商業(yè)模式如何設(shè)計(jì)
商業(yè)模式是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的利器。而沒有競(jìng)爭(zhēng)就不會(huì)有好的商業(yè)模式。學(xué)習(xí)啦小編把整理好的商業(yè)模式如何設(shè)計(jì)分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!
企業(yè)如何設(shè)計(jì)商業(yè)模式
第一步：界定和把握利潤源——顧客
企業(yè)利潤是指購買企業(yè)商品或服務(wù)的顧客群，他們是企業(yè)利潤的唯一源泉。企業(yè)利潤源及其需求界定，決定了企業(yè)為誰創(chuàng)造價(jià)值，企業(yè)顧客群分為主要顧客群、輔助顧客群和潛在顧客群。好的目標(biāo)顧客群，
一是要有清晰的界定，沒有清晰界定的顧客群往往是不穩(wěn)定的;
二是要有足夠的規(guī)模，沒有足夠的顧客群規(guī)模企業(yè)的業(yè)務(wù)規(guī)模必然受到局限;
三是企業(yè)要對(duì)顧客群的需求和偏好有比較深的認(rèn)識(shí)和了解。
設(shè)計(jì)商業(yè)模式的時(shí)候，首先需要分析顧客需求，目的就是要為產(chǎn)品尋找能夠比較容易呈現(xiàn)價(jià)值的顧客群。一般來說，企業(yè)贏利的難度并非在技術(shù)與產(chǎn)品端，而主要還是在顧客端。有時(shí)縱然是把握好企業(yè)顧客的一點(diǎn)點(diǎn)需求，也可能產(chǎn)生巨大的顧客價(jià)值。在復(fù)印機(jī)行業(yè)，施樂公司的利潤源主要是大型企業(yè)與專業(yè)影印公司，因此他看不到個(gè)人客戶對(duì)于影印便利的需求，所以失去開發(fā)桌上型復(fù)印機(jī)的先機(jī)。佳能在資源規(guī)模上無法與施樂競(jìng)爭(zhēng)，因此采取異化策略，重點(diǎn)對(duì)企業(yè)個(gè)人客戶這一利潤源進(jìn)行了系統(tǒng)分析和研究，根據(jù)個(gè)人客戶的價(jià)值需求，發(fā)掘尚未被滿足的特殊顧客群，最后才導(dǎo)致開發(fā)簡(jiǎn)便型桌上復(fù)印機(jī)的創(chuàng)新構(gòu)想，佳能在1976年推出簡(jiǎn)便型桌上復(fù)印機(jī)，這項(xiàng)新產(chǎn)品的技術(shù)創(chuàng)新程度較為落后，不但影印速度慢，影印品質(zhì)不佳，提供的影印功能也極為有限，不過在顧客看來卻是一項(xiàng)能帶來重大價(jià)值的成功產(chǎn)品，因?yàn)樗芴峁┙?jīng)理人與個(gè)人工作者在工作上極大的方便，這些顧客不需要為影印一頁文件，專程跑到影印中心，只需要簡(jiǎn)單的操作，在家中或個(gè)人辦公室即可滿足影印需求。
如果商業(yè)模式無法找到相對(duì)明確的顧客需求，那么這項(xiàng)新事業(yè)將會(huì)遭遇無法創(chuàng)造利潤的潛在風(fēng)險(xiǎn)。例如，JVC與SONY在上世紀(jì)60年代投入錄放機(jī)新事業(yè)開發(fā)，事先也無法掌握潛在的顧客需求，因此只得不斷推出新產(chǎn)品到市場(chǎng)上進(jìn)行測(cè)試，直到70年代，在大致掌握顧客對(duì)于這項(xiàng)新產(chǎn)品的需求后，才成功開發(fā)出VHS與BETA規(guī)格的產(chǎn)品。
利潤源不清晰，也就是企業(yè)顧客和顧客需求不明確，是導(dǎo)致企業(yè)商業(yè)模式不健全的首要原因。比如前幾年的新興科技領(lǐng)域(例如2000年前的internet、e-commerce、無限上網(wǎng)等新產(chǎn)業(yè))，由于市場(chǎng)尚未成形，顧客需求還不明確，很嫩發(fā)掘新技術(shù)的價(jià)值將如何在新市場(chǎng)中具體呈現(xiàn)，因此許多網(wǎng)絡(luò)公司的商業(yè)模式，大都欠缺具體的顧客需求信息，只能以網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)科技的發(fā)展趨勢(shì)，來描繪未來市場(chǎng)的美景，但這正是一些企業(yè)投入新興科技市場(chǎng)所遭遇的主要風(fēng)險(xiǎn)，新技術(shù)具有創(chuàng)造價(jià)值的高度潛力，但新事業(yè)卻持續(xù)大幅虧損，大量經(jīng)營實(shí)踐表明，設(shè)計(jì)和完善商業(yè)模式時(shí)，分析和把握顧客需求，并尋求產(chǎn)品在市場(chǎng)中的最佳定位，是設(shè)計(jì)商業(yè)模式的一項(xiàng)首要工作。
第二步：不斷完善企業(yè)利潤點(diǎn)——產(chǎn)品
利潤點(diǎn)是指企業(yè)可以獲取利潤的、目標(biāo)顧客購買的產(chǎn)品或服務(wù)，利潤點(diǎn)決定了企業(yè)為顧客創(chuàng)造的價(jià)值是什么?以及企業(yè)的主要收入及其結(jié)構(gòu)，好的利潤點(diǎn)是顧客價(jià)值最大化與企業(yè)價(jià)值最大化的結(jié)合點(diǎn)，它要求一要針對(duì)目標(biāo)顧客的清晰的需求偏好，二要為目標(biāo)顧客創(chuàng)造價(jià)值，三要為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。有些企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)或者缺乏顧客的針對(duì)性，或者根本不創(chuàng)造利潤，就不是好的利潤點(diǎn)。
