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商業(yè)模式如何設(shè)計(jì)

時(shí)間: 曉敏706 分享

  商業(yè)模式是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的利器。而沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)就不會(huì)有好的商業(yè)模式。學(xué)習(xí)啦小編把整理好的商業(yè)模式如何設(shè)計(jì)分享給大家,歡迎閱讀,僅供參考哦!

  企業(yè)如何設(shè)計(jì)商業(yè)模式

  第一步:界定和把握利潤(rùn)源——顧客

  企業(yè)利潤(rùn)是指購(gòu)買企業(yè)商品或服務(wù)的顧客群,他們是企業(yè)利潤(rùn)的唯一源泉。企業(yè)利潤(rùn)源及其需求界定,決定了企業(yè)為誰(shuí)創(chuàng)造價(jià)值,企業(yè)顧客群分為主要顧客群、輔助顧客群和潛在顧客群。好的目標(biāo)顧客群,

  一是要有清晰的界定,沒(méi)有清晰界定的顧客群往往是不穩(wěn)定的;

  二是要有足夠的規(guī)模,沒(méi)有足夠的顧客群規(guī)模企業(yè)的業(yè)務(wù)規(guī)模必然受到局限;

  三是企業(yè)要對(duì)顧客群的需求和偏好有比較深的認(rèn)識(shí)和了解。

  設(shè)計(jì)商業(yè)模式的時(shí)候,首先需要分析顧客需求,目的就是要為產(chǎn)品尋找能夠比較容易呈現(xiàn)價(jià)值的顧客群。一般來(lái)說(shuō),企業(yè)贏利的難度并非在技術(shù)與產(chǎn)品端,而主要還是在顧客端。有時(shí)縱然是把握好企業(yè)顧客的一點(diǎn)點(diǎn)需求,也可能產(chǎn)生巨大的顧客價(jià)值。在復(fù)印機(jī)行業(yè),施樂(lè)公司的利潤(rùn)源主要是大型企業(yè)與專業(yè)影印公司,因此他看不到個(gè)人客戶對(duì)于影印便利的需求,所以失去開發(fā)桌上型復(fù)印機(jī)的先機(jī)。佳能在資源規(guī)模上無(wú)法與施樂(lè)競(jìng)爭(zhēng),因此采取異化策略,重點(diǎn)對(duì)企業(yè)個(gè)人客戶這一利潤(rùn)源進(jìn)行了系統(tǒng)分析和研究,根據(jù)個(gè)人客戶的價(jià)值需求,發(fā)掘尚未被滿足的特殊顧客群,最后才導(dǎo)致開發(fā)簡(jiǎn)便型桌上復(fù)印機(jī)的創(chuàng)新構(gòu)想,佳能在1976年推出簡(jiǎn)便型桌上復(fù)印機(jī),這項(xiàng)新產(chǎn)品的技術(shù)創(chuàng)新程度較為落后,不但影印速度慢,影印品質(zhì)不佳,提供的影印功能也極為有限,不過(guò)在顧客看來(lái)卻是一項(xiàng)能帶來(lái)重大價(jià)值的成功產(chǎn)品,因?yàn)樗芴峁┙?jīng)理人與個(gè)人工作者在工作上極大的方便,這些顧客不需要為影印一頁(yè)文件,專程跑到影印中心,只需要簡(jiǎn)單的操作,在家中或個(gè)人辦公室即可滿足影印需求。

  如果商業(yè)模式無(wú)法找到相對(duì)明確的顧客需求,那么這項(xiàng)新事業(yè)將會(huì)遭遇無(wú)法創(chuàng)造利潤(rùn)的潛在風(fēng)險(xiǎn)。例如,JVC與SONY在上世紀(jì)60年代投入錄放機(jī)新事業(yè)開發(fā),事先也無(wú)法掌握潛在的顧客需求,因此只得不斷推出新產(chǎn)品到市場(chǎng)上進(jìn)行測(cè)試,直到70年代,在大致掌握顧客對(duì)于這項(xiàng)新產(chǎn)品的需求后,才成功開發(fā)出VHS與BETA規(guī)格的產(chǎn)品。

  利潤(rùn)源不清晰,也就是企業(yè)顧客和顧客需求不明確,是導(dǎo)致企業(yè)商業(yè)模式不健全的首要原因。比如前幾年的新興科技領(lǐng)域(例如2000年前的internet、e-commerce、無(wú)限上網(wǎng)等新產(chǎn)業(yè)),由于市場(chǎng)尚未成形,顧客需求還不明確,很嫩發(fā)掘新技術(shù)的價(jià)值將如何在新市場(chǎng)中具體呈現(xiàn),因此許多網(wǎng)絡(luò)公司的商業(yè)模式,大都欠缺具體的顧客需求信息,只能以網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)科技的發(fā)展趨勢(shì),來(lái)描繪未來(lái)市場(chǎng)的美景,但這正是一些企業(yè)投入新興科技市場(chǎng)所遭遇的主要風(fēng)險(xiǎn),新技術(shù)具有創(chuàng)造價(jià)值的高度潛力,但新事業(yè)卻持續(xù)大幅虧損,大量經(jīng)營(yíng)實(shí)踐表明,設(shè)計(jì)和完善商業(yè)模式時(shí),分析和把握顧客需求,并尋求產(chǎn)品在市場(chǎng)中的最佳定位,是設(shè)計(jì)商業(yè)模式的一項(xiàng)首要工作。

  第二步:不斷完善企業(yè)利潤(rùn)點(diǎn)——產(chǎn)品

  利潤(rùn)點(diǎn)是指企業(yè)可以獲取利潤(rùn)的、目標(biāo)顧客購(gòu)買的產(chǎn)品或服務(wù),利潤(rùn)點(diǎn)決定了企業(yè)為顧客創(chuàng)造的價(jià)值是什么?以及企業(yè)的主要收入及其結(jié)構(gòu),好的利潤(rùn)點(diǎn)是顧客價(jià)值最大化與企業(yè)價(jià)值最大化的結(jié)合點(diǎn),它要求一要針對(duì)目標(biāo)顧客的清晰的需求偏好,二要為目標(biāo)顧客創(chuàng)造價(jià)值,三要為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。有些企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)或者缺乏顧客的針對(duì)性,或者根本不創(chuàng)造利潤(rùn),就不是好的利潤(rùn)點(diǎn)。

