星巴克的經(jīng)營模式有哪些
星巴克的經(jīng)營模式有哪些
星巴克是世界知名的咖啡連鎖品牌,上海星巴克公司是其在上海的子公司。上海星巴克公司自成立以來發(fā)展迅速,業(yè)績持續(xù)良好增長。如今星巴克有怎樣的經(jīng)營模式呢？下面學習啦小編就為大家解開星巴克的經(jīng)營模式，希望能幫到你。
星巴克的經(jīng)營模式
星巴克計劃在接下來的幾年里在中國大規(guī)模的擴張，店面的數(shù)量將會是之前的兩倍。在擁有飲茶文化的國家有如此大的擴張野心，對于一家咖啡公司而言似乎是在冒險。但是星巴克已經(jīng)改變它的店面和飲品，用來迎合當?shù)鼐用竦目谖?，這個戰(zhàn)略好像開始奏效。
最近一個季度，在一個區(qū)域，公司的同等店面銷售額上漲了7%。星巴克計劃年底在中國新開500家店，這將使中國的星巴克店面數(shù)量是低于美國的第二大市場。
1.店面擴大有更多的座位。維奧萊特·勞在國際雜志上寫道“大多數(shù)中國客人不需要急忙拿著咖啡然后離開，不像美國人不能早上沒有一杯咖啡。”相反，咖啡店在中國是目的地。人們坐這里同朋友和家人聊天，一些人也會在這里跟客戶見面或者處理商業(yè)事務(wù)。
雖然美國大部分的星巴克店都是繁忙和熙熙攘攘的，而在中國顧客尋找星巴克是為了“在人數(shù)如織的中國這種安靜通常是難以找到的，他們享受這種寧靜，喝咖啡和沉浸在網(wǎng)絡(luò)上…”勞寫道。
2.咖啡會更貴。星巴克在中國咖啡的收費相比于其它市場要高出20%。中國媒體曾攻擊過星巴克的價格，但是星巴克公司卻說價格歸因于在中國開店的高成本。
3.星巴克店在中國提供中國茶菜單和推出像月餅之類的甜點。但在這個地區(qū)，目前銷量最好的產(chǎn)品實際上冰草莓乳酪刨冰，在刨冰的上面覆蓋一層攪拌乳酪，碎薄餅還有草莓糖漿。刨冰“在有限的時間里，刨冰的銷售量瞬間突破以往的紀錄，”星巴克首席運營官特洛伊·奧爾斯得特在近期的收入來電說。
4.出于中國消費者對食品安全的擔憂，所有的食物都會貼上從哪個國家進口的標簽。
5.星巴克的管理方式會努力知道員工的家庭。公司在一次聲明中說“在中國，星巴克有家庭動態(tài)因素，一個人商務(wù)名片的頭銜可以評判他的成功。”“家庭討論已經(jīng)為合作伙伴的家人舉辦了很多次，讓他們?nèi)ヂ牻?jīng)理們討論感謝在星巴克的職業(yè)生涯。”
星巴克的未來發(fā)展計劃
伴隨Teavana、LaBoulange、EvolutionFresh三大品牌的加入，以及TAZO品牌的盤活，星巴克公司在飲料和食品領(lǐng)域的布局，得到了有效的延伸。舒爾茨稱，“星巴克今后還將有更多的收購計劃”。
對于未來戰(zhàn)略規(guī)劃，舒爾茨稱，“星巴克未來5年，將在美洲地區(qū)新增3000家門店，其中，1500家門店將開設(shè)在美國”。中國市場在星巴克內(nèi)部被譽為“第二本土市場”，舒爾茨在股東大會上三度提到中國市場，他表示，“星巴克計劃2015年在中國的75個城市開設(shè)1500家門店”。
星巴克將推出無線充電服務(wù)
星巴克近日宣布會在美國舊金山附近將近200個店面，1500個點提供無線充電服務(wù)。星巴克的負責人說，每次看到店里的客人彎腰在桌子下面找插座的時候都覺得很費力，希望提供這種服務(wù)，用戶給手機充電也可以姿態(tài)優(yōu)雅一些 。
