經(jīng)營(yíng)策略是企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中，考量本身的優(yōu)劣，據(jù)以形成優(yōu)勢(shì)和創(chuàng)造生存與發(fā)展空間所采取的反應(yīng)。經(jīng)營(yíng)策略不能一成不變，必須隨內(nèi)部條件、外部環(huán)境的變動(dòng)而調(diào)整。下面小編大家講解一下經(jīng)營(yíng)策略的重要性。

　　重要性分析

　　管理也必須根據(jù)企業(yè)體質(zhì)、不同的階段，會(huì)有不同的管理模式。在世界大環(huán)境瞬息萬(wàn)變的時(shí)代，以變應(yīng)變，隨時(shí)調(diào)整服務(wù)于經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的經(jīng)營(yíng)策略是經(jīng)營(yíng)管理的真諦。由此可見(jiàn)，我們認(rèn)為，所謂經(jīng)營(yíng)策略，就是在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中，為了實(shí)現(xiàn)某一經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，在一定的市場(chǎng)環(huán)境條件下，所有可能實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)采取的行動(dòng)及其行動(dòng)方針，方案和競(jìng)爭(zhēng)方式，均可稱(chēng)為經(jīng)營(yíng)策略。

　　它規(guī)定了在一種可能遇見(jiàn)和可能發(fā)生的情況下，應(yīng)該采取的行動(dòng)。由于經(jīng)營(yíng)策略活動(dòng)是一項(xiàng)艱巨的用腦活動(dòng)和理性思考的創(chuàng)造性活動(dòng)，正確運(yùn)用經(jīng)營(yíng)策略要滿足三個(gè)條件：一是要按順序采取行動(dòng)，那種以后不能修改或遵循的，以不變應(yīng)萬(wàn)變的行動(dòng)，不能稱(chēng)為經(jīng)營(yíng)策略。二是未來(lái)將會(huì)出現(xiàn)的情況是不確定的，如果可能發(fā)生的情況是確定的，就不必制定經(jīng)營(yíng)策略了。三是發(fā)生情況的不確定性隨著信息的獲取而減少，要及時(shí)對(duì)得到原不確定事物的信息做出反應(yīng)。實(shí)踐中，由于這三個(gè)條件的經(jīng)常出現(xiàn)，使策定經(jīng)營(yíng)策略的工作相當(dāng)復(fù)雜。

　　經(jīng)營(yíng)策略案例解說(shuō)

　　我們今天所看到的，其實(shí)并不是一家個(gè)人電腦制造商在后個(gè)人電腦時(shí)代苦苦掙扎的故事。戴爾的麻煩早在八年之前，個(gè)人電腦還是王者的時(shí)候就已經(jīng)開(kāi)始了——當(dāng)市場(chǎng)份額增長(zhǎng)到60%，戴爾電腦的腳步就陷入了停滯。準(zhǔn)確地說(shuō)，這其實(shí)是一家個(gè)人電腦裝配商退出裝配業(yè)務(wù)的故事。

　　在過(guò)去，戴爾曾經(jīng)是一家富有創(chuàng)新意義的公司。他們從來(lái)就不投資進(jìn)行研發(fā)，他們的產(chǎn)品也沒(méi)有什么出人意表之處——他們只是采購(gòu)部件，然后將其組裝在一起——但是他們的經(jīng)營(yíng)模式卻成功地推動(dòng)著他們走上了行業(yè)之巔。當(dāng)時(shí)個(gè)人電腦還價(jià)格不菲，購(gòu)買(mǎi)者對(duì)表現(xiàn)有著很高的要求。這是一個(gè)由企業(yè)和大客戶驅(qū)動(dòng)的市場(chǎng)，戴爾能夠以流水線的價(jià)格來(lái)為用戶構(gòu)筑量身定制的硬件，在市場(chǎng)上自然會(huì)獲得不俗的成就。

　　避開(kāi)零售商，就意味著庫(kù)存不再必要。零部件來(lái)自就近的供應(yīng)商的倉(cāng)庫(kù)，裝配之后就直接運(yùn)往客戶那里，這樣，在自己的供應(yīng)商拿到錢(qián)之前，戴爾的口袋就已經(jīng)裝滿了。

　　可是之后，個(gè)人電腦價(jià)格下跌了，而且是持續(xù)下跌。能夠買(mǎi)得起電腦的消費(fèi)者越來(lái)越多，在這種情況下，個(gè)人電腦公司開(kāi)始轉(zhuǎn)移重點(diǎn)客戶目標(biāo)，愈來(lái)愈重視那些更看重便攜性，而不是運(yùn)算能力的客戶的需求。廉價(jià)的，批量生產(chǎn)的筆記本開(kāi)始取代那些為用戶量身定制的大機(jī)箱。在這個(gè)關(guān)口，戴爾所做的和眾多的其他公司一樣，遵循了傳統(tǒng)思路的指示。他們關(guān)閉了工廠，實(shí)行了產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，將制造外包給中國(guó)，客戶服務(wù)外包給印度——這家公司最初的崛起是因?yàn)樗麄內(nèi)∠酥虚g環(huán)節(jié)，但是最后，他們自己卻變成了中間環(huán)節(jié)。

　　2005年，戴爾的命運(yùn)開(kāi)始變化，而正是在這一年，IBM(IBM)將自己的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)出售給了聯(lián)想，一家中國(guó)的小電腦公司。在許多方面，聯(lián)想都同戴爾恰好相反。他們建立了與分銷(xiāo)商和零售商的密切關(guān)系，自己制造產(chǎn)品，以比低廉更低廉的價(jià)格銷(xiāo)售廉價(jià)產(chǎn)品，推動(dòng)公司的成長(zhǎng)。

　　在獲得了IBM的著名產(chǎn)品，Thinkpad系列筆記本之后，聯(lián)想開(kāi)始變得可怕起來(lái)——一家擁有高端個(gè)人電腦的低成本制造商。此前，宏碁等亞洲公司已經(jīng)在將戴爾和惠普趕出低價(jià)個(gè)人電腦市場(chǎng)，而聯(lián)想則將在高端市場(chǎng)重復(fù)同樣的事情。

　　現(xiàn)在，兩家公司的處境形成了鮮明的對(duì)比。在不到八年的時(shí)間當(dāng)中，聯(lián)想的全球份額已經(jīng)從6.9%增長(zhǎng)到了最近一個(gè)季度的15.5%，而同期之內(nèi)，戴爾的份額卻從16.8%萎縮到了10.2%。