  微軟的商業(yè)模式是國(guó)際公認(rèn)最為成功的商業(yè)模式,但回顧微軟不斷完善企業(yè)利潤(rùn)點(diǎn)的歷史,就會(huì)發(fā)現(xiàn)微軟并不是一開始就能夠設(shè)計(jì)出具有競(jìng)爭(zhēng)力的長(zhǎng)品的??匆豢次④涢_發(fā)圖形操作系統(tǒng)就會(huì)發(fā)現(xiàn),根據(jù)顧客的需求對(duì)產(chǎn)品持續(xù)改進(jìn)是微軟商業(yè)模式的競(jìng)爭(zhēng)力之所在,當(dāng)微軟推出windows1.0時(shí),這個(gè)產(chǎn)品比數(shù)字研究公司的GEM圖形用戶界面好不到那去。評(píng)論家們甚至將它比作是對(duì)施樂(lè)PARC所開發(fā)產(chǎn)品的蒼白模仿,只有在1990年windows3.0發(fā)布時(shí),微軟才拿出了內(nèi)存管理方面的改進(jìn)成果,從而可以讓用戶利用286和386微處理器的能力。1993年微軟又用了另外三年時(shí)間改進(jìn)了與windows95界面類似的NT,新產(chǎn)品強(qiáng)大的管理控制功能使得windowsNT在IT社區(qū)中流行起來(lái),在網(wǎng)絡(luò)瀏覽器業(yè)務(wù)上,微軟又用了三次長(zhǎng)期的努力才趕上網(wǎng)景,微軟建立了偉大的商業(yè)模式,原因是微軟傾聽客戶反映,修復(fù)了產(chǎn)品中的不足,微軟成就的原因并不是因?yàn)樗_發(fā)出了“轟動(dòng)一時(shí)”的技術(shù),微軟完善了一個(gè)整合客戶反饋和改進(jìn)企業(yè)利潤(rùn)點(diǎn)的系統(tǒng),這可以解釋為何微軟長(zhǎng)期以來(lái)成為這個(gè)領(lǐng)域的第一號(hào)企業(yè)。

  第三步:打造強(qiáng)有力的利潤(rùn)杠桿,構(gòu)筑商業(yè)模式內(nèi)部運(yùn)作價(jià)值鏈

  打造利潤(rùn)杠桿—規(guī)劃企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作價(jià)值鏈?zhǔn)巧虡I(yè)模式設(shè)計(jì)與完善重要內(nèi)容,它決定了產(chǎn)品或服務(wù)是否為企業(yè)帶來(lái)價(jià)值和帶來(lái)價(jià)值的多少,企業(yè)利潤(rùn)杠桿主要包括以下幾種:組織與機(jī)制杠桿、技術(shù)與裝備杠桿、生產(chǎn)運(yùn)作杠桿、資本運(yùn)作杠桿、供應(yīng)與物流杠桿、信息杠桿、人力資源杠桿等。這些內(nèi)部運(yùn)作活動(dòng)可以清楚界定企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)作的成本及其結(jié)構(gòu)以及計(jì)劃實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)目標(biāo)。

  設(shè)計(jì)良好的利潤(rùn)杠桿可以使商業(yè)模式極具競(jìng)爭(zhēng)力,美國(guó)西南航空公司卻創(chuàng)下了連續(xù)29年贏利的業(yè)界奇跡,上季度繼續(xù)贏利102億美元,能取得這樣的成功,在于西南航空始終堅(jiān)持“低成本營(yíng)運(yùn)和低票價(jià)競(jìng)爭(zhēng)”的策略,在自己競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不注意和注重的內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈上下工夫,找到了屬于自己的財(cái)富增長(zhǎng)點(diǎn),西南航空主營(yíng)國(guó)內(nèi)短途業(yè)務(wù),由于每個(gè)航班的平均航程僅為一個(gè)半小時(shí),因此西南航空只提供飲料和花生米,這樣既可以將非常昂貴的配餐服務(wù)費(fèi)用“還之于民”又能讓每架飛機(jī)凈增7到9個(gè)座位,每班少配備2名乘務(wù)員。在西南航空公司的大多數(shù)市場(chǎng)上,它的票價(jià)甚至比城市之間的長(zhǎng)途汽車票價(jià)還要便宜,一些“巨人級(jí)”航空公司稱西南航空是“地板縫里到處蔓延的蟑螂”可以感覺(jué)到,但就是無(wú)法消滅掉。

  將沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)有時(shí)的企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈外包,是打造利潤(rùn)杠桿的一條有效途徑,很多公司意識(shí)到在一個(gè)非常長(zhǎng)而復(fù)雜的企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈上,他們也許只能在價(jià)值鏈的3至4個(gè)環(huán)節(jié)具有高度競(jìng)爭(zhēng)力,但要想在所有的環(huán)節(jié)上都具有競(jìng)爭(zhēng)力是不太可能的,而一旦認(rèn)識(shí)到企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值中的優(yōu)勢(shì)環(huán)節(jié),就應(yīng)該把公司定位在哪個(gè)位置,將其他部分以簽約方式外包給別的公司,從而使利潤(rùn)杠桿更加有力。

  十幾年來(lái),耐克在美國(guó)運(yùn)動(dòng)鞋行業(yè)中一直處于領(lǐng)先地位,對(duì)于耐克而言,營(yíng)銷和新穎的設(shè)計(jì)是其專長(zhǎng),而對(duì)于制造,耐克則采取外包策略,耐克還外包部分財(cái)務(wù)運(yùn)作,勞斯萊斯將其主要精力集中于發(fā)動(dòng)機(jī)的核心競(jìng)爭(zhēng)力上,而對(duì)于車身等部分則完全外購(gòu),從而取得價(jià)值最大化。寶馬公司控制著與其核心競(jìng)爭(zhēng)力密切相關(guān)的關(guān)鍵部件,如發(fā)動(dòng)機(jī)、車輛平臺(tái)的設(shè)計(jì)、其它非關(guān)鍵零部件則外包出去。同樣的產(chǎn)品,由于利潤(rùn)杠桿不同,或者說(shuō)由于企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作價(jià)值鏈的差異,導(dǎo)致了產(chǎn)品的成本迥異,一個(gè)企業(yè)可能賺錢,另一個(gè)企業(yè)可能虧損。這足以說(shuō)明,利潤(rùn)趕感決定了企業(yè)利潤(rùn)的多寡。

  第四步:疏通括寬利潤(rùn)渠,構(gòu)筑商業(yè)模式外部運(yùn)作價(jià)值鏈

  利潤(rùn)渠——即企業(yè)向顧客供應(yīng)產(chǎn)品和傳遞產(chǎn)品信息的渠道,是商業(yè)模式得以正常運(yùn)作必不可少的外部?jī)r(jià)值鏈。產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值是傳遞是企業(yè)把產(chǎn)品和服務(wù)傳遞給目標(biāo)客戶的分銷和傳播活動(dòng),目的是便于目標(biāo)客戶方便地購(gòu)買和了解公司的產(chǎn)品或服務(wù)。

  戴爾是成功的商業(yè)模式,它的利潤(rùn)渠本身就為戴爾創(chuàng)造了巨大的價(jià)值,首先,直銷模式大幅降低成本,戴爾的“直銷模式”實(shí)質(zhì)上就是簡(jiǎn)化、消滅中間商,這樣避免龐大的渠道成本,戴爾因直銷而減少了20%左右的渠道成本。其次,直銷模式加快了戴爾的資金周轉(zhuǎn)速度,利用代銷商銷售電腦的各大電腦公司從制造到銷售一般需要6-8周,而戴爾從定單到送貨到客戶手中的時(shí)間為5天,從發(fā)貨到客戶電子付款在24小時(shí)以內(nèi),戴爾的資金周轉(zhuǎn)天數(shù)已降到11天。

