如何做好銷售經(jīng)理
銷售,它是一種時(shí)間的積累,專業(yè)知識的積累,實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的積累,行業(yè)人脈的積累。它打破了傳統(tǒng)的生存手段,它打破了固有的工作模式,以一種完全嶄新的面貌,記入經(jīng)濟(jì)發(fā)展的史冊中。在它的身上,體現(xiàn)著自尊與自卑,驕傲與低微。它絕對因人而異,不同的銷售人員代表著產(chǎn)品不同的價(jià)值。那么怎么樣做好銷售經(jīng)理呢?下面,就隨小編一起去看看吧,希望您能滿意,謝謝。
做好銷售經(jīng)理第一個(gè)重點(diǎn):制訂目標(biāo)
銷售經(jīng)理作為管理者的第一個(gè)重點(diǎn)就是制訂目標(biāo)。能夠制訂一個(gè)合理的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成功的一半。目標(biāo)的關(guān)鍵在于它的內(nèi)容,而不在于形式。在目標(biāo)中最關(guān)鍵的就是設(shè)定個(gè)人的年度、季度、月度甚至周目標(biāo)計(jì)劃,因?yàn)橹挥邪涯繕?biāo)分解到個(gè)人,才有希望實(shí)現(xiàn)部門的總體目標(biāo)。
制訂目標(biāo)應(yīng)該本著以下原則:
(1)制訂盡量少的目標(biāo)。目標(biāo)太多則很難實(shí)現(xiàn)。中研顧問在參加很多公司年底的工作總結(jié)會(huì)議以及第二年的目標(biāo)制訂會(huì)議時(shí)經(jīng)常發(fā)現(xiàn),凡是那些想在一年之內(nèi)達(dá)到很多目標(biāo)的公司,在年底總結(jié)的時(shí)候基本上沒有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。因此,企業(yè)和個(gè)人制訂目標(biāo)要少,而且是最優(yōu)先的目標(biāo),也就是從上到下都要知道什么是我們優(yōu)先要完成的重點(diǎn)。
(2)要制訂大的目標(biāo)。目標(biāo)可以少,但是這個(gè)目標(biāo)要制訂得足夠大。要讓這個(gè)目標(biāo)有挑戰(zhàn)性,是讓人跳起來后能夠夠得著并能完成的目標(biāo)。
(3)目標(biāo)必須是現(xiàn)實(shí)的。如果制訂的目標(biāo)不現(xiàn)實(shí),即使跳起來也夠不著,那么這個(gè)目標(biāo)是沒有辦法實(shí)現(xiàn)的,這時(shí)候目標(biāo)不但起不到好的規(guī)劃激勵(lì)作用,還會(huì)打消員工的積極性,起到相反的作用。
有一個(gè)企業(yè)的老總給銷售部門制訂目標(biāo),他明明知道一年200萬臺(tái)的重點(diǎn)沒有辦法實(shí)現(xiàn)(因?yàn)槿ツ曛粚?shí)現(xiàn)了70萬臺(tái)),但是他還是定了這樣一個(gè)目標(biāo)。結(jié)果很明顯,員工都知道200萬臺(tái)的目標(biāo)根本沒有辦法實(shí)現(xiàn),老總承諾的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的獎(jiǎng)金也很難拿到,于是公司上下幾乎所有的員工都形成了一個(gè)不約而同的意識——我只拿我的基本工資就好了。于是員工失去了對完成目標(biāo)的努力,不會(huì)用心地去完成這個(gè)銷售目標(biāo),都把自己的時(shí)間花在其他事情方面,甚至做自己私人的事情。結(jié)果到了年底,這個(gè)公司的目標(biāo)根本沒有辦法完成。