微軟的商業(yè)模式是國際公認(rèn)最為成功的商業(yè)模式，但回顧微軟不斷完善企業(yè)利潤點(diǎn)的歷史，就會(huì)發(fā)現(xiàn)微軟并不是一開始就能夠設(shè)計(jì)出具有競(jìng)爭(zhēng)力的長品的?？匆豢次④涢_發(fā)圖形操作系統(tǒng)就會(huì)發(fā)現(xiàn)，根據(jù)顧客的需求對(duì)產(chǎn)品持續(xù)改進(jìn)是微軟商業(yè)模式的競(jìng)爭(zhēng)力之所在，當(dāng)微軟推出windows1.0時(shí)，這個(gè)產(chǎn)品比數(shù)字研究公司的GEM圖形用戶界面好不到那去。評(píng)論家們甚至將它比作是對(duì)施樂PARC所開發(fā)產(chǎn)品的蒼白模仿，只有在1990年windows3.0發(fā)布時(shí)，微軟才拿出了內(nèi)存管理方面的改進(jìn)成果，從而可以讓用戶利用286和386微處理器的能力。1993年微軟又用了另外三年時(shí)間改進(jìn)了與windows95界面類似的NT，新產(chǎn)品強(qiáng)大的管理控制功能使得windowsNT在IT社區(qū)中流行起來，在網(wǎng)絡(luò)瀏覽器業(yè)務(wù)上，微軟又用了三次長期的努力才趕上網(wǎng)景，微軟建立了偉大的商業(yè)模式，原因是微軟傾聽客戶反映，修復(fù)了產(chǎn)品中的不足，微軟成就的原因并不是因?yàn)樗_發(fā)出了“轟動(dòng)一時(shí)”的技術(shù)，微軟完善了一個(gè)整合客戶反饋和改進(jìn)企業(yè)利潤點(diǎn)的系統(tǒng)，這可以解釋為何微軟長期以來成為這個(gè)領(lǐng)域的第一號(hào)企業(yè)。
第三步：打造強(qiáng)有力的利潤杠桿，構(gòu)筑商業(yè)模式內(nèi)部運(yùn)作價(jià)值鏈
打造利潤杠桿—規(guī)劃企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作價(jià)值鏈?zhǔn)巧虡I(yè)模式設(shè)計(jì)與完善重要內(nèi)容，它決定了產(chǎn)品或服務(wù)是否為企業(yè)帶來價(jià)值和帶來價(jià)值的多少，企業(yè)利潤杠桿主要包括以下幾種：組織與機(jī)制杠桿、技術(shù)與裝備杠桿、生產(chǎn)運(yùn)作杠桿、資本運(yùn)作杠桿、供應(yīng)與物流杠桿、信息杠桿、人力資源杠桿等。這些內(nèi)部運(yùn)作活動(dòng)可以清楚界定企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)作的成本及其結(jié)構(gòu)以及計(jì)劃實(shí)現(xiàn)的利潤目標(biāo)。
設(shè)計(jì)良好的利潤杠桿可以使商業(yè)模式極具競(jìng)爭(zhēng)力，美國西南航空公司卻創(chuàng)下了連續(xù)29年贏利的業(yè)界奇跡，上季度繼續(xù)贏利102億美元，能取得這樣的成功，在于西南航空始終堅(jiān)持“低成本營運(yùn)和低票價(jià)競(jìng)爭(zhēng)”的策略，在自己競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不注意和注重的內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈上下工夫，找到了屬于自己的財(cái)富增長點(diǎn)，西南航空主營國內(nèi)短途業(yè)務(wù)，由于每個(gè)航班的平均航程僅為一個(gè)半小時(shí)，因此西南航空只提供飲料和花生米，這樣既可以將非常昂貴的配餐服務(wù)費(fèi)用“還之于民”又能讓每架飛機(jī)凈增7到9個(gè)座位，每班少配備2名乘務(wù)員。在西南航空公司的大多數(shù)市場(chǎng)上，它的票價(jià)甚至比城市之間的長途汽車票價(jià)還要便宜，一些“巨人級(jí)”航空公司稱西南航空是“地板縫里到處蔓延的蟑螂”可以感覺到，但就是無法消滅掉。
將沒有競(jìng)爭(zhēng)有時(shí)的企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈外包，是打造利潤杠桿的一條有效途徑，很多公司意識(shí)到在一個(gè)非常長而復(fù)雜的企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈上，他們也許只能在價(jià)值鏈的3至4個(gè)環(huán)節(jié)具有高度競(jìng)爭(zhēng)力，但要想在所有的環(huán)節(jié)上都具有競(jìng)爭(zhēng)力是不太可能的，而一旦認(rèn)識(shí)到企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值中的優(yōu)勢(shì)環(huán)節(jié)，就應(yīng)該把公司定位在哪個(gè)位置，將其他部分以簽約方式外包給別的公司，從而使利潤杠桿更加有力。
十幾年來，耐克在美國運(yùn)動(dòng)鞋行業(yè)中一直處于領(lǐng)先地位，對(duì)于耐克而言，營銷和新穎的設(shè)計(jì)是其專長，而對(duì)于制造，耐克則采取外包策略，耐克還外包部分財(cái)務(wù)運(yùn)作，勞斯萊斯將其主要精力集中于發(fā)動(dòng)機(jī)的核心競(jìng)爭(zhēng)力上，而對(duì)于車身等部分則完全外購，從而取得價(jià)值最大化。寶馬公司控制著與其核心競(jìng)爭(zhēng)力密切相關(guān)的關(guān)鍵部件，如發(fā)動(dòng)機(jī)、車輛平臺(tái)的設(shè)計(jì)、其它非關(guān)鍵零部件則外包出去。同樣的產(chǎn)品，由于利潤杠桿不同，或者說由于企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作價(jià)值鏈的差異，導(dǎo)致了產(chǎn)品的成本迥異，一個(gè)企業(yè)可能賺錢，另一個(gè)企業(yè)可能虧損。這足以說明，利潤趕感決定了企業(yè)利潤的多寡。
第四步：疏通括寬利潤渠，構(gòu)筑商業(yè)模式外部運(yùn)作價(jià)值鏈
利潤渠——即企業(yè)向顧客供應(yīng)產(chǎn)品和傳遞產(chǎn)品信息的渠道，是商業(yè)模式得以正常運(yùn)作必不可少的外部?jī)r(jià)值鏈。產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值是傳遞是企業(yè)把產(chǎn)品和服務(wù)傳遞給目標(biāo)客戶的分銷和傳播活動(dòng)，目的是便于目標(biāo)客戶方便地購買和了解公司的產(chǎn)品或服務(wù)。
戴爾是成功的商業(yè)模式，它的利潤渠本身就為戴爾創(chuàng)造了巨大的價(jià)值，首先，直銷模式大幅降低成本，戴爾的“直銷模式”實(shí)質(zhì)上就是簡(jiǎn)化、消滅中間商，這樣避免龐大的渠道成本，戴爾因直銷而減少了20%左右的渠道成本。其次，直銷模式加快了戴爾的資金周轉(zhuǎn)速度，利用代銷商銷售電腦的各大電腦公司從制造到銷售一般需要6-8周，而戴爾從定單到送貨到客戶手中的時(shí)間為5天，從發(fā)貨到客戶電子付款在24小時(shí)以內(nèi)，戴爾的資金周轉(zhuǎn)天數(shù)已降到11天。