  1963年家樂(lè)福在巴黎效區(qū)創(chuàng)辦第一家超級(jí)市場(chǎng)。在30年內(nèi),家樂(lè)福發(fā)展成為一個(gè)年銷售額290億美元,市值200億美元的國(guó)際連鎖超市集團(tuán),其成功的關(guān)鍵是為客戶提供了優(yōu)異的渠道,在家樂(lè)福產(chǎn)生前,法國(guó)擁有高度分散的小商店系統(tǒng),他們對(duì)客戶和供應(yīng)商來(lái)說(shuō)是一個(gè)十分低銷的渠道,客戶需要花數(shù)小時(shí)采購(gòu),而分銷商需要花費(fèi)可觀的成本和費(fèi)用運(yùn)送貨物到成百上千家零售店,這一渠道的多重失效和低效,激發(fā)了渠道集中的趨勢(shì)。家樂(lè)福發(fā)掘到這以機(jī)會(huì)從而創(chuàng)造了巨大的股東價(jià)值。家樂(lè)福、沃爾瑪?shù)某晒κ且驗(yàn)樗鼮楸姸嗌唐飞a(chǎn)企業(yè)構(gòu)筑了高效的流通渠道,而這對(duì)幾乎所有的商業(yè)模式都是必不可少的。

  第五步:建立有效保護(hù)利潤(rùn)的利潤(rùn)屏障

  利潤(rùn)屏障是指企業(yè)為防止競(jìng)爭(zhēng)者掠奪本企業(yè)的目標(biāo)客戶,保護(hù)利潤(rùn)不流失而采取的戰(zhàn)略控制手段,利潤(rùn)公干是撬動(dòng)“奶酪”為我所有,利潤(rùn)屏障是保護(hù)“奶酪”不為他人所動(dòng),比較有效的利潤(rùn)屏障主要有建立行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、控制價(jià)值鏈、領(lǐng)導(dǎo)地位、獨(dú)特的企業(yè)文化、良好的客戶關(guān)系、品牌、版權(quán)、專利等。

  利潤(rùn)屏障對(duì)商業(yè)模式的價(jià)值從BETA與VHS對(duì)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的爭(zhēng)奪戰(zhàn)可見一斑。二十世紀(jì)七十年代中期,索尼發(fā)明了BETA攝像制式,技術(shù)領(lǐng)先,先期進(jìn)入市場(chǎng),還擁有強(qiáng)大品牌支撐,但索尼堅(jiān)持“不讓其他廠商作OEM”埋頭單干,結(jié)果最終成了市場(chǎng)上的孤家寡人,1985年索尼不得不退出家用攝像市場(chǎng)。JVC在索尼之后創(chuàng)建了VHS攝像標(biāo)準(zhǔn)制式,在性能及價(jià)格上當(dāng)時(shí)都不具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),但JVC信奉“優(yōu)秀技術(shù)大家共享”在攝象機(jī)產(chǎn)業(yè)的上鏈與彩電行業(yè)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)盟,在下鏈與錄像帶租用店和音像制品商廣泛合作,JVC的VHS最終被市場(chǎng)邏輯性地選定為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。另一個(gè)不能讓人忘卻的例子是蘋果電腦,在20世紀(jì)80年代的大部分時(shí)間和90年代早期,蘋果擁有一個(gè)圖形界面的使用系統(tǒng),比微軟先進(jìn)得多,然而競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果是:1000億美元的股東價(jià)值從[蘋果轉(zhuǎn)移到微軟,因?yàn)槲④浫σ愿笆棺约旱牟僮飨到y(tǒng)成為了行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。

  頂級(jí)商業(yè)模式如何設(shè)計(jì)

  產(chǎn)品就是高值的產(chǎn)品,高貴的產(chǎn)品,而高貴就是高價(jià)。所以企業(yè)要適當(dāng)制造饑渴。顧客追高不追低,你越漲價(jià)他就越買。

  第一步驟 戰(zhàn)略選擇

  一、 商業(yè)模式:通俗講就是掙大錢的方法。

  1、人,不是你有能力你就掙多少錢,而是你有什么樣的模式就能掙多少錢。企業(yè)家就是戰(zhàn)略家,戰(zhàn)略家就是選擇家。“選擇比努力更重要”

  2、企業(yè)家就是管未來(lái)的事情,職業(yè)經(jīng)理人就是管當(dāng)下的事情。

  二、 全世界最好的模式就是“媽咪-小姐模式”:

  媽咪不需要給小姐發(fā)工資,小姐的工資是客人給的。小姐收500元,媽咪抽走100元。如果有100個(gè)小姐,媽咪就掙1萬(wàn)元。

  三、 企業(yè)目前的三種模式:

  1、OEM模式:永遠(yuǎn)利潤(rùn)最低。

  2、ODM模式=OEM 出設(shè)計(jì),但沒(méi)有自己的品牌

  3、OBM模式:品牌運(yùn)營(yíng)模式

  四、 OBM模式:

  是以品牌為中心,以贏利模式和產(chǎn)品價(jià)值創(chuàng)新模式為基本點(diǎn)。

  市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的終極競(jìng)爭(zhēng)就是品牌的競(jìng)爭(zhēng)。21世紀(jì)留給我們最后的機(jī)會(huì)就是OBM模式。十年內(nèi),OEM在中國(guó)就會(huì)消失。因?yàn)橹袊?guó)的領(lǐng)導(dǎo)人不希望中國(guó)大量發(fā)展這種低增長(zhǎng)型的產(chǎn)業(yè)。

  對(duì)環(huán)境的破壞太大,不利于提高中國(guó)的國(guó)際形象。會(huì)讓這些產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移到其他第三世界國(guó)家。如果你做的就是OEM,想辦法把這個(gè)企業(yè)賣掉,再開一個(gè)企業(yè)。

  第二步驟 市場(chǎng)調(diào)研

  一、 觀點(diǎn):

  1、全世界所有做好的企業(yè)都是關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的。企業(yè)家第一思想應(yīng)該是戰(zhàn)爭(zhēng)思想:情報(bào)最重要!有情報(bào)就可以勝利,沒(méi)情報(bào)就會(huì)失敗。

  2、我們的目標(biāo)不能是“超出客戶期望”。因?yàn)轭櫩褪菦](méi)有辦法滿足的。顧客永不滿足,這就是人性。今天做十分,明天他就要十二分。不能把所有的服務(wù),所有的絕招一次用完。做企業(yè)是萬(wàn)里長(zhǎng)跑。進(jìn)步要持續(xù)進(jìn)步,你不管怎么做,顧客永遠(yuǎn)抱怨。你不要進(jìn)步速度太快,否則顧客對(duì)你的要求就更高了。

  3、顧客是對(duì)比的。沒(méi)有對(duì)比你就沒(méi)有價(jià)值。顧客的忠誠(chéng)來(lái)自他對(duì)比后無(wú)其他選擇。營(yíng)銷的本質(zhì)就是永遠(yuǎn)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手好一點(diǎn)點(diǎn)。并不需要好一百步。否則你會(huì)很痛苦,因?yàn)槟悴荒艹掷m(xù)提供客戶新的滿足感。

