利籌碼。
“訂閱”式購物，只不過是亞馬遜B2C業(yè)務中一項小小的創(chuàng)新。而數(shù)字內(nèi)容服務，則是亞馬遜B2C領域探索工作的重中之重。
數(shù)字音樂商店
我們都知道蘋果大名鼎鼎的音樂商店iTunes。實際上早在2007年，亞馬遜就推出了自己的網(wǎng)上音樂商店“亞馬遜MP3”。當時亞馬遜音樂商店的最大賣點，就是其銷售的上百萬首音樂均未采用數(shù)字版權保護技術。消費者可以將歌曲復制到多臺電腦、刻成光盤，或者傳到iPod、 iPhone和微軟Zune上播放。在2008年Google首款Android手機G1上市前，亞馬遜與Google達成合作，將其數(shù)字音樂商店預裝到每一部 G1手機。
經(jīng)過幾年的發(fā)展，亞馬遜MP3在音樂愛好者心目中的影響力與日俱增。2009年，CNET的三名資深編輯曾對亞馬遜和蘋果公司的兩個數(shù)字音樂商店進行了一次全面評測，而結果則相當出人意料。
整個評測包括5個方面，分別是用戶界面、音樂庫、兼容性、音質(zhì)和價格。盡管在用戶界面和收錄曲目的數(shù)量上，亞馬遜MP3要略遜蘋果 iTunes一籌，但在音質(zhì)方面，兩者打成平手。而在剩下的兩個方面，亞馬遜MP3得到的評價要比蘋果iTunes高出很多。亞馬遜銷售的數(shù)字音樂可以在幾乎任何音樂播放器中播放，而蘋果一如既往執(zhí)著于自有的音樂文件格式，并且只是從最近才開始提供不帶數(shù)字版權保護的音樂文件。在價格方面，亞馬遜MP3同樣具有優(yōu)勢，專輯的最低價格達到2.99美元，而一些熱門歌曲也可以用0.79美元買到。相比蘋果iTunes歌曲0.99美元、專輯9.99美元的一口價，亞馬遜MP3的低價策略成為吸引用戶的一個重要因素。
亞馬遜MP3的上升勢頭之迅猛，超出了人們的預料。目前就市場份額而言，亞馬遜MP3已經(jīng)坐穩(wěn)老二的位子。雖然銷售量仍然與蘋果 iTunes相比仍然有差距，但亞馬遜正在努力拓展其數(shù)字音樂商店的影響力。比如亞馬遜與MySpace合作的音樂項目，可以讓MySpace用戶通過一次點擊進入亞馬遜MP3，購買朋友推薦的音樂。
而亞馬遜音樂商店的終極優(yōu)勢，還是價格。如果消費者在購買一首歌曲的同時，又被其它的推薦商品吸引，另外購買了一部價值200美元的MP3播放器，那么亞馬遜會非常樂意以0.79美元甚至更低的價格，出售這首歌。這種關聯(lián)銷售帶來的定價優(yōu)勢，是蘋果iTunes永遠無法具有的。當然，蘋果iPod對其數(shù)字音樂銷售的促進，亞馬遜短時間內(nèi)也很難復制。一場勢均力敵的對抗，正在上演。
視頻流媒體
除了在數(shù)字音樂銷售業(yè)務方面表現(xiàn)出色，亞馬遜還成功進入了流媒體服務領域。2008年9月份，亞馬遜網(wǎng)站背靠龐大的視頻內(nèi)容資源，推出流媒體點播服務亞馬遜VOD。目前，Amazon VOD用戶可以選擇租或買一部電影直接觀看，價格分別是3.99和14.99美元。不過，這只是亞馬遜流媒體戰(zhàn)略的一部分。
事實上，早在1998年，亞馬遜就收購了IMDb網(wǎng)站，并將其發(fā)展成為互聯(lián)網(wǎng)上規(guī)模最大、用戶最多的影視數(shù)據(jù)庫。現(xiàn)在，亞馬遜正悄悄在IMDb上實驗一項新的業(yè)務—免費視頻搭載廣告。這表明亞馬遜仍然在不斷試探視頻流媒體服務的最佳商業(yè)模式。