通過上面這個(gè)公司的基本情況,不難看出出現(xiàn)這種情況老總不能怪下屬不努力,而是作為上司不會(huì)制訂合理的目標(biāo)的結(jié)果。作為管理者要學(xué)會(huì)用目標(biāo)來引導(dǎo)和管理團(tuán)隊(duì),而不是人盯人。
(4)把目標(biāo)盡量地量化。如果一個(gè)目標(biāo)不可以測量,不可以量化的話,你就很難進(jìn)步,很難實(shí)現(xiàn)它。
(5)目標(biāo)和實(shí)際的資源要相匹配。公司和個(gè)人都可以有一個(gè)很大的目標(biāo),但前提是目標(biāo)要和現(xiàn)有的資源匹配,否則就很難實(shí)現(xiàn),局面越是困難,則越需要小的、短期的、具體的目標(biāo)。
定目標(biāo)就如同要帶著一個(gè)小孩兒爬山,這里小孩兒就代表著困難局面時(shí)期,這時(shí)如果讓他開始就接受目標(biāo)是要爬到山頂,那是很困難的事情,但是如果開始告訴他,我們不一定要爬到山頂,我們每走50個(gè)臺(tái)階歇一下,看看能走多遠(yuǎn)?那么他的注意力就會(huì)放在走50個(gè)臺(tái)階上面,他會(huì)發(fā)現(xiàn)走50個(gè)臺(tái)階停一下是一件很容易實(shí)現(xiàn)的事情,當(dāng)十次、二十次、幾十次實(shí)現(xiàn)短期目標(biāo)的時(shí)候,突然間發(fā)現(xiàn)你的大目標(biāo)也實(shí)現(xiàn)了,帶著小孩真的走到了山頂。
通過這個(gè)比喻可以發(fā)現(xiàn)局面越是危險(xiǎn),越是困難,越需要短期的、具體的、小的目標(biāo)。
(6)目標(biāo)應(yīng)該有書面的記錄。很多企業(yè)或者是領(lǐng)導(dǎo)者,不習(xí)慣把自己的目標(biāo)用書面的方式記錄下來,結(jié)果到了年底檢查工作的時(shí)候突然發(fā)現(xiàn)大部分目標(biāo)沒有實(shí)現(xiàn),但是又沒有辦法對證,所以銷售經(jīng)理作為管理者,應(yīng)該養(yǎng)成一個(gè)基本習(xí)慣,就是把目標(biāo)書面化,并時(shí)刻謹(jǐn)記。
做好銷售經(jīng)理第二個(gè)重點(diǎn):組織實(shí)施
一個(gè)好的銷售經(jīng)理要知道怎么去設(shè)計(jì)自己的組織結(jié)構(gòu),知道怎么做自己的流程,無論怎樣設(shè)計(jì),都要把握以下三個(gè)問題:第一,怎么設(shè)計(jì)才能夠讓我的組織更好地完成客戶所提的要求,滿足客戶的需求;第二,怎么設(shè)計(jì)才能夠讓員工更好地完成他要完成的重點(diǎn);第三作為中高層怎么設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)才能夠讓高層完成他應(yīng)該完成的重點(diǎn)。當(dāng)企業(yè)在開始創(chuàng)業(yè)的時(shí)候不需要一個(gè)很完整的組織結(jié)構(gòu),但是當(dāng)企業(yè)有一定規(guī)模的時(shí)候,通常會(huì)采用一個(gè)功能式的組織結(jié)構(gòu),功能則包括銷售、采購、生產(chǎn)、研發(fā)質(zhì)量管理等。只有這樣才能有效地完成一些功能性的重點(diǎn)。那么怎么把事情具體到個(gè)人呢?用轉(zhuǎn)換矩陣的方法可以明確這一點(diǎn)。第一,把要做的事情列出來;第二,要設(shè)計(jì)崗位,讓具體的人來負(fù)責(zé);第三,把要做的事情與崗位、重點(diǎn)配合起來。比如說,第一項(xiàng)重點(diǎn)由第一個(gè)崗位完成,第二項(xiàng)重點(diǎn)由第二個(gè)崗位完成,第三項(xiàng)重點(diǎn)也許還是由第一個(gè)崗位來完成,通過轉(zhuǎn)換矩陣,可以清楚地把要做的事情、重點(diǎn)去交給每一個(gè)崗位,這就是組織的辦法。那么作為一個(gè)銷售經(jīng)理怎么來評判一個(gè)組織及流程是否合理呢?實(shí)際上一個(gè)不合理的組織會(huì)有很多外顯現(xiàn)象,具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。