  4、合作背后的本質(zhì)問(wèn)題是互補(bǔ)。產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)腔パa(bǔ)的才能合作!同一產(chǎn)業(yè)鏈上只有對(duì)手沒(méi)有合作!合作永遠(yuǎn)建立在能力互補(bǔ)的基礎(chǔ)上。能力不互補(bǔ),只有競(jìng)爭(zhēng),要競(jìng)爭(zhēng)就要有情報(bào)。

  5、商業(yè)模式是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的利器。而沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)就不會(huì)有好的商業(yè)模式。中國(guó)企業(yè)成功在滿足顧客需求,失敗在忽略了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

  6、復(fù)制好的企業(yè),跟隨、模仿,復(fù)制的成功率44%,主動(dòng)創(chuàng)新只有11%。集中所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)點(diǎn)于一身,把自己變成強(qiáng)者。如美的:成本學(xué)格蘭仕;服務(wù)學(xué)海爾;品質(zhì)學(xué)格力。

  二、 市場(chǎng)調(diào)研措施

  1、成立情報(bào)部:每月提供一份最新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手調(diào)研報(bào)告。

  理由:固步自封,閉門造車是不可能進(jìn)步的。商業(yè)的出發(fā)點(diǎn)是競(jìng)爭(zhēng),而市場(chǎng)是個(gè)“零和游戲”:市場(chǎng)的容量是有一定規(guī)模的。如果一家占據(jù)了全部容量,其他所有家就是零了。所以,打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很重要。只有前三名或前五名才能存活下來(lái)。

  2、哪些渠道可以調(diào)研競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手:

  (1)對(duì)手網(wǎng)站(2)媒體的報(bào)導(dǎo) (3)對(duì)手的員工(特別是辭職的)(4)當(dāng)成顧客去對(duì)手處體驗(yàn)(5)對(duì)手的顧客 (6)對(duì)手的上、下游供應(yīng)商(7)行業(yè)協(xié)會(huì)(8)市場(chǎng)調(diào)研公司 (9)律師事務(wù)所 (10)對(duì)手熟人或親屬(11)廠家博覽會(huì)或展會(huì)(可以最快的速度了解所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況)

  3、調(diào)研內(nèi)容:

  (1)客戶資源(2)產(chǎn)品系列 (3) 績(jī)效管理手段 (4)定價(jià)(5)銷售渠道(6)核心技術(shù) (7) 營(yíng)銷戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù) (8)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)(9)品牌價(jià)值(10)核心人才資源(核心團(tuán)隊(duì))

  4、反調(diào)研管理:

  你做的越好,對(duì)手就會(huì)越來(lái)越關(guān)注你,調(diào)研你。

  第三步驟 客戶定位與管理

  一、 觀點(diǎn):

  1、改變你的思維模式:“我有多少能力干多少事!是沒(méi)受過(guò)教育的農(nóng)夫思想”。正確的觀念是:“我干這個(gè)事情能掙更多的錢,我就做”。你的價(jià)值觀的體系要以客戶為導(dǎo)向!不要從自己出發(fā),要從客戶出發(fā)!

  2、中國(guó)未來(lái)十年中產(chǎn)階級(jí)的容量會(huì)越來(lái)越大!未來(lái)的中高端市場(chǎng)會(huì)有無(wú)數(shù)的品牌產(chǎn)生。

  二、 客戶定位:

  1、做任何行業(yè),都要選擇有溢價(jià)能力的行業(yè)。

  顧客如股票,追高不追低,只有能夠溢價(jià)的行業(yè),才能創(chuàng)造奇跡。

  2、一切以利潤(rùn)為導(dǎo)向,鎖定中商端顧客,腹部減肥。

  任何一個(gè)企業(yè)持續(xù)成功一定是切中端或中商端或高端。除非是你成為制造大王。擁有極為龐大的OEM體系。但是,有更好的選擇為什么要選擇更差的?在市場(chǎng)上,20%的顧客創(chuàng)造了80%的營(yíng)業(yè)額。

  3、不要看生意好不好,要看利潤(rùn)好不好!你是利潤(rùn)大還是營(yíng)業(yè)額大?

  三、 切高端客戶背后的原理:

  1、高端客戶對(duì)價(jià)格不敏感,對(duì)價(jià)值很敏感。低端顧客對(duì)價(jià)格超敏感,對(duì)價(jià)值不敏感。如果你的公司95%是低端顧客,你能力再好也要倒閉。

  2、宇宙間是有能量的。高端客戶轉(zhuǎn)介紹也是高端客戶,低端客戶轉(zhuǎn)介紹也是低端客戶。你跟什么樣的人一起就會(huì)吸引什么人的能量!你就會(huì)變成什么樣的人!

  3、你的生意為什么累?因?yàn)槟愎?0%的低端客戶太多了!切低端切久了,品牌形象是很難改變的。這就是切低端付出的代價(jià)。

  4、不同的客戶才會(huì)有不同的利潤(rùn)。掙老板的錢才最容易。對(duì)于高端客戶,只要提升一點(diǎn),價(jià)格就可以溢價(jià)。

  5、全世界的企業(yè)都在升級(jí),從低端走向高端。搶占至高點(diǎn)20%的顧客利潤(rùn)。

  四、 客戶如何管理?

  1、客戶只有被區(qū)別對(duì)待才會(huì)有不同的利潤(rùn)。如果公司缺少了對(duì)顧客區(qū)別對(duì)待的措施,就會(huì)失去高端客戶。

  2、操作:把客戶分為四個(gè)級(jí)別,

  (1)鉑金客戶:留下。(2)鉆石客戶:留下。(3)黃金客戶:提升。(4)木頭客戶:砍掉。

  總結(jié):砍掉木頭客戶,提升黃金客戶,留下鉆石和鉑金客戶。

  3、人只愿去這樣的地方消費(fèi):熟悉的地方;受尊重的地方;辦了VIP給打折的地方。

  第四步驟 產(chǎn)品價(jià)值整體創(chuàng)新

  一、 什么是產(chǎn)品?

  1、功能只是產(chǎn)品的1/5.如果到了品牌戰(zhàn)略的地步,功能可能只占1/10了。

  2、服務(wù)也是產(chǎn)品,是衍生產(chǎn)品。顧客已把服務(wù)看作產(chǎn)品的一部分了。

  3、包裝

  4、產(chǎn)品賣點(diǎn)

  5、產(chǎn)品的名字

  6、產(chǎn)品的文化:文化會(huì)成為最高的產(chǎn)品,成為產(chǎn)品的核心戰(zhàn)略。

  觀點(diǎn):

  1、最辛苦的人永遠(yuǎn)是最窮的人。我們天天在工廠生產(chǎn)的東西是最不值錢的。

  例:星巴克既無(wú)好服務(wù),又無(wú)好裝修,也不比別的咖啡好喝,價(jià)格也不便宜,它賣的是品牌文化,賣的是它的核心價(jià)值觀:“小資生活”

  二、 產(chǎn)品的功能:

  1、很多傳統(tǒng)企業(yè)家鉆到功能里去了。你認(rèn)為功能很重要,你就會(huì)注重研發(fā)、生產(chǎn)。你就會(huì)很生氣:“我的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品比我差,卻賣得比我好。”