亞馬遜流媒體服務通向用戶的第三條渠道，就是與HDTV以及其他硬件廠商合作，將網(wǎng)絡視頻直接發(fā)送到用戶家中的電視上。去年亞馬遜就與Sony公司達成合作協(xié)議，而今年，他們的合作伙伴名單中又增加了Panasonic 、Vizio等HDTV制造商以及Roku這樣的數(shù)字視頻播放器廠商。
亞馬遜在流媒體服務上的布局，瞄準的主要是三類競爭對手。第一類，是Netflix、Blockbuster這樣的傳統(tǒng)DVD碟片租賃商。目前，Netflix用戶可以通過支付月費的方式，在網(wǎng)絡上直接觀看感興趣的電影視頻;第二類，是以iTunes Store為代表的付費下載數(shù)字內(nèi)容提供商;第三類，則是Hulu這樣的免費電影搭載廣告服務商。而YouTube這種基于UGC的視頻網(wǎng)站，在短時間內(nèi)，還不會成為亞馬遜的進攻對象。
這三類對手，分別以三種不同的商業(yè)模式，在各自領域內(nèi)取得了不錯成績。亞馬遜無論在哪一個領域內(nèi)，想在短時間內(nèi)取對手而代之，都非常不易。不過，亞馬遜已經(jīng)在自身的B2C網(wǎng)站和IMDb網(wǎng)站上積累了大量對影視產(chǎn)品感興趣的深度用戶，而將他們順利轉化為視頻流媒體服務用戶，也許會成為亞馬遜制勝的關鍵。
亞馬遜在流媒體服務領域的優(yōu)勢，在于其成熟的網(wǎng)絡零售商業(yè)模式、內(nèi)容和價格優(yōu)勢以及較低的運營成本。在美國經(jīng)濟徹底復蘇之前，亞馬遜這些相對于傳統(tǒng)媒體、娛樂業(yè)競爭對手的優(yōu)勢會一直保持。目前亞馬遜要做的，是把優(yōu)勢盡可能轉化為數(shù)字內(nèi)容服務領域內(nèi)的勝勢。而視頻流媒體，則是這一領域內(nèi)的重中之重。
網(wǎng)絡書店的掌上未來
2007年底，亞馬遜公司宣布了一款劃時代的產(chǎn)品—Kindle電紙書閱讀器。但這款產(chǎn)品真正造成巨大的市場影響，則是在2009年初其第二代產(chǎn)品Kindle 2發(fā)布之后。目前，Kindle閱讀器用戶總量已接近2百萬，而據(jù)統(tǒng)計，每個Kindle用戶購買圖書的數(shù)量，是其購買Kindle之前的2.7倍。截至2009年12月14日，亞馬遜網(wǎng)站已經(jīng)在全世界范圍內(nèi)賣出了950萬本數(shù)字圖書，而在去年圣誕節(jié)當天，亞馬遜網(wǎng)站數(shù)字書的銷量歷史上首次超過紙質(zhì)書。
Kindle 2發(fā)布之初，Jeff Bezos在著名的 Charlie Rose訪談節(jié)目中提到，簡單方便的用戶體驗是Kindle 2產(chǎn)品提供給用戶的核心價值。在60秒之內(nèi)，讓用戶可以開始閱讀任何一本書，這是Kindle 2的宣傳重點，也是吸引大量用戶購買這一產(chǎn)品的重要原因。當讀者在電視或其他媒體上，看到一本新書介紹時，會產(chǎn)生一種閱讀沖動。而Kindle 2提供的便捷購書方式和無線圖書下載功能，目的就在于盡量降低這種沖動轉化為實際購買的門檻。