AT&T和星巴克攜手合作，推廣無線充電系統(tǒng) Powermat。 Powermat于2006年創(chuàng)立，一直專注于追求手機與其它設(shè)備有線充電轉(zhuǎn)換技術(shù)，其于 2011年開始與寶潔旗下的金霸王電池進行合作，一直為客戶提供產(chǎn)品，包括各種套管、適配器，可以配合智能手機的充電底座使用。同時，公司還與其它公司合作，以幫助開發(fā)跨企業(yè)充電標準，從而使得顧客能夠從競爭廠商那邊獲得兼容手機及配件。一個稱為電源事業(yè)聯(lián)盟(PMA)技術(shù)的產(chǎn)業(yè)群，其成員包括AT&T、索尼、三星電子、微軟和華為、中興等。
今年6月，星巴克已經(jīng)開始著手無線充電的實驗，在為數(shù)不多的店面開始測試，包括三藩市、圣荷西以及波士頓。但是對于無線充電技術(shù)本身，似乎總也沒有時興起來。主要原因在于：其一，無線充電的速度比較慢，要充滿手機電池的時間比有線充電器要長很多;其二，很多所謂的無線充電設(shè)備其實還是要找有線插頭，相當于無線充電器需要充上電，才能跟以無線的方式跟手機充電。如今大范圍內(nèi)開始推廣，星巴克意圖不僅是讓用戶可以簡單的給手機充上電這么簡單，而是在店面內(nèi)制造出一個全新的無線數(shù)字化體驗。喝咖啡永遠不只是喝咖啡那么簡單，而是包含消費者體驗的全部。
星巴克的品牌理念
“品牌本位論”認為：品牌不僅是產(chǎn)品的標識，而且有自己的內(nèi)容，是其基本內(nèi)容的標識，品牌是代表特定文化意義的符號。星巴克的“品牌人格譜”就是將星巴克文化從多個角度進行特定注釋的“符號元素”集合。
品牌定位：“星巴克”這個名字來自美國作家麥爾維爾的小說《白鯨》中一位處事極其冷靜，極具性格魅力的大副。他的嗜好就是喝咖啡。麥爾維爾在美國和世界文學史上有很高的地位，但麥爾維爾的讀者群并不算多，主要是受過良好教育、有較高文化品位的人士，沒有一定文化教養(yǎng)的人是不可能去讀《白鯨》這部書，更不要說去了解星巴克這個人物了。從星巴克這一品牌名稱上，就可以清晰地明確其目標市場的定位：不是普通的大眾，而是一群注重享受、休閑、崇尚知識尊重人本位的富有小資情調(diào)的城市白領(lǐng)。[3]
品牌識別：星巴克的綠色徽標是一個貌似美人魚的雙尾海神形象，這個徽標是1971年由西雅圖年輕設(shè)計師泰瑞·赫克勒從中世紀木刻的海神像中得到靈感而設(shè)計的。標識上的美人魚像也傳達了原始與現(xiàn)代的雙重含義：她的臉很樸實，卻用了現(xiàn)代抽象形式的包裝，中間是黑白的，只在外面用一圈彩色包圍。二十年前星巴克創(chuàng)建這個徽標時，只有一家咖啡店。如今，優(yōu)美的“綠色美人魚”，竟然與麥當勞的“m”一道成了美國文化的象征。
品牌訴求(Target)：顧客體驗是星巴克品牌資產(chǎn)核心訴求。就像麥當勞一直倡導(dǎo)銷售歡樂一樣，星巴克把典型美式文化逐步分解成可以體驗的元素：視覺的溫馨，聽覺的隨心所欲，嗅覺的咖啡香味等。 jesper kunde在《公司宗教》中指出：“星巴克的成功在于，在消費者需求的中心由產(chǎn)品轉(zhuǎn)向服務(wù)，在由服務(wù)轉(zhuǎn)向體驗的時代，星巴克成功地創(chuàng)立了一種以創(chuàng)造‘星巴克體驗’為特點的‘咖啡宗教’。”