  2、功能滿足基本需要就可以了。21世紀(jì)的企業(yè)家,必須從產(chǎn)品思維轉(zhuǎn)向精神需求思維。

  3、時(shí)代在變。顧客的需求在變。價(jià)值觀在變。一個(gè)時(shí)代很難去理解另一個(gè)時(shí)代的人。任何人都無(wú)法改變這些,你只有遵從才會(huì)成功。

  4、俞老師買衣服:根本不是產(chǎn)品質(zhì)量,而是獨(dú)特性,是它的視覺(jué)沖擊力。

  三、 包裝:

  1、對(duì)于中小企業(yè),應(yīng)該把研究功能、質(zhì)量的研發(fā)部砍掉,把所有的資金放在產(chǎn)品的外包裝、市場(chǎng)開發(fā)上。開始不要研發(fā),復(fù)制就可以。有錢了再開研發(fā)部。

  例:三星無(wú)研發(fā)部。服裝業(yè)最成功的ZARA,一年600億銷售,也不搞研發(fā)。

  2、包裝要放在戰(zhàn)略高度:如果你沒(méi)有錢做品牌,就先做包裝。

  “當(dāng)你看到這個(gè)產(chǎn)品產(chǎn)生視覺(jué)效果的時(shí)候,你就產(chǎn)生購(gòu)買欲望。”

  “產(chǎn)品的包裝價(jià)值永遠(yuǎn)超過(guò)它的功能價(jià)值。”

  3、功能、質(zhì)量和服務(wù)是買了以后才知道,而包裝是直接產(chǎn)生殺傷力的購(gòu)買行為。

  4、“一個(gè)人成功要看有多少人喜歡你!喜歡的人越多,成功的速度就越快!”一個(gè)人要受別人喜歡就要包裝。個(gè)人成功靠包裝,產(chǎn)品成功也靠包裝。包裝是產(chǎn)品價(jià)值鏈除了品牌外最重要的核心。是重點(diǎn)當(dāng)中的重點(diǎn)。

  四、 名字:

  1、好的名字是成功的一半。好的名字能在第一時(shí)間搶占客戶的心智資源,降低傳播成本。

  2、成功的公司大多是兩個(gè)字的。品牌超過(guò)4個(gè)字傳播成本就太高。

  例:美特斯邦威成功有50%是靠它的名字。洋氣,別人一聽就以為是美國(guó)的牌子。

  成龍?jiān)惛凵?劉德華原名劉福榮;俞凌雄原名:俞林云

  五、服務(wù):

  1、21世紀(jì)是一個(gè)產(chǎn)品過(guò)剩,服務(wù)不足的時(shí)代。所以服務(wù)在同質(zhì)化時(shí)代是最大差異化。如果產(chǎn)品很難做戰(zhàn)略,很難做文化,很難溢價(jià),很難創(chuàng)造精神享受,那就只能在服務(wù)上下功夫。靠服務(wù)的精神享受溢價(jià),讓客戶產(chǎn)生持續(xù)購(gòu)買力。

  六、 產(chǎn)品的賣點(diǎn):

  1、賣點(diǎn)是給顧客更高價(jià)格的理由。沒(méi)有理由,顧客只能選擇低價(jià)。

  例:蒙牛:“每天一杯奶,強(qiáng)壯中國(guó)人”健康就是它的賣點(diǎn)。

  2、初級(jí)階段:通常把產(chǎn)品的賣點(diǎn)做做成廣告語(yǔ)。一旦有了文化,一定要把品牌的核心價(jià)值觀做成廣告語(yǔ)。

  第五步驟 定價(jià)

  一、“薄利多銷”是錯(cuò)誤的觀念。

  因?yàn)轭櫩透静恢滥惝a(chǎn)品的成本。你賣多便宜顧客都認(rèn)為你掙錢,得不到顧客的承認(rèn)。尤其是你越把成本告訴顧客,顧客越說(shuō)你是假的,絕對(duì)不會(huì)相信你。這叫:氣死人。老板的思想觀念直接導(dǎo)致結(jié)果是正確的還是錯(cuò)誤的。

  二、在商場(chǎng)上有兩個(gè)傻瓜。 一個(gè)叫定價(jià)過(guò)低,一個(gè)叫降價(jià)自殺。

  1、無(wú)數(shù)人都是以價(jià)格確定商品價(jià)值的。如果你定價(jià)過(guò)低,就是自信過(guò)低,是對(duì)自己的品質(zhì)不認(rèn)可的表現(xiàn)。

  2、降價(jià)會(huì)讓顧客失去對(duì)你公司信心,認(rèn)為不行了才會(huì)降價(jià)。如果真的賣不動(dòng),把舊產(chǎn)品換個(gè)商標(biāo),推出新產(chǎn)品降價(jià)。顧客追高不追低,不要讓老產(chǎn)品降價(jià)。

  三、定價(jià)方法:

  第一:高開低走定價(jià)法:

  (1)如果一開始定低價(jià),以后就很難漲了。建議高定價(jià),但推廣期打折優(yōu)惠,讓顧客覺(jué)得占便宜,以后漲價(jià)顧客也可以接受。記住:“顧客不是買便宜,顧客是占便宜”。

  (2)定價(jià)是利潤(rùn)最大的杠桿。真正性得定價(jià)的企業(yè)家是真正優(yōu)秀的企業(yè)家。

  例:定價(jià)10元-成本8元=利潤(rùn)2元。

  定價(jià)11元-成本8元=利潤(rùn)3元。此公式可見:定價(jià)只漲了10%,但利潤(rùn)增加了50%.

  任何一個(gè)企業(yè)成本基本都是固定的。漲價(jià)漲一點(diǎn)點(diǎn),后面杠桿的力量是非常巨大的。

  (3)有道德的企業(yè)家想把最便宜的東西賣給顧客,你一定會(huì)先倒閉的。因?yàn)?,你一?qǐng)不起好的人才;二建立不起好的服務(wù);三你沒(méi)錢搞研發(fā)。

  “薄利的企業(yè)沒(méi)有人才、服務(wù)跟技術(shù),所以企業(yè)要有競(jìng)爭(zhēng)力,必須要有錢。”企業(yè)家不掙錢就是犯罪,先把企業(yè)的責(zé)任承擔(dān)起來(lái),再承擔(dān)社會(huì)責(zé)任。

  (4)消費(fèi)心理學(xué):高價(jià)=高值;低價(jià)=低值。

  一個(gè)不懂心理學(xué)的人是做不好管理和營(yíng)銷的。

  (5)饑餓心理學(xué):顧客認(rèn)為稀有的產(chǎn)品就是高值的產(chǎn)品,高貴的產(chǎn)品,而高貴就是高價(jià)。所以企業(yè)要適當(dāng)制造饑渴。顧客追高不追低,你越漲價(jià)他就越買。你越降價(jià)他就越不買。顧客根本不了解產(chǎn)品的內(nèi)在,只會(huì)以價(jià)格看產(chǎn)品的價(jià)值。

  (6)你千萬(wàn)不要期望顧客同情你。顧客永遠(yuǎn)不會(huì)同情弱者,他只會(huì)支持強(qiáng)者。我越強(qiáng),顧客越支持我!我越弱,顧客越離開我!