1963年家樂福在巴黎效區(qū)創(chuàng)辦第一家超級(jí)市場(chǎng)。在30年內(nèi)，家樂福發(fā)展成為一個(gè)年銷售額290億美元，市值200億美元的國際連鎖超市集團(tuán)，其成功的關(guān)鍵是為客戶提供了優(yōu)異的渠道，在家樂福產(chǎn)生前，法國擁有高度分散的小商店系統(tǒng)，他們對(duì)客戶和供應(yīng)商來說是一個(gè)十分低銷的渠道，客戶需要花數(shù)小時(shí)采購，而分銷商需要花費(fèi)可觀的成本和費(fèi)用運(yùn)送貨物到成百上千家零售店，這一渠道的多重失效和低效，激發(fā)了渠道集中的趨勢(shì)。家樂福發(fā)掘到這以機(jī)會(huì)從而創(chuàng)造了巨大的股東價(jià)值。家樂福、沃爾瑪?shù)某晒κ且驗(yàn)樗鼮楸姸嗌唐飞a(chǎn)企業(yè)構(gòu)筑了高效的流通渠道，而這對(duì)幾乎所有的商業(yè)模式都是必不可少的。
第五步：建立有效保護(hù)利潤的利潤屏障
利潤屏障是指企業(yè)為防止競(jìng)爭(zhēng)者掠奪本企業(yè)的目標(biāo)客戶，保護(hù)利潤不流失而采取的戰(zhàn)略控制手段，利潤公干是撬動(dòng)“奶酪”為我所有，利潤屏障是保護(hù)“奶酪”不為他人所動(dòng)，比較有效的利潤屏障主要有建立行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、控制價(jià)值鏈、領(lǐng)導(dǎo)地位、獨(dú)特的企業(yè)文化、良好的客戶關(guān)系、品牌、版權(quán)、專利等。
利潤屏障對(duì)商業(yè)模式的價(jià)值從BETA與VHS對(duì)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的爭(zhēng)奪戰(zhàn)可見一斑。二十世紀(jì)七十年代中期，索尼發(fā)明了BETA攝像制式，技術(shù)領(lǐng)先，先期進(jìn)入市場(chǎng)，還擁有強(qiáng)大品牌支撐，但索尼堅(jiān)持“不讓其他廠商作OEM”埋頭單干，結(jié)果最終成了市場(chǎng)上的孤家寡人，1985年索尼不得不退出家用攝像市場(chǎng)。JVC在索尼之后創(chuàng)建了VHS攝像標(biāo)準(zhǔn)制式，在性能及價(jià)格上當(dāng)時(shí)都不具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但JVC信奉“優(yōu)秀技術(shù)大家共享”在攝象機(jī)產(chǎn)業(yè)的上鏈與彩電行業(yè)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)盟，在下鏈與錄像帶租用店和音像制品商廣泛合作，JVC的VHS最終被市場(chǎng)邏輯性地選定為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。另一個(gè)不能讓人忘卻的例子是蘋果電腦，在20世紀(jì)80年代的大部分時(shí)間和90年代早期，蘋果擁有一個(gè)圖形界面的使用系統(tǒng)，比微軟先進(jìn)得多，然而競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果是：1000億美元的股東價(jià)值從[蘋果轉(zhuǎn)移到微軟，因?yàn)槲④浫σ愿笆棺约旱牟僮飨到y(tǒng)成為了行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。
頂級(jí)商業(yè)模式如何設(shè)計(jì)
產(chǎn)品就是高值的產(chǎn)品，高貴的產(chǎn)品，而高貴就是高價(jià)。所以企業(yè)要適當(dāng)制造饑渴。顧客追高不追低，你越漲價(jià)他就越買。
第一步驟 戰(zhàn)略選擇
一、 商業(yè)模式：通俗講就是掙大錢的方法。
1、人，不是你有能力你就掙多少錢，而是你有什么樣的模式就能掙多少錢。企業(yè)家就是戰(zhàn)略家，戰(zhàn)略家就是選擇家。“選擇比努力更重要”
2、企業(yè)家就是管未來的事情，職業(yè)經(jīng)理人就是管當(dāng)下的事情。
二、 全世界最好的模式就是“媽咪-小姐模式”：
媽咪不需要給小姐發(fā)工資，小姐的工資是客人給的。小姐收500元，媽咪抽走100元。如果有100個(gè)小姐，媽咪就掙1萬元。
三、 企業(yè)目前的三種模式：
1、OEM模式：永遠(yuǎn)利潤最低。
2、ODM模式=OEM 出設(shè)計(jì)，但沒有自己的品牌
3、OBM模式：品牌運(yùn)營模式
四、 OBM模式：
是以品牌為中心，以贏利模式和產(chǎn)品價(jià)值創(chuàng)新模式為基本點(diǎn)。
市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的終極競(jìng)爭(zhēng)就是品牌的競(jìng)爭(zhēng)。21世紀(jì)留給我們最后的機(jī)會(huì)就是OBM模式。十年內(nèi)，OEM在中國就會(huì)消失。因?yàn)橹袊念I(lǐng)導(dǎo)人不希望中國大量發(fā)展這種低增長型的產(chǎn)業(yè)。
對(duì)環(huán)境的破壞太大，不利于提高中國的國際形象。會(huì)讓這些產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移到其他第三世界國家。如果你做的就是OEM，想辦法把這個(gè)企業(yè)賣掉，再開一個(gè)企業(yè)。
第二步驟 市場(chǎng)調(diào)研
一、 觀點(diǎn)：
1、全世界所有做好的企業(yè)都是關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的。企業(yè)家第一思想應(yīng)該是戰(zhàn)爭(zhēng)思想：情報(bào)最重要!有情報(bào)就可以勝利，沒情報(bào)就會(huì)失敗。
2、我們的目標(biāo)不能是“超出客戶期望”。因?yàn)轭櫩褪菦]有辦法滿足的。顧客永不滿足，這就是人性。今天做十分，明天他就要十二分。不能把所有的服務(wù)，所有的絕招一次用完。做企業(yè)是萬里長跑。進(jìn)步要持續(xù)進(jìn)步，你不管怎么做，顧客永遠(yuǎn)抱怨。你不要進(jìn)步速度太快，否則顧客對(duì)你的要求就更高了。