第一個(gè)征兆:組織設(shè)置過多的層級,一件事情需要三個(gè)人、四個(gè)人、五個(gè)人,一個(gè)層級、兩個(gè)層級、三個(gè)層級的人去關(guān)注,去批準(zhǔn),工作效率就會(huì)大打折扣。
第二個(gè)征兆:在工作過程中有大量的需要跨部門協(xié)調(diào)的工作,這也會(huì)阻礙工作的效率。例如,中研國際曾經(jīng)有一個(gè)客戶,在他的發(fā)展過程中,由于工作的需要,不停地設(shè)置新的機(jī)構(gòu),功能部門從最開始的三四個(gè)到最后設(shè)置了21個(gè),設(shè)置了這么多功能部門后發(fā)現(xiàn)企業(yè)溝通和協(xié)調(diào)就變得很麻煩,很小一件事情就要連接5~6個(gè)部門,就為公司設(shè)計(jì)廣告而言,就要把公司四五個(gè)部門召集到一起,從營銷部門到企業(yè)文化部門,到公關(guān)部門,再到財(cái)務(wù)部門,召開大量的會(huì)議協(xié)調(diào)、溝通??上攵@樣的組織結(jié)構(gòu)一定不合理。
第三個(gè)征兆:召集大量的人開大量的會(huì)議。為一件小事開會(huì),很多人參加,像前面講的例子,開大量沒有必要的會(huì)議。合理的組織應(yīng)該把跨部門的溝通減少到盡量少的地步,不要為了溝通而溝通,設(shè)置很多部門,讓很多部門去管本來一個(gè)部門或者是一個(gè)人就能完成的事情,否則會(huì)造成大量的不必要的溝通。
第四個(gè)征兆:同一職位上的人員過多。這點(diǎn)就很容易理解,我國有句俗語:三個(gè)和尚沒有水吃,同一個(gè)職位管一件事情的人過多就會(huì)造成這件事情沒有人去做的局面。
第五個(gè)征兆:助手或者是協(xié)調(diào)人的增多。一位銷售經(jīng)理沒有把事情分派給固定的崗位,在事情多的時(shí)候就會(huì)找助手,讓這個(gè)助手管這件事情,讓另外一個(gè)助手管其他事情,總而言之就是助手型的人和協(xié)調(diào)人增加了很多。這樣的壞處是什么?通常助手這一類人,他們手中有很大的權(quán)力,可以告訴人們一件事情怎樣做,但是他們通常是不負(fù)責(zé)任的人,也就是說如果一件事情做得不好的話,他們不用為這件事情負(fù)責(zé),這樣的人越多,那么一個(gè)企業(yè)的組織會(huì)越亂,所以應(yīng)該盡量地減少協(xié)調(diào)的人數(shù)。
做好銷售經(jīng)理第三個(gè)重點(diǎn):作出合理正確的決策
諾貝爾獎(jiǎng)獲得者西蒙曾經(jīng)說過管理的本質(zhì)就是決策,做合理的決策,做正確的決策。那么怎么才能做好決策呢?做好決策需要注意以下幾點(diǎn):
第一點(diǎn),弄清楚問題所在。只有弄清問題所在,決策才可能是正確的,在工作中往往是因?yàn)闆]有找到正確的問題而做出的決策是無效的。
第二點(diǎn),盡量不要讓自己在被迫的情況下做出一個(gè)決策。在被迫的情況下做出的決策通常不會(huì)是好的決策,所以要盡量避免這種情況出現(xiàn)。
第三點(diǎn),除了已知的選擇之外,去嘗試一個(gè)其他的選擇,我們會(huì)找到一個(gè)更好的決策。
第四點(diǎn),決策本身是重要的,實(shí)施比決策還重要,也就是執(zhí)行力比決策更重要。