對于用戶來說，Kindle系列產(chǎn)品帶來的不僅僅是方便的購書讀書體驗。Kindle還讓一些新的圖書類型成為可能，比如多媒體圖書，以及那些更加具有時效性的圖書。Kindle 大大縮短了一本新書出版面世的時間，讓創(chuàng)作與閱讀在時間軸上更加貼近。由于數(shù)字版權的原因，Kindle客觀上限制了二手書市場和圖書借閱。它還為出版商降低了發(fā)行成本，增加了資金周轉速度和凈利潤。最重要的是，Kindle的出現(xiàn)挽救了大片森林，使未來的閱讀更加環(huán)保，符合低碳經(jīng)濟時代的主題。
亞馬遜靠賣書起家，并在這條路上越走越遠。Kindle的出現(xiàn)，讓每個人讀更多的書，對整個產(chǎn)業(yè)鏈來說是一個巨大價值提升。如今，亞馬遜正在改變傳統(tǒng)出版行業(yè)的游戲規(guī)則。從2010年下半年開始，對那些售價在9.99美元以下的數(shù)字圖書，亞馬遜將給作者和出版商70%的銷售分成，這對那些獨立的圖書作者來說，無疑是一個巨大福音。目前對于傳統(tǒng)渠道出版的紙質(zhì)圖書，作者最多只能獲得7%到15%的銷售價格分成。亞馬遜此舉旨在增強Kindle平臺對于出版商的吸引力同時，也在鼓勵作者自行上傳作品，將原本會流向傳統(tǒng)出版商的閱讀資源變?yōu)镵indle專有。
盡管自身獲得的銷售分成比例被調(diào)低，但隨著總體銷量的不斷增長，Kindle數(shù)字圖書業(yè)務必將大幅盈利。亞馬遜正試圖在Kindle平臺上構建一個類似蘋果應用商店的商業(yè)模式創(chuàng)新，通過為第三方提供銷售平臺，來構建Kindle自身的內(nèi)容資源優(yōu)勢。這是亞馬遜作為目前世界最大的書店，在強勢業(yè)務方向上進行的一次很自然的服務延伸。從這個意義上講，沒有任何其他一家公司，比亞馬遜更適合經(jīng)營電紙書的生意，曾經(jīng)的SONY不行，未來的蘋果也會很困難。
能夠把賣書這樣一門普通到人人都會的生意做得如此有科技含量且如火如荼，亞馬遜給其他企業(yè)很好的上了一課。誰說成熟的產(chǎn)業(yè)沒有機會，只要有足夠的創(chuàng)新意識，現(xiàn)金奶牛業(yè)務也能重新實現(xiàn)高速增長。
互聯(lián)網(wǎng)廣告新勢力
去年底，亞馬遜宣布其廣告聯(lián)盟開始整合Twitter廣告功能，用戶只要在Twitter上發(fā)送亞馬遜定制的廣告鏈接，就可以賺取收入。而這，只是亞馬遜進軍互聯(lián)網(wǎng)廣告領域的舉措之一。
在亞馬遜所有新型商業(yè)模式的嘗試中，互聯(lián)網(wǎng)廣告業(yè)務成功的可能性非常大。甚至在與行業(yè)霸主Google的競爭中，亞馬遜也有一定的勝算。至少跟Google的長期競爭對手雅虎和微軟比，亞馬遜有自己一些獨特的優(yōu)勢。比如，經(jīng)營B2C業(yè)務的亞馬遜能夠把廣告展示、點擊直接轉化為銷售，而這些銷售記錄，多年來又為亞馬遜積累了大量的用戶消費行為數(shù)據(jù)。此外，亞馬遜已經(jīng)有了一個成功的非廣告商業(yè)模式，因此在營收多元化的前提下，亞馬遜在廣告定價方面有一定優(yōu)勢。另外，定位在網(wǎng)絡零售業(yè)的亞馬遜公司一貫的低營收利潤率，使其運營一直處于低成本、高效率的狀態(tài)，因此來自資本市場的壓力與其他高科技公司相比也大大減小。