3、顧客是對(duì)比的。沒有對(duì)比你就沒有價(jià)值。顧客的忠誠來自他對(duì)比后無其他選擇。營銷的本質(zhì)就是永遠(yuǎn)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手好一點(diǎn)點(diǎn)。并不需要好一百步。否則你會(huì)很痛苦，因?yàn)槟悴荒艹掷m(xù)提供客戶新的滿足感。
4、合作背后的本質(zhì)問題是互補(bǔ)。產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)腔パa(bǔ)的才能合作!同一產(chǎn)業(yè)鏈上只有對(duì)手沒有合作!合作永遠(yuǎn)建立在能力互補(bǔ)的基礎(chǔ)上。能力不互補(bǔ)，只有競(jìng)爭(zhēng)，要競(jìng)爭(zhēng)就要有情報(bào)。
5、商業(yè)模式是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的利器。而沒有競(jìng)爭(zhēng)就不會(huì)有好的商業(yè)模式。中國企業(yè)成功在滿足顧客需求，失敗在忽略了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
6、復(fù)制好的企業(yè)，跟隨、模仿，復(fù)制的成功率44%，主動(dòng)創(chuàng)新只有11%。集中所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)點(diǎn)于一身，把自己變成強(qiáng)者。如美的：成本學(xué)格蘭仕;服務(wù)學(xué)海爾;品質(zhì)學(xué)格力。
二、 市場(chǎng)調(diào)研措施：
1、成立情報(bào)部：每月提供一份最新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手調(diào)研報(bào)告。
理由：固步自封，閉門造車是不可能進(jìn)步的。商業(yè)的出發(fā)點(diǎn)是競(jìng)爭(zhēng)，而市場(chǎng)是個(gè)“零和游戲”：市場(chǎng)的容量是有一定規(guī)模的。如果一家占據(jù)了全部容量，其他所有家就是零了。所以，打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很重要。只有前三名或前五名才能存活下來。
2、哪些渠道可以調(diào)研競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：
(1)對(duì)手網(wǎng)站(2)媒體的報(bào)導(dǎo) (3)對(duì)手的員工(特別是辭職的)(4)當(dāng)成顧客去對(duì)手處體驗(yàn)(5)對(duì)手的顧客 (6)對(duì)手的上、下游供應(yīng)商(7)行業(yè)協(xié)會(huì)(8)市場(chǎng)調(diào)研公司 (9)律師事務(wù)所 (10)對(duì)手熟人或親屬(11)廠家博覽會(huì)或展會(huì)(可以最快的速度了解所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況)
3、調(diào)研內(nèi)容：
(1)客戶資源(2)產(chǎn)品系列 (3) 績(jī)效管理手段 (4)定價(jià)(5)銷售渠道(6)核心技術(shù) (7) 營銷戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù) (8)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)(9)品牌價(jià)值(10)核心人才資源(核心團(tuán)隊(duì))
4、反調(diào)研管理：
你做的越好，對(duì)手就會(huì)越來越關(guān)注你，調(diào)研你。
第三步驟 客戶定位與管理
一、 觀點(diǎn)：
1、改變你的思維模式：“我有多少能力干多少事!是沒受過教育的農(nóng)夫思想”。正確的觀念是：“我干這個(gè)事情能掙更多的錢，我就做”。你的價(jià)值觀的體系要以客戶為導(dǎo)向!不要從自己出發(fā)，要從客戶出發(fā)!
2、中國未來十年中產(chǎn)階級(jí)的容量會(huì)越來越大!未來的中高端市場(chǎng)會(huì)有無數(shù)的品牌產(chǎn)生。
二、 客戶定位：
1、做任何行業(yè)，都要選擇有溢價(jià)能力的行業(yè)。
顧客如股票，追高不追低，只有能夠溢價(jià)的行業(yè)，才能創(chuàng)造奇跡。
2、一切以利潤為導(dǎo)向，鎖定中商端顧客,腹部減肥。
任何一個(gè)企業(yè)持續(xù)成功一定是切中端或中商端或高端。除非是你成為制造大王。擁有極為龐大的OEM體系。但是，有更好的選擇為什么要選擇更差的?在市場(chǎng)上，20%的顧客創(chuàng)造了80%的營業(yè)額。
3、不要看生意好不好，要看利潤好不好!你是利潤大還是營業(yè)額大?
三、 切高端客戶背后的原理：
1、高端客戶對(duì)價(jià)格不敏感，對(duì)價(jià)值很敏感。低端顧客對(duì)價(jià)格超敏感，對(duì)價(jià)值不敏感。如果你的公司95%是低端顧客，你能力再好也要倒閉。
2、宇宙間是有能量的。高端客戶轉(zhuǎn)介紹也是高端客戶，低端客戶轉(zhuǎn)介紹也是低端客戶。你跟什么樣的人一起就會(huì)吸引什么人的能量!你就會(huì)變成什么樣的人!
3、你的生意為什么累?因?yàn)槟愎?0%的低端客戶太多了!切低端切久了，品牌形象是很難改變的。這就是切低端付出的代價(jià)。
4、不同的客戶才會(huì)有不同的利潤。掙老板的錢才最容易。對(duì)于高端客戶，只要提升一點(diǎn)，價(jià)格就可以溢價(jià)。
5、全世界的企業(yè)都在升級(jí)，從低端走向高端。搶占至高點(diǎn)20%的顧客利潤。
四、 客戶如何管理?
1、客戶只有被區(qū)別對(duì)待才會(huì)有不同的利潤。如果公司缺少了對(duì)顧客區(qū)別對(duì)待的措施，就會(huì)失去高端客戶。
2、操作：把客戶分為四個(gè)級(jí)別，
(1)鉑金客戶：留下。(2)鉆石客戶：留下。(3)黃金客戶：提升。(4)木頭客戶：砍掉。
總結(jié)：砍掉木頭客戶，提升黃金客戶，留下鉆石和鉑金客戶。
3、人只愿去這樣的地方消費(fèi)：熟悉的地方;受尊重的地方;辦了VIP給打折的地方。
第四步驟 產(chǎn)品價(jià)值整體創(chuàng)新
一、 什么是產(chǎn)品?