星巴克人認為：咖啡的消費很大程度上是一種感性的文化層次上的消費，文化的溝通需要的就是咖啡店所營造的環(huán)境文化能夠感染顧客，并形成良好的互動體驗。
品牌傳播：星巴克的品牌傳播并不是簡單的模仿傳統(tǒng)意義上的鋪天蓋地的廣告和巨額促銷，而是獨辟蹊徑，采用了一種卓爾不群的傳播策略——口碑營銷，以消費者口頭傳播的方式來推動星巴克目標顧客群的成長。
舒爾茨對此的解釋是：星巴克的成功證明了一個耗資數(shù)百萬元的廣告不是創(chuàng)立一個全國性品牌的先決條件，充足的財力并非創(chuàng)造名牌產(chǎn)品的唯一條件。你可以循序漸進，一次一個顧客，一次一家商店或一次一個市場來做。實際上，這或許是贏得顧客信任的最好方法，也是星巴克的獨到之處!
星巴克通過一系列事件來塑造良好口碑。例如在顧客發(fā)現(xiàn)東西丟失之前就把原物歸還;門店的經(jīng)理贏了彩票把獎金分給員工，照常上班;南加州的一位店長聘請了一位有聽力障礙的人教會他如何點單并以此贏得了有聽力障礙的人群，讓他們感受到友好的氣氛等。
品牌聯(lián)盟：星巴克提升品牌的另一個戰(zhàn)略是采用品牌聯(lián)盟迅速擴大品牌優(yōu)勢，在發(fā)展的過程中尋找能夠提升自己品牌資產(chǎn)的戰(zhàn)略伙伴，拓展銷售渠道，與強勢伙伴結(jié)盟，擴充營銷網(wǎng)絡(luò)。
barnes&noble 書店是同星巴克合作最為成功的公司之一。barnes&noble曾經(jīng)發(fā)起一項活動，即把書店發(fā)展成為人們社會生活的中心，這與星巴克“第三生活空間”的概念不謀而合，1993年barnes&noble開始與星巴克合作，讓星巴克在書店里開設(shè)自己的零售業(yè)務(wù)，星巴克可吸引人流小憩而不是急于購書，而書店的人流則增加了咖啡店的銷售額。1996年，星巴克和百事可樂公司結(jié)盟為“北美咖啡伙伴”，致力于開發(fā)咖啡新飲品，行銷各地。星巴克借用了百事可樂100多萬個零售網(wǎng)點，而百事可樂則利用了星巴克在咖啡界的商譽，提高了產(chǎn)品形象。2007年，星巴克和蘋果公司達成了一項合作協(xié)議，在星巴克的連鎖分店中安裝相關(guān)終端設(shè)備，iPod音樂播放器用戶和iPhone手機用戶都能夠在星巴克的連鎖店中使用全新的iTunes在線音樂下載服務(wù)，將咖啡與音樂融為一體新服務(wù)形式開創(chuàng)了營銷先河。
品牌擴張：星巴克連鎖式的擴張，得益于星巴克給自己的品牌注入了價值觀，并把企業(yè)文化變成消費者能夠感受到的內(nèi)容和形式。星巴克品牌擴張，一直堅持直營路線：由星巴克總部進行直接管理，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，目的是控制品質(zhì)標準。這樣每家店都由總部統(tǒng)籌管理和訓(xùn)練員工，保證每家海外商店都是百分之百的美國星巴克血統(tǒng)。雖然初期投入的資本較大，但是職員的專業(yè)素質(zhì)高，便于咖啡教育的推廣，并建立了同業(yè)中的最專業(yè)的形象，星巴克品牌的擴張也更加堅定有力。