  第二:目標(biāo)客戶定價(jià)法:

  (1)目標(biāo)想賣給什么樣的人就定什么樣的價(jià):老頭老太:低價(jià);高端:高價(jià)。

  (2)新的營(yíng)銷理論:一切從顧客角度定價(jià),考慮顧客能夠承受的最大價(jià)位。而非傳統(tǒng)的以產(chǎn)品為中心的:“成本 利潤(rùn)”定價(jià)。

  (3)只有以顧客為中心的營(yíng)銷才是真正成功的營(yíng)銷。

  例:LV定價(jià):“不要告訴我成本是多少。只告訴我顧客能夠承受的最高購(gòu)買價(jià)格。”

  第三:差異化定價(jià)法:

  你能夠找到產(chǎn)品和產(chǎn)品之間的差異的時(shí)候,你就可以定不同的價(jià),找到利潤(rùn)的更大源泉。

  例:根據(jù)包裝的材質(zhì)不同,大小不同可定價(jià)不同;理發(fā)店可根據(jù)技師水平不同定不同價(jià)。

  第四、小數(shù)點(diǎn)定價(jià)法:

  99.8比100元定價(jià)更合適。顧客的心理承受能力就增強(qiáng)了:沒(méi)超過(guò)100元。匯聚定價(jià):12800,9800同此例。

  第五:價(jià)值定價(jià)法:

  用你的產(chǎn)品 、服務(wù)、產(chǎn)品的綜合價(jià)值定價(jià)。對(duì)企業(yè)持續(xù)增長(zhǎng)有利。

  四、 調(diào)價(jià)時(shí)期:

  1、新產(chǎn)品調(diào)價(jià)。

  2、老產(chǎn)品改良。

  第六步驟 贏利模式

  一、免費(fèi)模式:開始給顧客免費(fèi)體驗(yàn),降低顧客進(jìn)入門檻?;蚴冀K有一些免費(fèi)的項(xiàng)目,使顧客有舒適、愉悅的心理感受。

  (1)顧客不買產(chǎn)品,不是因?yàn)樗麄儾幌胭I,而是他們不夠了解你、信任你,因?yàn)槟愕拈T檻太高了。先讓他免費(fèi)進(jìn)入,了解,認(rèn)同,才能購(gòu)買、成交。

  (2)開始免費(fèi),后來(lái)收費(fèi)!讓人一步,一步,一步走進(jìn)去,再也走不出來(lái)。

  二、復(fù)制模式:文化層次低的企業(yè)復(fù)制的只是產(chǎn)品的功能,高層次的企業(yè)還復(fù)制產(chǎn)品的戰(zhàn)略和營(yíng)銷模式。

  例:ZARA既無(wú)工廠,又無(wú)設(shè)計(jì)師,一年600億營(yíng)業(yè)額,成功在復(fù)制。

  1、復(fù)制一線品牌的方式:

  (1)面料(2)設(shè)計(jì) (3)銷售模式(如LV制造產(chǎn)品短缺的饑餓銷售法)(4)選擇店面的方式及大小(5)選址地址(就開在LV邊上)

  2、復(fù)制中端產(chǎn)品:

  (1)工具化制造:一線手工制造太貴。采用中端便宜的工業(yè)化制造。(2)中端產(chǎn)品的價(jià)格。

  終上,ZRAR不是簡(jiǎn)單的復(fù)制,它是一線品牌與中端品牌復(fù)制的雜交品。

  3、中小企業(yè)就是靠復(fù)制的。

  大企業(yè)才去搞研發(fā)。消滅研發(fā),最好把生產(chǎn)也消滅掉。這兩者的利潤(rùn)永遠(yuǎn)是最低的。例:美特斯邦威把生產(chǎn)、設(shè)計(jì)全去掉了。買設(shè)計(jì)。

  中小企業(yè)要把所有的資源聚焦在品牌營(yíng)銷上,集中所有資源打殲滅戰(zhàn),做最有殺傷力的事情,產(chǎn)生最大回報(bào)。例:蒙牛起步時(shí)設(shè)備租賃,營(yíng)業(yè)額做大了,還是租賃設(shè)備。牛根生說(shuō):要把所有的資金聚焦在品牌營(yíng)銷上。

  三、第三方支付模式:

  1、即由顧客以外的第三方單位來(lái)支付顧客的運(yùn)營(yíng)費(fèi)用,而顧客是免費(fèi)的。

  2、例:觀眾看電視劇免費(fèi),廣告商贊助電視劇,屬第三方支付。

  3、例:谷歌、百度:所有上網(wǎng)、搜索都是免費(fèi)的,誰(shuí)來(lái)支付這個(gè)錢呢?企業(yè)、廣告商。

  4、例:家樂(lè)福超市價(jià)格最低,超市并不掙錢,它是戰(zhàn)略是用低價(jià)擴(kuò)大人流量。家樂(lè)福的利潤(rùn)來(lái)自由超市帶動(dòng)的周邊商鋪、房屋出租的利潤(rùn)。

  觀點(diǎn):沒(méi)錢就是腦瓜不夠靈活。如何借力使力,用他人的錢做自己的事情,才是高手。

  四、直銷模式:

  1、 方式:電話、網(wǎng)絡(luò)、雜志、報(bào)紙、會(huì)議營(yíng)銷、人海戰(zhàn)略(安利、雅芳等)、電視直銷

  2、 未來(lái)的10年,70%的中端全部會(huì)被直銷所消滅。未來(lái)的20年,80%-90%的中端全部會(huì)被消滅。

  3、 安利公司:人海戰(zhàn)略,“媽咪-小姐”模式。經(jīng)理就是媽咪,業(yè)務(wù)員就是小姐。“小姐”沒(méi)有工資。但是這種企業(yè)的管理難度非常高,你必須有忽悠和洗腦能力。

  4、 會(huì)議營(yíng)銷:所有的行業(yè)都可以用。只要你敢用,保管業(yè)績(jī)猛漲。一次性以最快的速度成交最多顧客。有三、四個(gè)人簽單,就有一種帶動(dòng)性,其他人就會(huì)跟上。現(xiàn)場(chǎng)的磁場(chǎng)來(lái)推動(dòng)你,你不得不報(bào)名。

  5、 網(wǎng)絡(luò):殺傷力最強(qiáng)。網(wǎng)絡(luò)會(huì)取消中端。什么東西都可以在網(wǎng)上賣。它是未來(lái)的趨勢(shì)。 (電話銷售極難管理,建議不采用)

  6、 另一個(gè)趨勢(shì):很多超市、專賣店、商場(chǎng)正在往寫字樓搬。甚至?xí)岬叫^(qū)里。因?yàn)榻煌?、物流的成本太大?/p>

  7、 凡客襯衫成功的原因是因?yàn)橐r衫可以標(biāo)準(zhǔn)化,其他服裝很難標(biāo)準(zhǔn)化。無(wú)法標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品如在網(wǎng)絡(luò)銷售可在線下建體驗(yàn)中心。

  五、渠道模式:

  1、企業(yè)有三個(gè)無(wú)形資產(chǎn):人、品牌、渠道。

  2、渠道就是現(xiàn)金流,就是利潤(rùn)。你可以不向銀行貸款,但你不要忘了向渠道融資。因?yàn)樗袩o(wú)限的融資功能。

  例:農(nóng)夫山泉的品牌營(yíng)銷戰(zhàn)略絕對(duì)是娃哈哈的幾倍,但是娃哈哈干得好的是渠道。它與供應(yīng)商形成了長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作伙伴。你可以做品牌做得非常好,可以占領(lǐng)顧客的心智,但是中間商就是不賣你。

  3、渠道招商方法:

  (1)先做樣板市場(chǎng)(2)廣告造勢(shì)(3)參加廣交會(huì)(4)邀請(qǐng)優(yōu)質(zhì)客戶(5)舉辦招商大會(huì)(6)制造大品牌形象

  4、借渠道方法:

  借另外一個(gè)公司的渠道合作,代銷自己公司的產(chǎn)品。越是客戶端共同的渠道,越容易整合。又叫綁大款模式。

  第七步驟 品牌戰(zhàn)略

  觀點(diǎn):

  1、企業(yè)的終極競(jìng)爭(zhēng)是品牌的競(jìng)爭(zhēng)。世界上沒(méi)有100年的工廠,只有100年的品牌。

  2、不成熟的市場(chǎng)容易做品牌,成熟了就沒(méi)有機(jī)會(huì)了。做品牌是越亂越有機(jī)會(huì),越成熟越?jīng)]有機(jī)會(huì)。

  3、品牌跟質(zhì)量?W?的一般就可以行銷,如果等到做的很好再去行銷,已經(jīng)來(lái)不及了。

  一、品牌的商標(biāo)戰(zhàn)略:

  1、單一品牌商標(biāo):根據(jù)客戶端的不同類,產(chǎn)品細(xì)分成很多商標(biāo)。競(jìng)爭(zhēng)到終極,必須聚焦才能生存。明知是一個(gè)公司出產(chǎn),也感覺(jué)是不同的公司。你不買這個(gè)也買那個(gè),一網(wǎng)全部打盡。競(jìng)爭(zhēng)到最后,越聚焦越成功,建議采用此戰(zhàn)略。

  例:全球最成功的案例寶潔公司:潘婷、海飛絲、玉蘭油、沙宣、飄柔

  例:百麗:十來(lái)個(gè)品牌的鞋全部都是百麗的。

  反例:保時(shí)捷品牌的衣服,沒(méi)人愛(ài)買。怎么穿都感覺(jué)很硬。

  二、品牌的文化戰(zhàn)略:

  1、品牌故事:顧客憑故事記住你。因?yàn)槿硕枷矚g聽故事,越有歷史,意義越大。你要去挖掘。

  2、品牌文化:就是品牌的核心價(jià)值。品牌的核心價(jià)值就是品牌傳播的核心價(jià)值觀。它通過(guò)顧客為什么買這個(gè)產(chǎn)品,通過(guò)顧客的需求來(lái)判斷,提煉。

  例:百事可樂(lè)賣的是激情;耐克賣的是激情和能量;

  阿瑪尼:瀟灑的男人就穿阿瑪尼;星巴克賣的是小資文化;

  油煙機(jī)找賣點(diǎn):讓女性健康起來(lái);

  匯聚培訓(xùn)的價(jià)值觀:拒絕理論,注重實(shí)戰(zhàn),幫助客戶提升利潤(rùn)。

  如賣礦泉水:首選賣健康。如果你的對(duì)手已經(jīng)賣健康了,你可以賣激情。

  3、一個(gè)人為什么會(huì)有朋友?兩個(gè)條件:

  一是自己有核心價(jià)值觀;二是朋友認(rèn)同和支持他的核心價(jià)值觀。否則這個(gè)人就沒(méi)有知已。品牌為什么沒(méi)有消費(fèi)者?沒(méi)有粉絲?沒(méi)有支持者?就是因?yàn)槟銢](méi)有個(gè)性,沒(méi)有核心價(jià)值觀。有了就會(huì)吸引和你有同樣價(jià)值觀的人。支持你核心價(jià)值觀的人的越多,品牌營(yíng)銷的速度就越快。

  三、品牌的高度戰(zhàn)略:

  通過(guò)文化戰(zhàn)略:語(yǔ)言、文字表達(dá)搶占客戶的心智高度。讓顧客在第一時(shí)間對(duì)你們公司產(chǎn)生尊重感,

  高度戰(zhàn)略的三種表達(dá)方式:

  1、規(guī)模表達(dá):規(guī)模代表實(shí)力,實(shí)力代表信任。“顧客總是認(rèn)為規(guī)模越大的公司就是越好的公司”。 一個(gè)很懂行銷的人一定會(huì)在第一時(shí)間介紹規(guī)模先搶占客戶心智。注意:介紹結(jié)果去搶占:不要先談歷史,先談成果!

  A:從員工數(shù)量表達(dá) B:從營(yíng)業(yè)額表達(dá) C:公司數(shù)量表達(dá) D:廠房規(guī)模

  2、速度表達(dá):沒(méi)有規(guī)模就表達(dá)速度。顧客和員工永遠(yuǎn)都選擇支持強(qiáng)者。銀行永遠(yuǎn)都是嫌貧愛(ài)富。速度致勝導(dǎo)致資源富集。一可以吸引員工;二可以吸引顧客;三可以吸引供應(yīng)商;四可以吸引政府。在顧客心里面,它認(rèn)為速度快的就是最好的。中小企業(yè)惟一的發(fā)展方式就是速度。沒(méi)有速度就沒(méi)有人才。

  3、領(lǐng)導(dǎo)表達(dá):不斷地告訴你的顧客我是領(lǐng)導(dǎo)品牌?;蛘吒嬖V你的顧客我就是第一品牌。(如果前兩者都沒(méi)有,還有這招。)消費(fèi)者喜歡第一,所以第一是建立顧客信任感最直接的方式。你一定要告訴你是第一,沒(méi)有第一也要造出個(gè)第一。

  例:“中國(guó)門業(yè)二十大品牌”這純粹是自殺行為。如果你確實(shí)不是第一,那就找差異化。如“中國(guó)榆木門業(yè)第一名”

  例:匯聚:不是中國(guó)培訓(xùn)業(yè)第一品牌。但可定位“中國(guó)培訓(xùn)實(shí)戰(zhàn)第一品牌”。

  例:利郎西服:商務(wù)西服第一。(只有你一個(gè),很可能第一也是你,倒數(shù)第一也是你)

  例:也可不用第一,轉(zhuǎn)個(gè)方式,表達(dá)第一。

  如:“世界名牌,波斯登”, “匯聚,中國(guó)培訓(xùn)業(yè)的勞斯萊斯”

  以上,不需多花一分人民幣,只需要智慧。某個(gè)時(shí)候,你人越老實(shí),吃的虧就越大。適當(dāng)?shù)陌b和修飾是企業(yè)家水平。你可不能直接告訴顧客:“我是七、八名吧!”