1、功能只是產(chǎn)品的1/5.如果到了品牌戰(zhàn)略的地步，功能可能只占1/10了。
2、服務(wù)也是產(chǎn)品，是衍生產(chǎn)品。顧客已把服務(wù)看作產(chǎn)品的一部分了。
3、包裝
4、產(chǎn)品賣點(diǎn)
5、產(chǎn)品的名字
6、產(chǎn)品的文化：文化會(huì)成為最高的產(chǎn)品，成為產(chǎn)品的核心戰(zhàn)略。
觀點(diǎn)：
1、最辛苦的人永遠(yuǎn)是最窮的人。我們天天在工廠生產(chǎn)的東西是最不值錢的。
例：星巴克既無好服務(wù)，又無好裝修，也不比別的咖啡好喝，價(jià)格也不便宜，它賣的是品牌文化，賣的是它的核心價(jià)值觀：“小資生活”
二、 產(chǎn)品的功能：
1、很多傳統(tǒng)企業(yè)家鉆到功能里去了。你認(rèn)為功能很重要，你就會(huì)注重研發(fā)、生產(chǎn)。你就會(huì)很生氣：“我的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品比我差，卻賣得比我好。”
2、功能滿足基本需要就可以了。21世紀(jì)的企業(yè)家，必須從產(chǎn)品思維轉(zhuǎn)向精神需求思維。
3、時(shí)代在變。顧客的需求在變。價(jià)值觀在變。一個(gè)時(shí)代很難去理解另一個(gè)時(shí)代的人。任何人都無法改變這些，你只有遵從才會(huì)成功。
4、俞老師買衣服：根本不是產(chǎn)品質(zhì)量，而是獨(dú)特性，是它的視覺沖擊力。
三、 包裝：
1、對(duì)于中小企業(yè)，應(yīng)該把研究功能、質(zhì)量的研發(fā)部砍掉，把所有的資金放在產(chǎn)品的外包裝、市場(chǎng)開發(fā)上。開始不要研發(fā)，復(fù)制就可以。有錢了再開研發(fā)部。
例：三星無研發(fā)部。服裝業(yè)最成功的ZARA，一年600億銷售，也不搞研發(fā)。
2、包裝要放在戰(zhàn)略高度：如果你沒有錢做品牌，就先做包裝。
“當(dāng)你看到這個(gè)產(chǎn)品產(chǎn)生視覺效果的時(shí)候，你就產(chǎn)生購買欲望。”
“產(chǎn)品的包裝價(jià)值永遠(yuǎn)超過它的功能價(jià)值。”
3、功能、質(zhì)量和服務(wù)是買了以后才知道，而包裝是直接產(chǎn)生殺傷力的購買行為。
4、“一個(gè)人成功要看有多少人喜歡你!喜歡的人越多，成功的速度就越快!”一個(gè)人要受別人喜歡就要包裝。個(gè)人成功靠包裝，產(chǎn)品成功也靠包裝。包裝是產(chǎn)品價(jià)值鏈除了品牌外最重要的核心。是重點(diǎn)當(dāng)中的重點(diǎn)。
四、 名字：
1、好的名字是成功的一半。好的名字能在第一時(shí)間搶占客戶的心智資源，降低傳播成本。
2、成功的公司大多是兩個(gè)字的。品牌超過4個(gè)字傳播成本就太高。
例：美特斯邦威成功有50%是靠它的名字。洋氣，別人一聽就以為是美國的牌子。
成龍?jiān)惛凵?劉德華原名劉福榮;俞凌雄原名：俞林云
五、服務(wù)：
1、21世紀(jì)是一個(gè)產(chǎn)品過剩，服務(wù)不足的時(shí)代。所以服務(wù)在同質(zhì)化時(shí)代是最大差異化。如果產(chǎn)品很難做戰(zhàn)略，很難做文化，很難溢價(jià)，很難創(chuàng)造精神享受，那就只能在服務(wù)上下功夫。靠服務(wù)的精神享受溢價(jià)，讓客戶產(chǎn)生持續(xù)購買力。
六、 產(chǎn)品的賣點(diǎn)：
1、賣點(diǎn)是給顧客更高價(jià)格的理由。沒有理由，顧客只能選擇低價(jià)。
例：蒙牛：“每天一杯奶，強(qiáng)壯中國人”健康就是它的賣點(diǎn)。
2、初級(jí)階段：通常把產(chǎn)品的賣點(diǎn)做做成廣告語。一旦有了文化，一定要把品牌的核心價(jià)值觀做成廣告語。
第五步驟 定價(jià)
一、“薄利多銷”是錯(cuò)誤的觀念。
因?yàn)轭櫩透静恢滥惝a(chǎn)品的成本。你賣多便宜顧客都認(rèn)為你掙錢，得不到顧客的承認(rèn)。尤其是你越把成本告訴顧客，顧客越說你是假的，絕對(duì)不會(huì)相信你。這叫：氣死人。老板的思想觀念直接導(dǎo)致結(jié)果是正確的還是錯(cuò)誤的。
二、在商場(chǎng)上有兩個(gè)傻瓜。 一個(gè)叫定價(jià)過低，一個(gè)叫降價(jià)自殺。
1、無數(shù)人都是以價(jià)格確定商品價(jià)值的。如果你定價(jià)過低，就是自信過低，是對(duì)自己的品質(zhì)不認(rèn)可的表現(xiàn)。
2、降價(jià)會(huì)讓顧客失去對(duì)你公司信心，認(rèn)為不行了才會(huì)降價(jià)。如果真的賣不動(dòng)，把舊產(chǎn)品換個(gè)商標(biāo)，推出新產(chǎn)品降價(jià)。顧客追高不追低，不要讓老產(chǎn)品降價(jià)。
三、定價(jià)方法：
第一：高開低走定價(jià)法：
(1)如果一開始定低價(jià)，以后就很難漲了。建議高定價(jià)，但推廣期打折優(yōu)惠，讓顧客覺得占便宜，以后漲價(jià)顧客也可以接受。記?。?ldquo;顧客不是買便宜，顧客是占便宜”。
(2)定價(jià)是利潤最大的杠桿。真正性得定價(jià)的企業(yè)家是真正優(yōu)秀的企業(yè)家。
例：定價(jià)10元-成本8元=利潤2元。
定價(jià)11元-成本8元=利潤3元。此公式可見：定價(jià)只漲了10%，但利潤增加了50%.
任何一個(gè)企業(yè)成本基本都是固定的。漲價(jià)漲一點(diǎn)點(diǎn)，后面杠桿的力量是非常巨大的。
(3)有道德的企業(yè)家想把最便宜的東西賣給顧客，你一定會(huì)先倒閉的。因?yàn)?，你一?qǐng)不起好的人才;二建立不起好的服務(wù);三你沒錢搞研發(fā)。
“薄利的企業(yè)沒有人才、服務(wù)跟技術(shù)，所以企業(yè)要有競(jìng)爭(zhēng)力，必須要有錢。”企業(yè)家不掙錢就是犯罪，先把企業(yè)的責(zé)任承擔(dān)起來，再承擔(dān)社會(huì)責(zé)任。
(4)消費(fèi)心理學(xué)：高價(jià)=高值;低價(jià)=低值。
一個(gè)不懂心理學(xué)的人是做不好管理和營銷的。
(5)饑餓心理學(xué)：顧客認(rèn)為稀有的產(chǎn)品就是高值的產(chǎn)品，高貴的產(chǎn)品，而高貴就是高價(jià)。所以企業(yè)要適當(dāng)制造饑渴。顧客追高不追低，你越漲價(jià)他就越買。你越降價(jià)他就越不買。顧客根本不了解產(chǎn)品的內(nèi)在，只會(huì)以價(jià)格看產(chǎn)品的價(jià)值。
(6)你千萬不要期望顧客同情你。顧客永遠(yuǎn)不會(huì)同情弱者，他只會(huì)支持強(qiáng)者。我越強(qiáng)，顧客越支持我!我越弱，顧客越離開我!