2001年年底，美國凱洛格管理學院的調(diào)查表明：成功的公司都用一種前后一致的、明確的多層面方式來定義和運用感情關(guān)系。星巴克崛起之謎在于添加在咖啡豆中的一種特殊的配料：人情味兒。星巴克自始至終都貫徹著這一核心價值。這種核心價值觀起源并圍繞于人與人之間的“關(guān)系”的構(gòu)建，以此來積累品牌資產(chǎn)?；羧A德·舒爾茨相信，最強大最持久的品牌是在顧客和合伙人心中建立的。品牌說到底是一種公司內(nèi)外(合伙人之間，合伙人與顧客之間)形成的一種精神聯(lián)盟和一損俱損、一榮俱榮的利益共同體。
星巴克負責飲品的副總裁米歇爾·加斯說：“我們的文化以情感關(guān)系為導(dǎo)向，以信任為基礎(chǔ)，我們所說的伙伴關(guān)系涵蓋了這個詞所有的層面。這種情感關(guān)系非常有價值，應(yīng)該被視為一個公司的核心資產(chǎn)即公司的客戶、供貨商、聯(lián)盟伙伴和員工網(wǎng)絡(luò)的價值。”從咖啡館到咖啡王國，星巴克證明了與客戶的良好關(guān)系和看得見的資產(chǎn)一樣重要。
客戶資產(chǎn)：星巴克一個主要的競爭戰(zhàn)略就是在咖啡店中同客戶進行交流，特別重要的是咖啡生同客戶之間的溝通。每一個咖啡生都要接受24小時培訓(xùn)——客戶服務(wù)、基本銷售技巧、咖啡基本知識、咖啡的制作技巧。咖啡生需能夠預(yù)感客戶的需求，在耐心解釋咖啡的不同口感、香味的時候，大膽地進行眼神接觸。星巴克也通過征求客戶的意見，加強客戶關(guān)系。每個星期總部的項目領(lǐng)導(dǎo)人都當眾宣讀客戶意見反饋卡。
員工資產(chǎn)：星巴克要打造的不僅是一家為顧客創(chuàng)造新體驗的公司，更是一家高度重視員工情感與員工價值的公司?；羧A德·舒爾茨將公司的成功在很大程度上歸功于企業(yè)與員工之間的“伙伴關(guān)系”。他說：“如果說有一種令我在星巴克感到最自豪的成就，那就是我們在公司工作的員工中間建立起的這種信任和自信的關(guān)系。”
在星巴克，員工叫“合伙人”。1991年，星巴克開始實施“咖啡豆股票”，這是面向全體員工的股票期權(quán)方案。其思路是：使每個員工都持股，都成為公司的合伙人，這樣就把每個員工與公司的總體業(yè)績聯(lián)系起來，無論是CEO，還是任何一位合伙人，都采取同樣的工作態(tài)度。20世紀90年代中期，星巴克的員工跳槽率僅為6%，遠遠低于快餐行業(yè)鐘點工的14%到30%的跳槽率。
供貨商資產(chǎn)：星巴克的關(guān)系模式也往供應(yīng)鏈上游延伸到供貨商們，包括咖啡種植園的農(nóng)場、面包廠、紙杯加工廠等。星巴克對供應(yīng)商的挑選、評估等程序相當嚴格，星巴克花費大量人力、物力、財力來開發(fā)供應(yīng)商，能夠力保與供應(yīng)商保持長期穩(wěn)定關(guān)系，這樣一可節(jié)約轉(zhuǎn)換成本，二可避免供應(yīng)商調(diào)整給業(yè)務(wù)帶來的沖擊。副總裁 john yamin說：“失去一個供應(yīng)商就像失去我們的員工——我們花了許多時間和資金培訓(xùn)他們。”
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