華為就象一個(gè)幽靈一樣，游蕩在國(guó)人的意識(shí)世界中。而華為的低調(diào)，更加激發(fā)了人們對(duì)其的好奇心。于是有時(shí)候華為被神化了，有時(shí)候也被妖化了。那么華為是怎樣成為一支營(yíng)銷鐵軍的呢?下面，就隨小編一起去看看吧，希望您能滿意，謝謝。

　　華為成為營(yíng)銷鐵軍的原因：

　　華為從一個(gè)名不見經(jīng)傳的企業(yè)發(fā)展成為產(chǎn)品覆蓋了全球70多個(gè)國(guó)家，年銷售金額突破300億人民幣的巨型民營(yíng)企業(yè)，華為取得的成功確實(shí)是我國(guó)企業(yè)史上的一個(gè)成功典范。

　　這樣的但是若典范被神化、被妖化那就對(duì)我們整個(gè)民族的發(fā)展又百害而無一利。典范只能是在后人通過模仿它，學(xué)習(xí)它也可以成功的情況下才有意義。

　　而這些就要我們研究典范成功的一般的可操作的模式。

　　研究華為的成功模式，就是要研究華為成功的，可被拷貝的模式。而華為的成功主要依賴其在營(yíng)銷方面的優(yōu)勢(shì)，而華為營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)的首當(dāng)其沖就是華為的營(yíng)銷隊(duì)伍的優(yōu)勢(shì)。

　　對(duì)華為如何打造一支營(yíng)銷鐵軍是的研究將是十分有意義的。

　　研究中，南方略發(fā)現(xiàn)華為的主要從以下五個(gè)方面來打造自己的銷售隊(duì)伍：

　　第一，完善制度;

　　第二，嚴(yán)格考核;

　　第三，系統(tǒng)培訓(xùn);

　　第四，文化建設(shè);

　　第五，團(tuán)隊(duì)精神。

　　下文將對(duì)以上五個(gè)方面進(jìn)行詳細(xì)論述：

　　第一，完善制度

　　1、制度從無到有

　　國(guó)有國(guó)法，家有家規(guī)，軍隊(duì)有嚴(yán)明的紀(jì)律。華為再打造自己營(yíng)銷隊(duì)伍的時(shí)候也逐步健全了自己的營(yíng)銷制度。

　　創(chuàng)業(yè)初期，華為根本沒有任何銷售方面制度。華為銷售人員憑借自己對(duì)銷售的理解去爭(zhēng)奪用戶的定單，管理客戶資源。但是隨著銷售隊(duì)伍的擴(kuò)大，銷售區(qū)域的增多。華為覺得如何管理巨大的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)和客戶資源成了一個(gè)必須解決的問題因?yàn)椴幌到y(tǒng)的行為規(guī)范和道德準(zhǔn)則根本不能公司發(fā)展的需要，于是需要更完善的制度來滿足。這個(gè)時(shí)候華為就推出了《華為人行為準(zhǔn)則》、《華為員工職業(yè)道德規(guī)范》，對(duì)營(yíng)銷人員行為作出了基本的規(guī)范。

　　2、制度從局部到系統(tǒng)

　　《華為人行為準(zhǔn)則》、《華為員工職業(yè)道德規(guī)范》有很大的局限性。另外人力資源管理制度，財(cái)務(wù)與資金管理制度，流程管理制度和營(yíng)銷管理制度的出臺(tái)使得華為的營(yíng)銷制度日趨完善。但是所有的制度很獨(dú)立，缺乏一個(gè)統(tǒng)一的制度思想作為公司制度的靈魂。

　　1997年公司想對(duì)公司對(duì)過去的發(fā)展做一個(gè)總結(jié)，但是這樣的行動(dòng)卻導(dǎo)致了《華為公司基本法》的誕生?！度A為公司基本法》共六章，分別是：公司的宗旨;基本經(jīng)營(yíng)政策;基本組織政策;基本人力資源政策;基本控制政策;接班人和基本法的修改?；痉ńy(tǒng)一了華為所有的規(guī)章制度，其出臺(tái)標(biāo)志者公司制度建設(shè)的進(jìn)一步成熟。已經(jīng)出售給美國(guó)愛默生公司的華為電器和華為與美國(guó)3COM公司合資的華為—3COM公司的公司制度都是原來華為的模式，全部由華為人打理，對(duì)方只是派駐了一名財(cái)務(wù)總監(jiān)。由此可見華為的制度建設(shè)是一流的，華為的制度建設(shè)經(jīng)歷了從無到有，從局部到全局的過程。日趨完善制度為華為打造營(yíng)銷隊(duì)伍提供了制度保障。

　　第二，考核嚴(yán)格

　　制度完善并不能保證制度一定能夠有效地執(zhí)行，也就更不能一支優(yōu)秀的營(yíng)銷隊(duì)伍出現(xiàn)。要確保制度的有效性，考核是關(guān)鍵。那華為是如何考核其龐大的營(yíng)銷隊(duì)伍呢?

　　考核目標(biāo)

　　考評(píng)是牽引;考評(píng)是推動(dòng)力，考評(píng)是制度化的無形和有形激勵(lì)。華為的考核體系可以作為MBA的教材。但是考核的目的并不是量人和選人，考核在華為是一個(gè)管理過程。華為的考核目標(biāo)是通過這個(gè)管理過程華為可以傳達(dá)給員工自己的核心價(jià)值，讓員工能夠直觀地對(duì)比、學(xué)習(xí)看到自己的不足，進(jìn)而明確自己的努力方向。

　　考核內(nèi)容

　　主要考核營(yíng)銷人員的勞動(dòng)態(tài)度、工作績(jī)效和任職資格。其中勞動(dòng)態(tài)度是工作精神及對(duì)規(guī)范的遵守，主要涉及責(zé)任心、敬業(yè)精神、奉獻(xiàn)精神、團(tuán)隊(duì)精神和基本行為規(guī)范;工作績(jī)效是工作的最終成果，主要包括銷售、利潤(rùn)、市場(chǎng)和公關(guān);最后，任職資格是為了達(dá)到工作成果所表現(xiàn)出來的行為，其主要標(biāo)準(zhǔn)是指完成某一范圍工作活動(dòng)的成功行為，反映了工作人員職位的勝任能力，同時(shí)也要參考工作人員的知識(shí)、素質(zhì)和經(jīng)驗(yàn)。根據(jù)考核結(jié)果來決定考核對(duì)象的工資，獎(jiǎng)金，股金的發(fā)放數(shù)量，并且決定考核對(duì)象的晉升機(jī)會(huì)。

　　考核的假設(shè)

　　《華為公司基本法》中規(guī)定華為員工考評(píng)體系的建立依據(jù)下述假設(shè)

　　1、華為絕大多數(shù)員工是愿意負(fù)責(zé)和愿意合作的，是高度自尊和有強(qiáng)烈成就欲望的。

　　2、金無足赤，人無完人;優(yōu)點(diǎn)突出的人往往缺點(diǎn)也很明顯。

　　3、工作態(tài)度和工作能力應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)在工作績(jī)效的改進(jìn)上。

　　4、失敗鋪就成功，但重犯同樣的錯(cuò)誤是不應(yīng)該的。

　　5、員工未能達(dá)到考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)要求，也有管理者的責(zé)任。員工的成績(jī)就是管理者的成績(jī)。

　　以上就是華為成為營(yíng)銷鐵軍的原因了。