第二：目標(biāo)客戶定價(jià)法：
(1)目標(biāo)想賣給什么樣的人就定什么樣的價(jià)：老頭老太：低價(jià);高端：高價(jià)。
(2)新的營銷理論：一切從顧客角度定價(jià)，考慮顧客能夠承受的最大價(jià)位。而非傳統(tǒng)的以產(chǎn)品為中心的：“成本 利潤”定價(jià)。
(3)只有以顧客為中心的營銷才是真正成功的營銷。
例：LV定價(jià)：“不要告訴我成本是多少。只告訴我顧客能夠承受的最高購買價(jià)格。”
第三：差異化定價(jià)法：
你能夠找到產(chǎn)品和產(chǎn)品之間的差異的時(shí)候，你就可以定不同的價(jià)，找到利潤的更大源泉。
例：根據(jù)包裝的材質(zhì)不同，大小不同可定價(jià)不同;理發(fā)店可根據(jù)技師水平不同定不同價(jià)。
第四、小數(shù)點(diǎn)定價(jià)法：
99.8比100元定價(jià)更合適。顧客的心理承受能力就增強(qiáng)了：沒超過100元。匯聚定價(jià)：12800，9800同此例。
第五：價(jià)值定價(jià)法：
用你的產(chǎn)品 、服務(wù)、產(chǎn)品的綜合價(jià)值定價(jià)。對(duì)企業(yè)持續(xù)增長有利。
四、 調(diào)價(jià)時(shí)期：
1、新產(chǎn)品調(diào)價(jià)。
2、老產(chǎn)品改良。
第六步驟 贏利模式
一、免費(fèi)模式：開始給顧客免費(fèi)體驗(yàn)，降低顧客進(jìn)入門檻。或始終有一些免費(fèi)的項(xiàng)目，使顧客有舒適、愉悅的心理感受。
(1)顧客不買產(chǎn)品，不是因?yàn)樗麄儾幌胭I，而是他們不夠了解你、信任你，因?yàn)槟愕拈T檻太高了。先讓他免費(fèi)進(jìn)入，了解，認(rèn)同，才能購買、成交。
(2)開始免費(fèi)，后來收費(fèi)!讓人一步，一步，一步走進(jìn)去，再也走不出來。
二、復(fù)制模式：文化層次低的企業(yè)復(fù)制的只是產(chǎn)品的功能，高層次的企業(yè)還復(fù)制產(chǎn)品的戰(zhàn)略和營銷模式。
例：ZARA既無工廠，又無設(shè)計(jì)師，一年600億營業(yè)額，成功在復(fù)制。
1、復(fù)制一線品牌的方式：
(1)面料(2)設(shè)計(jì) (3)銷售模式(如LV制造產(chǎn)品短缺的饑餓銷售法)(4)選擇店面的方式及大小(5)選址地址(就開在LV邊上)
2、復(fù)制中端產(chǎn)品：
(1)工具化制造：一線手工制造太貴。采用中端便宜的工業(yè)化制造。(2)中端產(chǎn)品的價(jià)格。
終上，ZRAR不是簡(jiǎn)單的復(fù)制，它是一線品牌與中端品牌復(fù)制的雜交品。
3、中小企業(yè)就是靠復(fù)制的。
大企業(yè)才去搞研發(fā)。消滅研發(fā)，最好把生產(chǎn)也消滅掉。這兩者的利潤永遠(yuǎn)是最低的。例：美特斯邦威把生產(chǎn)、設(shè)計(jì)全去掉了。買設(shè)計(jì)。
中小企業(yè)要把所有的資源聚焦在品牌營銷上，集中所有資源打殲滅戰(zhàn)，做最有殺傷力的事情，產(chǎn)生最大回報(bào)。例：蒙牛起步時(shí)設(shè)備租賃，營業(yè)額做大了，還是租賃設(shè)備。牛根生說：要把所有的資金聚焦在品牌營銷上。
三、第三方支付模式：
1、即由顧客以外的第三方單位來支付顧客的運(yùn)營費(fèi)用，而顧客是免費(fèi)的。
2、例：觀眾看電視劇免費(fèi)，廣告商贊助電視劇，屬第三方支付。
3、例：谷歌、百度：所有上網(wǎng)、搜索都是免費(fèi)的，誰來支付這個(gè)錢呢?企業(yè)、廣告商。
4、例：家樂福超市價(jià)格最低，超市并不掙錢，它是戰(zhàn)略是用低價(jià)擴(kuò)大人流量。家樂福的利潤來自由超市帶動(dòng)的周邊商鋪、房屋出租的利潤。
觀點(diǎn)：沒錢就是腦瓜不夠靈活。如何借力使力，用他人的錢做自己的事情，才是高手。
四、直銷模式：
1、 方式：電話、網(wǎng)絡(luò)、雜志、報(bào)紙、會(huì)議營銷、人海戰(zhàn)略(安利、雅芳等)、電視直銷
2、 未來的10年，70%的中端全部會(huì)被直銷所消滅。未來的20年，80%-90%的中端全部會(huì)被消滅。
3、 安利公司：人海戰(zhàn)略，“媽咪-小姐”模式。經(jīng)理就是媽咪，業(yè)務(wù)員就是小姐。“小姐”沒有工資。但是這種企業(yè)的管理難度非常高，你必須有忽悠和洗腦能力。
4、 會(huì)議營銷：所有的行業(yè)都可以用。只要你敢用，保管業(yè)績(jī)猛漲。一次性以最快的速度成交最多顧客。有三、四個(gè)人簽單，就有一種帶動(dòng)性，其他人就會(huì)跟上?，F(xiàn)場(chǎng)的磁場(chǎng)來推動(dòng)你，你不得不報(bào)名。
5、 網(wǎng)絡(luò)：殺傷力最強(qiáng)。網(wǎng)絡(luò)會(huì)取消中端。什么東西都可以在網(wǎng)上賣。它是未來的趨勢(shì)。 (電話銷售極難管理，建議不采用)
6、 另一個(gè)趨勢(shì)：很多超市、專賣店、商場(chǎng)正在往寫字樓搬。甚至?xí)岬叫^(qū)里。因?yàn)榻煌?、物流的成本太大?/p>
7、 凡客襯衫成功的原因是因?yàn)橐r衫可以標(biāo)準(zhǔn)化，其他服裝很難標(biāo)準(zhǔn)化。無法標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品如在網(wǎng)絡(luò)銷售可在線下建體驗(yàn)中心。