事實上，處在Google陰影下的亞馬遜，對整個互聯(lián)網(wǎng)市場的統(tǒng)治力長期以來一直被低估。目前北美的網(wǎng)絡零售行業(yè)中，亞馬遜是當之無愧的霸主。雖然從整個互聯(lián)網(wǎng)訪問量來看，每100個人中有30人會訪問 Google，而只有3人會訪問亞馬遜，但這3個直接消費者帶來的價值可能遠超那30個在Google上搜索八卦新聞的用戶。
全球范圍內(nèi)，網(wǎng)絡零售市場還在迅速增長，其上升空間要遠超早已被Google做大的在線廣告市場。而亞馬遜憑借其零售業(yè)務產(chǎn)生的巨額收入，以及積累的產(chǎn)品和用戶消費行為數(shù)據(jù)資源，切入網(wǎng)絡廣告領域后做大的可能性不僅存在，而且相當大。與Google相比，亞馬遜可以提供從產(chǎn)品發(fā)現(xiàn)到購買，再到售后服務的更完整用戶體驗。而廣告業(yè)務，則僅是這條用戶價值鏈的入口。
從涉及的具體資源考慮，Google將來也許永遠無法觸及實體經(jīng)濟，其活動范圍被限死在虛擬世界當中。而亞馬遜更像是一個打通奇經(jīng)八脈的高手，自由游走于實體與虛擬世界之間。在現(xiàn)實世界中，它已經(jīng)向沃爾瑪這樣的零售巨頭發(fā)起挑戰(zhàn);而在虛擬世界中，Google也許就是它下一個進攻對象。目前，亞馬遜正經(jīng)營著世界上發(fā)展最早、影響最大的網(wǎng)絡廣告聯(lián)盟Amazon Associates，也是Google AdSense產(chǎn)品最強勁的競爭對手。如果戰(zhàn)略執(zhí)行得當，亞馬遜將來也許可以做到與Google二分網(wǎng)絡廣告市場天下。
結語
今天，亞馬遜為我們展示出的，是一個龐大的以B2C為核心的商業(yè)模式矩陣。這些模式互相支撐，彼此取長補短，為亞馬遜贏得未來10年的商業(yè)競爭構建了無法被超越的優(yōu)勢。
與在其他業(yè)務領域自主探索新型商業(yè)模式的實踐不同，在B2C核心業(yè)務上，亞馬遜采取了穩(wěn)健的收購戰(zhàn)略，一點一點的鞏固既有優(yōu)勢，以最小的風險和最低的成本，壓制潛在的競爭對手。2009年11月1日，亞馬遜公司最終完成對Zappos.com的收購，經(jīng)營著全球最大的網(wǎng)絡鞋店業(yè)務。去年第四季度，Zappos.com為亞馬遜貢獻了2億美元的營收。在蓬勃發(fā)展的網(wǎng)絡樣品售賣領域，亞馬遜也在悄悄布局。2009年底，亞馬遜開始著手收購全球出現(xiàn)最早、規(guī)模最大的法國樣品售賣網(wǎng)站Vente-Privee.com，這一可能的收購涉及資金約為30億美元。
主營業(yè)務領域穩(wěn)健的防御戰(zhàn)略，外加延伸業(yè)務上積極的進攻戰(zhàn)略，讓亞馬遜的商業(yè)未來顯得異常光明。亞馬遜業(yè)務多元化的背后有著清晰的邏輯，在技術創(chuàng)新的同時注重商業(yè)模式的創(chuàng)新，確保新業(yè)務能夠帶來持續(xù)穩(wěn)健的盈利。在充斥著硅谷式小型創(chuàng)業(yè)公司成功故事的今天，一只現(xiàn)金奶牛的商業(yè)模式創(chuàng)新之旅有著獨特的魅力，對其他成熟企業(yè)來說也更具參考價值。
以上就是學習啦小編為大家提供的亞馬遜商業(yè)模式創(chuàng)新，希望能對大家有所幫助
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