  四、差異化戰(zhàn)略:

  1、釋義:就是找到產(chǎn)品不同角度的優(yōu)點(diǎn),聚焦到極致,然后塑造價(jià)值給顧客,將相同的產(chǎn)品賣出不同。我們無(wú)法改變產(chǎn)品,但是我們可以改變對(duì)產(chǎn)品的看法??吹降慕嵌炔煌?,結(jié)果就完全不同。

  例:盲人摸象:每個(gè)人對(duì)大象的理解完全不一樣,因?yàn)樗麄兛吹降狞c(diǎn)不一樣。我們改變不了大象,但是我們可以改變看大象的角度。

  2、世界上根本沒(méi)有不好的產(chǎn)品,只是你根本不知道發(fā)掘它的優(yōu)點(diǎn),塑造它的價(jià)值。一個(gè)企業(yè)家,營(yíng)銷大師就是引領(lǐng)別人的思想,把缺點(diǎn)變成優(yōu)點(diǎn),把優(yōu)點(diǎn)發(fā)揮到極致。

  3、三大打法:

  (1)聚焦差異:固化差異。從某一角度找到、賦予產(chǎn)品的某一差異,將這差異放大、放大、再放大,重復(fù)重復(fù)再重復(fù)。當(dāng)差異被重復(fù)到一定程度,就在顧客的心智中產(chǎn)生質(zhì)變,形成了產(chǎn)品的唯一優(yōu)點(diǎn)。

  例:奔馳聚焦“尊貴”;寶馬聚焦“速度”;沃爾沃既不安全,又不速度,找出“安全”

  舒膚佳聚焦:“殺菌”

  觀點(diǎn):不斷地塑造它的差異化,搶占你的心智,假的話說(shuō)了一百遍就變成真的了。這是潛意識(shí)的力量。潛意識(shí)不會(huì)分辯真假。

  觀點(diǎn):在品牌的世界里,根本就沒(méi)有真正的品牌,只有顧客對(duì)品牌的認(rèn)知和認(rèn)可。什么是品牌?品牌就是顧客認(rèn)知。例:“怕上火喝王老吉”

  觀點(diǎn):顧客為什么覺(jué)得你的產(chǎn)品貴?因?yàn)槟銢](méi)有給顧客賦予它更高價(jià)值的理由。

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  如何設(shè)計(jì)商業(yè)模式?

  沒(méi)有什么比戰(zhàn)略和商業(yè)模式更重要,也更容易被誤讀的商業(yè)概念了。商業(yè)模式指的是企業(yè)運(yùn)營(yíng)的邏輯,也就是企業(yè)如何在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中運(yùn)作,并為股東創(chuàng)造和獲取價(jià)值。戰(zhàn)略指的是通過(guò)規(guī)劃為企業(yè)設(shè)定一個(gè)獨(dú)特而有價(jià)值的定位,包括一系列差異化的行動(dòng)。兩個(gè)概念相互關(guān)聯(lián),但卻有本質(zhì)的不同。商業(yè)模式和戰(zhàn)略都與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和企業(yè)資源相關(guān),但各有側(cè)重點(diǎn)。

  對(duì)商業(yè)模式的經(jīng)典定義來(lái)自于發(fā)表在《哈佛商業(yè)評(píng)論》雜志上的經(jīng)典文章《如何重塑商業(yè)模式?》一文。這篇文章的作者、哈佛商學(xué)院教授克里斯滕森認(rèn)為,商業(yè)模式包括四個(gè)要素:客戶價(jià)值主張、贏利模式、關(guān)鍵資源和關(guān)鍵流程。這四個(gè)要素相互作用,其中最重要的是創(chuàng)造價(jià)值。四個(gè)要素中的任何一個(gè)發(fā)生重大變化,都會(huì)對(duì)其他部分和整體產(chǎn)生影響。

  對(duì)戰(zhàn)略的經(jīng)典定義則來(lái)自于“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之父”邁克爾.波特的經(jīng)典之作《戰(zhàn)略是什么?》。邁克爾.波特認(rèn)為,戰(zhàn)略就是創(chuàng)造一種獨(dú)特、有利的定位,涉及各種不同的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略就是創(chuàng)造差異性,即有目的地選擇一整套不同的運(yùn)營(yíng)活動(dòng),以創(chuàng)造一種獨(dú)特的價(jià)值組合。戰(zhàn)略定位有三個(gè)原點(diǎn):基于種類的定位;基于需求的定位;基于接觸途徑的定位。

  厘清了概念的差異之后,再來(lái)談如何設(shè)計(jì)商業(yè)模式就更清楚了。好的商業(yè)模式具有某些共同特點(diǎn):與企業(yè)目標(biāo)和資源一致、能夠自我強(qiáng)化戰(zhàn)略定位、能為企業(yè)帶來(lái)活力。最重要的是,成功的商業(yè)模式能夠產(chǎn)生具有自我強(qiáng)化能力的良性循環(huán),能不斷增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和戰(zhàn)略定位。這是商業(yè)模式最具影響力的一個(gè)方面,同時(shí)也是最易被忽視的一個(gè)方面。

  因此,要設(shè)計(jì)商業(yè)模式,必須要基于企業(yè)現(xiàn)有的資源,以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的現(xiàn)實(shí)。企業(yè)通過(guò)商業(yè)模式開展競(jìng)爭(zhēng)的方式有三種:一是強(qiáng)化自身的良性循環(huán)。比如空客公司研發(fā)出空客380來(lái)挑戰(zhàn)波音747的壟斷地位。二是削弱競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的良性循環(huán)。比如微軟預(yù)裝了Windows操作系統(tǒng)來(lái)遏制了Linux。三是變競(jìng)爭(zhēng)為互補(bǔ)。比如在線博彩交易所允許彩民匿名相互下注。

  當(dāng)商業(yè)模式過(guò)時(shí)時(shí),如何更新呢?哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院的教授麥格拉思在《商業(yè)模式過(guò)時(shí)怎么辦》中建議,要尋找那些能創(chuàng)造客戶黏性、忠誠(chéng)度和進(jìn)入壁壘的商業(yè)模式,而忽視那些向顧客兜售完產(chǎn)品之后就萬(wàn)事大吉的商業(yè)模式。企業(yè)要在穩(wěn)定現(xiàn)有商業(yè)模式的基礎(chǔ)上,嘗試向多個(gè)方向發(fā)展。但這個(gè)過(guò)程并不是那么清晰了,企業(yè)可能要面臨的是巨大的不確定性。

  也就是說(shuō),在設(shè)計(jì)商業(yè)模式和制定戰(zhàn)略時(shí),不僅僅要考慮企業(yè)自身,更要考慮周圍的環(huán)境。商業(yè)網(wǎng)絡(luò)就像一個(gè)自然生態(tài)系統(tǒng),企業(yè)的經(jīng)營(yíng)大環(huán)境是一個(gè)聯(lián)系緊密、互為依賴的共生系統(tǒng)。未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)不再是個(gè)體公司之間的競(jìng)賽,而是商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)之間的對(duì)抗。明智的公司在制定戰(zhàn)略時(shí)不應(yīng)僅僅從自身出發(fā),而應(yīng)當(dāng)顧及合作伙伴以及整個(gè)商業(yè)網(wǎng)絡(luò)的健康發(fā)展。

  以上就是學(xué)習(xí)啦小編為大家提供的商業(yè)模式如何設(shè)計(jì),希望能對(duì)大家有所幫助

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