五、渠道模式：
1、企業(yè)有三個(gè)無形資產(chǎn)：人、品牌、渠道。
2、渠道就是現(xiàn)金流，就是利潤。你可以不向銀行貸款，但你不要忘了向渠道融資。因?yàn)樗袩o限的融資功能。
例：農(nóng)夫山泉的品牌營銷戰(zhàn)略絕對(duì)是娃哈哈的幾倍，但是娃哈哈干得好的是渠道。它與供應(yīng)商形成了長期的戰(zhàn)略合作伙伴。你可以做品牌做得非常好，可以占領(lǐng)顧客的心智，但是中間商就是不賣你。
3、渠道招商方法：
(1)先做樣板市場(chǎng)(2)廣告造勢(shì)(3)參加廣交會(huì)(4)邀請(qǐng)優(yōu)質(zhì)客戶(5)舉辦招商大會(huì)(6)制造大品牌形象
4、借渠道方法：
借另外一個(gè)公司的渠道合作，代銷自己公司的產(chǎn)品。越是客戶端共同的渠道，越容易整合。又叫綁大款模式。
第七步驟 品牌戰(zhàn)略
觀點(diǎn)：
1、企業(yè)的終極競(jìng)爭(zhēng)是品牌的競(jìng)爭(zhēng)。世界上沒有100年的工廠，只有100年的品牌。
2、不成熟的市場(chǎng)容易做品牌，成熟了就沒有機(jī)會(huì)了。做品牌是越亂越有機(jī)會(huì)，越成熟越?jīng)]有機(jī)會(huì)。
3、品牌跟質(zhì)量?W?的一般就可以行銷，如果等到做的很好再去行銷，已經(jīng)來不及了。
一、品牌的商標(biāo)戰(zhàn)略：
1、單一品牌商標(biāo)：根據(jù)客戶端的不同類，產(chǎn)品細(xì)分成很多商標(biāo)。競(jìng)爭(zhēng)到終極，必須聚焦才能生存。明知是一個(gè)公司出產(chǎn)，也感覺是不同的公司。你不買這個(gè)也買那個(gè)，一網(wǎng)全部打盡。競(jìng)爭(zhēng)到最后，越聚焦越成功，建議采用此戰(zhàn)略。
例：全球最成功的案例寶潔公司：潘婷、海飛絲、玉蘭油、沙宣、飄柔
例：百麗：十來個(gè)品牌的鞋全部都是百麗的。
反例：保時(shí)捷品牌的衣服，沒人愛買。怎么穿都感覺很硬。
二、品牌的文化戰(zhàn)略：
1、品牌故事：顧客憑故事記住你。因?yàn)槿硕枷矚g聽故事，越有歷史，意義越大。你要去挖掘。
2、品牌文化：就是品牌的核心價(jià)值。品牌的核心價(jià)值就是品牌傳播的核心價(jià)值觀。它通過顧客為什么買這個(gè)產(chǎn)品，通過顧客的需求來判斷，提煉。
例：百事可樂賣的是激情;耐克賣的是激情和能量;
阿瑪尼：瀟灑的男人就穿阿瑪尼;星巴克賣的是小資文化;
油煙機(jī)找賣點(diǎn)：讓女性健康起來;
匯聚培訓(xùn)的價(jià)值觀：拒絕理論，注重實(shí)戰(zhàn)，幫助客戶提升利潤。
如賣礦泉水：首選賣健康。如果你的對(duì)手已經(jīng)賣健康了，你可以賣激情。
3、一個(gè)人為什么會(huì)有朋友?兩個(gè)條件：
一是自己有核心價(jià)值觀;二是朋友認(rèn)同和支持他的核心價(jià)值觀。否則這個(gè)人就沒有知已。品牌為什么沒有消費(fèi)者?沒有粉絲?沒有支持者?就是因?yàn)槟銢]有個(gè)性，沒有核心價(jià)值觀。有了就會(huì)吸引和你有同樣價(jià)值觀的人。支持你核心價(jià)值觀的人的越多，品牌營銷的速度就越快。
三、品牌的高度戰(zhàn)略：
通過文化戰(zhàn)略：語言、文字表達(dá)搶占客戶的心智高度。讓顧客在第一時(shí)間對(duì)你們公司產(chǎn)生尊重感，
高度戰(zhàn)略的三種表達(dá)方式：
1、規(guī)模表達(dá)：規(guī)模代表實(shí)力，實(shí)力代表信任。“顧客總是認(rèn)為規(guī)模越大的公司就是越好的公司”。 一個(gè)很懂行銷的人一定會(huì)在第一時(shí)間介紹規(guī)模先搶占客戶心智。注意：介紹結(jié)果去搶占：不要先談歷史，先談成果!
A：從員工數(shù)量表達(dá) B：從營業(yè)額表達(dá) C：公司數(shù)量表達(dá) D:廠房規(guī)模
2、速度表達(dá)：沒有規(guī)模就表達(dá)速度。顧客和員工永遠(yuǎn)都選擇支持強(qiáng)者。銀行永遠(yuǎn)都是嫌貧愛富。速度致勝導(dǎo)致資源富集。一可以吸引員工;二可以吸引顧客;三可以吸引供應(yīng)商;四可以吸引政府。在顧客心里面，它認(rèn)為速度快的就是最好的。中小企業(yè)惟一的發(fā)展方式就是速度。沒有速度就沒有人才。
3、領(lǐng)導(dǎo)表達(dá)：不斷地告訴你的顧客我是領(lǐng)導(dǎo)品牌。或者告訴你的顧客我就是第一品牌。(如果前兩者都沒有，還有這招。)消費(fèi)者喜歡第一，所以第一是建立顧客信任感最直接的方式。你一定要告訴你是第一，沒有第一也要造出個(gè)第一。
例：“中國門業(yè)二十大品牌”這純粹是自殺行為。如果你確實(shí)不是第一，那就找差異化。如“中國榆木門業(yè)第一名”
例：匯聚：不是中國培訓(xùn)業(yè)第一品牌。但可定位“中國培訓(xùn)實(shí)戰(zhàn)第一品牌”。
例：利郎西服：商務(wù)西服第一。(只有你一個(gè)，很可能第一也是你，倒數(shù)第一也是你)
例：也可不用第一，轉(zhuǎn)個(gè)方式，表達(dá)第一。
如：“世界名牌，波斯登”， “匯聚，中國培訓(xùn)業(yè)的勞斯萊斯”
以上，不需多花一分人民幣，只需要智慧。某個(gè)時(shí)候，你人越老實(shí)，吃的虧就越大。適當(dāng)?shù)陌b和修飾是企業(yè)家水平。你可不能直接告訴顧客：“我是七、八名吧!”