第五點(diǎn),需要注意決策的過程。要做一個(gè)正確的決策當(dāng)然要關(guān)注決策的程序,注意不同意見對我們決策的重要性。斯隆通用汽車的老板曾經(jīng)說過:我高薪聘請一個(gè)高級管理人員,目的就是要給我提出不同意見。如果我的高級管理人員在開會(huì)的時(shí)候,或者是在我們做決策的時(shí)候,都是同意我的意見,都是說我說得對,那么我要這些人還干什么呢?所以正確決策的前提是要有不同的意見,讓不同的意見充分表達(dá)出來,并且在做完決定之后一定要統(tǒng)一。
最后,要知道這些所有的決策可能給我們帶來的后果是什么,每一個(gè)決策它的后果是什么。還有一點(diǎn),要去考慮一個(gè)決策的風(fēng)險(xiǎn),做完決策之后是實(shí)施,實(shí)施之后是不停地反饋,根據(jù)結(jié)果反饋我們?nèi)フ{(diào)整決策,實(shí)際上要想做一個(gè)正確的決策,我們需要有這樣一個(gè)完整的決策流程。
做好銷售經(jīng)理第四個(gè)重點(diǎn):實(shí)施有效的監(jiān)督和控制
在工作中對待員工或者是工作應(yīng)該把信任和控制放到一起來并行,如果只有信任沒有監(jiān)控,那么信任是沒有辦法走遠(yuǎn)的;反過來,如果一個(gè)管理者只會(huì)監(jiān)控員工,就會(huì)讓員工覺得你對他沒有一點(diǎn)信任,那么監(jiān)控最后也會(huì)失效。所以管理者一方面要學(xué)會(huì)信任,另一方面要懂得監(jiān)控,通過監(jiān)控讓別人不濫用我們的信任,這是作為管理者必須完成的一個(gè)重點(diǎn)。那么怎樣才能做到有效的監(jiān)控,怎樣才能完成這個(gè)重點(diǎn)呢?管理者應(yīng)該注意以下幾點(diǎn):
第一點(diǎn),只去監(jiān)督和控制最重要的環(huán)節(jié)。拿汽車的儀表來看,一個(gè)汽車上面表盤、儀表都是用來監(jiān)控的,在表盤上沒有多余的儀器、儀表,這是為什么?這些都是我們必須要監(jiān)控的部分,其他部分我們不需要去控制它。
做管理其實(shí)也是一樣的,如果我們?nèi)z測控制過多的東西,反倒最后該監(jiān)控的部分會(huì)落掉。
第二點(diǎn),多采用抽查的監(jiān)督方法,而不一定要逐一檢查,逐一檢查意味著要花費(fèi)大量的時(shí)間,同時(shí)也意味著對員工造成不信任的感覺。
第三點(diǎn),監(jiān)督和控制的目的是為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo),而不是為了搜集信息。很多管理者喜歡搜集各種各樣的信息,他手中有大量的報(bào)表,有大量的數(shù)字,但是,這些報(bào)表和數(shù)字等對我們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)沒有用處,所以那些跟目標(biāo)不相關(guān)的信息,不要去搜集。
第四點(diǎn),監(jiān)控的目的是為了改變未來,讓未來按照我們的意愿發(fā)展,而不是事后的校正。
監(jiān)控的目的也是為了預(yù)防,也就是說我們要控制未來,而不是事后校正,這是監(jiān)控的本質(zhì)。
完成控制要走一個(gè)閉環(huán),即要完成六個(gè)步驟:第一,要確定控制的范圍;第二,要確定控制的關(guān)鍵元素是什么;第三,要確定控制的標(biāo)準(zhǔn);第四,要搜集數(shù)據(jù)和信息;第五,衡量效果,到底我們的標(biāo)準(zhǔn)是否達(dá)到了預(yù)期的效果;第六,修正。而我們控制的內(nèi)容可能有人員的控制、重點(diǎn)的控制、成本的控制、業(yè)務(wù)流程的控制,以及所存在風(fēng)險(xiǎn)的控制,所有這些都是我們作為管理者必須完成的重點(diǎn)。