四、差異化戰(zhàn)略：
1、釋義：就是找到產(chǎn)品不同角度的優(yōu)點(diǎn)，聚焦到極致，然后塑造價(jià)值給顧客，將相同的產(chǎn)品賣出不同。我們無法改變產(chǎn)品，但是我們可以改變對(duì)產(chǎn)品的看法?？吹降慕嵌炔煌Y(jié)果就完全不同。
例：盲人摸象：每個(gè)人對(duì)大象的理解完全不一樣，因?yàn)樗麄兛吹降狞c(diǎn)不一樣。我們改變不了大象，但是我們可以改變看大象的角度。
2、世界上根本沒有不好的產(chǎn)品，只是你根本不知道發(fā)掘它的優(yōu)點(diǎn)，塑造它的價(jià)值。一個(gè)企業(yè)家，營銷大師就是引領(lǐng)別人的思想，把缺點(diǎn)變成優(yōu)點(diǎn)，把優(yōu)點(diǎn)發(fā)揮到極致。
3、三大打法：
(1)聚焦差異：固化差異。從某一角度找到、賦予產(chǎn)品的某一差異，將這差異放大、放大、再放大，重復(fù)重復(fù)再重復(fù)。當(dāng)差異被重復(fù)到一定程度，就在顧客的心智中產(chǎn)生質(zhì)變，形成了產(chǎn)品的唯一優(yōu)點(diǎn)。
例：奔馳聚焦“尊貴”;寶馬聚焦“速度”;沃爾沃既不安全，又不速度，找出“安全”
舒膚佳聚焦：“殺菌”
觀點(diǎn)：不斷地塑造它的差異化，搶占你的心智，假的話說了一百遍就變成真的了。這是潛意識(shí)的力量。潛意識(shí)不會(huì)分辯真假。
觀點(diǎn)：在品牌的世界里，根本就沒有真正的品牌，只有顧客對(duì)品牌的認(rèn)知和認(rèn)可。什么是品牌?品牌就是顧客認(rèn)知。例：“怕上火喝王老吉”
觀點(diǎn)：顧客為什么覺得你的產(chǎn)品貴?因?yàn)槟銢]有給顧客賦予它更高價(jià)值的理由。
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如何設(shè)計(jì)商業(yè)模式?
沒有什么比戰(zhàn)略和商業(yè)模式更重要，也更容易被誤讀的商業(yè)概念了。商業(yè)模式指的是企業(yè)運(yùn)營的邏輯，也就是企業(yè)如何在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中運(yùn)作，并為股東創(chuàng)造和獲取價(jià)值。戰(zhàn)略指的是通過規(guī)劃為企業(yè)設(shè)定一個(gè)獨(dú)特而有價(jià)值的定位，包括一系列差異化的行動(dòng)。兩個(gè)概念相互關(guān)聯(lián)，但卻有本質(zhì)的不同。商業(yè)模式和戰(zhàn)略都與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和企業(yè)資源相關(guān)，但各有側(cè)重點(diǎn)。
對(duì)商業(yè)模式的經(jīng)典定義來自于發(fā)表在《哈佛商業(yè)評(píng)論》雜志上的經(jīng)典文章《如何重塑商業(yè)模式?》一文。這篇文章的作者、哈佛商學(xué)院教授克里斯滕森認(rèn)為，商業(yè)模式包括四個(gè)要素：客戶價(jià)值主張、贏利模式、關(guān)鍵資源和關(guān)鍵流程。這四個(gè)要素相互作用，其中最重要的是創(chuàng)造價(jià)值。四個(gè)要素中的任何一個(gè)發(fā)生重大變化，都會(huì)對(duì)其他部分和整體產(chǎn)生影響。
對(duì)戰(zhàn)略的經(jīng)典定義則來自于“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之父”邁克爾.波特的經(jīng)典之作《戰(zhàn)略是什么?》。邁克爾.波特認(rèn)為，戰(zhàn)略就是創(chuàng)造一種獨(dú)特、有利的定位，涉及各種不同的運(yùn)營活動(dòng)。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略就是創(chuàng)造差異性，即有目的地選擇一整套不同的運(yùn)營活動(dòng)，以創(chuàng)造一種獨(dú)特的價(jià)值組合。戰(zhàn)略定位有三個(gè)原點(diǎn)：基于種類的定位;基于需求的定位;基于接觸途徑的定位。
厘清了概念的差異之后，再來談如何設(shè)計(jì)商業(yè)模式就更清楚了。好的商業(yè)模式具有某些共同特點(diǎn)：與企業(yè)目標(biāo)和資源一致、能夠自我強(qiáng)化戰(zhàn)略定位、能為企業(yè)帶來活力。最重要的是，成功的商業(yè)模式能夠產(chǎn)生具有自我強(qiáng)化能力的良性循環(huán),能不斷增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和戰(zhàn)略定位。這是商業(yè)模式最具影響力的一個(gè)方面，同時(shí)也是最易被忽視的一個(gè)方面。
因此，要設(shè)計(jì)商業(yè)模式，必須要基于企業(yè)現(xiàn)有的資源，以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的現(xiàn)實(shí)。企業(yè)通過商業(yè)模式開展競(jìng)爭(zhēng)的方式有三種：一是強(qiáng)化自身的良性循環(huán)。比如空客公司研發(fā)出空客380來挑戰(zhàn)波音747的壟斷地位。二是削弱競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的良性循環(huán)。比如微軟預(yù)裝了Windows操作系統(tǒng)來遏制了Linux。三是變競(jìng)爭(zhēng)為互補(bǔ)。比如在線博彩交易所允許彩民匿名相互下注。
當(dāng)商業(yè)模式過時(shí)時(shí)，如何更新呢?哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院的教授麥格拉思在《商業(yè)模式過時(shí)怎么辦》中建議，要尋找那些能創(chuàng)造客戶黏性、忠誠度和進(jìn)入壁壘的商業(yè)模式，而忽視那些向顧客兜售完產(chǎn)品之后就萬事大吉的商業(yè)模式。企業(yè)要在穩(wěn)定現(xiàn)有商業(yè)模式的基礎(chǔ)上，嘗試向多個(gè)方向發(fā)展。但這個(gè)過程并不是那么清晰了，企業(yè)可能要面臨的是巨大的不確定性。
也就是說，在設(shè)計(jì)商業(yè)模式和制定戰(zhàn)略時(shí)，不僅僅要考慮企業(yè)自身，更要考慮周圍的環(huán)境。商業(yè)網(wǎng)絡(luò)就像一個(gè)自然生態(tài)系統(tǒng)，企業(yè)的經(jīng)營大環(huán)境是一個(gè)聯(lián)系緊密、互為依賴的共生系統(tǒng)。未來的競(jìng)爭(zhēng)不再是個(gè)體公司之間的競(jìng)賽，而是商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)之間的對(duì)抗。明智的公司在制定戰(zhàn)略時(shí)不應(yīng)僅僅從自身出發(fā)，而應(yīng)當(dāng)顧及合作伙伴以及整個(gè)商業(yè)網(wǎng)絡(luò)的健康發(fā)展。
以上就是學(xué)習(xí)啦小編為大家提供的商業(yè)模式如何設(shè)計(jì)，希望能對(duì)大家有所幫助
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