做好銷售經(jīng)理第五個(gè)重點(diǎn):培育人才
人才是一個(gè)組織最重要的無形資產(chǎn)。但是恰恰是在這方面大部分管理者有很大的困惑,經(jīng)常提到這樣一個(gè)問題,企業(yè)的市場很好、產(chǎn)品很好,企業(yè)可以做的事情很多,但就是沒有足夠的人來完成這些事情,該怎么辦?通常解決這樣的問題就是要培育人才并找到合適的人才,這確實(shí)是作為管理者必須完成的一個(gè)重點(diǎn)、一項(xiàng)職責(zé),也是作為高級管理者最重要的重點(diǎn)。那么,怎么去培育人才呢?招一些空降兵好,還是從內(nèi)部培養(yǎng)好?表面上看招空降兵的好處是顯而易見的,拿來就能夠用,而培養(yǎng)內(nèi)部員工好像是一個(gè)漫長而無效的過程。但從公司的長期發(fā)展來講,最適合的就是內(nèi)部培育人才??战当赡茉谀承┨厥獾膷徫弧⑻囟ǖ臅r(shí)間適合,但是不能寄希望于這些人能夠馬上發(fā)揮作用。原因是一個(gè)人認(rèn)識公司的內(nèi)部環(huán)境、熟悉流程大概需要一年的時(shí)間,到第三年能力才可能真正發(fā)揮出來,而現(xiàn)在大部分企業(yè)家或者是經(jīng)理人等不到第三年,所以要進(jìn)行內(nèi)部培養(yǎng),這樣培養(yǎng)出來的員工是完全適合這個(gè)公司的環(huán)境、文化的,他們了解公司的一切,知道公司的價(jià)值觀是什么,知道按什么樣的標(biāo)準(zhǔn)做事情,所以內(nèi)部培養(yǎng)的人才,實(shí)際上要比外部人才更好用。如果我們希望企業(yè)有長期的發(fā)展,就要盡量自己去培育內(nèi)部人才。目前一些做得比較好的跨國公司都在這樣做,像寶潔公司,它的企業(yè)原則就是不從外面招經(jīng)理人,而是所有的經(jīng)理人都是內(nèi)部成長,在完成內(nèi)部培育人才的時(shí)候,應(yīng)該關(guān)注四個(gè)要素:第一個(gè)要素是重點(diǎn),也就是給員工大一點(diǎn)的重點(diǎn),實(shí)際是給員工一個(gè)發(fā)展的空間;第二個(gè)要素是要關(guān)注員工的優(yōu)點(diǎn),想辦法把員工的優(yōu)點(diǎn)充分地發(fā)揮出來;第三個(gè)要素是給培養(yǎng)的員工配備一個(gè)好的上司,因?yàn)閱T工的成長很大程度上是靠榜樣,所以想讓一個(gè)員工成長,要給他一個(gè)好的上司,通常這個(gè)因素會(huì)讓員工成長得很快;最后一個(gè)要素是考慮這個(gè)員工的特質(zhì),即他的優(yōu)點(diǎn)和他的崗位是不是相匹配,這是一個(gè)有挑戰(zhàn)性的崗位,還是一個(gè)按部就班去做就可以做好的崗位,是一個(gè)人能夠獨(dú)立完成的崗位,還是需要很多人去支持才能做好的崗位,就是要把合適的人放在合適的崗位上,這樣才能夠完成對人才的培育。
一個(gè)經(jīng)理人的地位越高,監(jiān)督、控制以及培育人才的重點(diǎn)就會(huì)越重。如果你問韋爾奇他一天都在做什么事情,他會(huì)告訴你他的80%~90%的時(shí)間都是在做監(jiān)督控制和培育人才的事情,他一年四季馬不停蹄地在世界各地奔跑,與各個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)人談話,制訂目標(biāo),監(jiān)督目標(biāo)實(shí)施的程度,以及選拔和培育人才。同時(shí)他還親自授課,目的還是為培育人才。作為企業(yè)的銷售經(jīng)理我們不難看出培育人才重點(diǎn)的重要性。