華為的經(jīng)營戰(zhàn)略
華為的經(jīng)營戰(zhàn)略
華為在任正非的帶領下，順利地跨出了國際化的步調，實現(xiàn)了從“活下去”到“走出去”，再到“走上去”順利的一跳。下面是學習啦為大家準備的華為的經(jīng)營戰(zhàn)略，希望大家喜歡!
華為的經(jīng)營戰(zhàn)略
每個公司都有自己的戰(zhàn)略，但這些戰(zhàn)略多數(shù)有措施而沒有境界，有細節(jié)但沒有全局。而華為的強毅精神在破土、生成和壯大。對通訊行業(yè)本質的深刻認識，使任正非與他的同輩企業(yè)家區(qū)別開來，建立了一整套全球視野的戰(zhàn)略思維，并找到了恰當?shù)穆肪€與合適的模式，以一貫之。
核心理念
聚焦：新標識更加聚焦底部的核心，體現(xiàn)出華為堅持以客戶需求為導向，持續(xù)為客戶創(chuàng)造長期價值的核心理念;
創(chuàng)新：新標識靈動活潑，更加具有時代感，表明華為將繼續(xù)以積極進取的心態(tài)，持續(xù)圍繞客戶需求進行創(chuàng)新，為客戶提供有競爭力的產(chǎn)品與解決方案，共同面對未來的機遇與挑戰(zhàn);
穩(wěn)健：新標識飽滿大方，表達了華為將更穩(wěn)健地發(fā)展，更加國際化、職業(yè)化;
和諧：新標識在保持整體對稱的同時，加入了光影元素，顯得更為和諧，表明華為將堅持開放合作，構建和諧商業(yè)環(huán)境，實現(xiàn)自身健康成長。
華為模式：自主品牌、高科技出口
華為模式的撬點：農(nóng)村包圍城市防隊員們。1995年，華為啟動了拓展國際市場的艱苦漫長旅程，起點就是非洲和亞洲的一些第三世界國家。
愿景：豐富人們的溝通和生活。
使命：聚焦客戶關注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值。
戰(zhàn)略：以客戶為中心。
恪守戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)。對戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)的專注，是一種很強大的力量。在“華為公司基本法”第一條，任正非表明了其意志：“為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業(yè)。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機制永遠處于激活狀態(tài)。”華為固守通訊設備供應而不涉足通訊運營服務，除了一種維持公司運營高壓強的需要，還為結成更多戰(zhàn)略同盟打下了基礎。
搶占戰(zhàn)略高地。通訊行業(yè)的另外一個本質規(guī)律是，誰掌握了核心技術，誰就掌握了市場競爭的戰(zhàn)略高地。唯有立于核心技術這個戰(zhàn)略高地，才可以江河高下，勢不可擋。華為還在剛剛起步的時候，就義無反顧地把大量的資金投入研發(fā)。投入強度常年高達10%以上。華為有超過10000人的研發(fā)隊伍，研發(fā)經(jīng)費的70%都用于基于當前客戶的產(chǎn)品研發(fā)。2005年上半年就已經(jīng)投入35億元搞研發(fā)。任正非依然有很重的危機感：“華為有5000多項專利，每天我們產(chǎn)生3項專利，但我們還沒有一項應用型的基本專利。”而國內(nèi)最為著名的另一家高科技公司聯(lián)想，有曾經(jīng)很長一段時間的投入強度維持在0.2%以下。
以研發(fā)本地化為先導的全球布局。一般公司考慮的是中國區(qū)域，而華為考慮的是全球;一般公司會考慮以產(chǎn)品去拓展市場，而華為則是以研發(fā)帶動市場。要完成產(chǎn)品的全球布局，首先要完成知識產(chǎn)權和專利技術的全球化布局。循著這樣的思路，華為在國際與國內(nèi)建立了諸多研究所，美國硅谷研究所、美國達拉斯研究所、瑞典研究所、印度研究所、俄羅斯研究所等海外機構，華為技術(總部深圳)、北京研究所、上海研究所、西安研究所、成都研究所、杭州研究所、南京研究所等國內(nèi)機構。以技術研發(fā)的本地化來開拓華為的全球化布局，是華為公司的戰(zhàn)略特色，也深刻反映了這個行業(yè)的本質。正是對行業(yè)本質的深刻認識，形成了華為以研發(fā)本地化為先導的全球化戰(zhàn)略。
以性價比為旗幟?？蛻舻男詢r比，是華為大戰(zhàn)略的始點和終點。任正非在媒體上發(fā)表了他的新論，表示“我們從來沒提過我們是民族工業(yè)，因為我們是全球化的”。這個立論，代表了中國企業(yè)家在思想上所達到的高度。全球化的市場，要求公司必須每時每刻從客戶的角度來看自己。只有對商業(yè)全球化的價值保持特別的尊重和守護，才能被全球的客戶所接納，才能形成一支世界性的力量。
經(jīng)營戰(zhàn)略模式
華為企業(yè)戰(zhàn)略的核心是《華為基本法》。盡管1998年出臺的華為基本法中包含一些企業(yè)文化的成分，但其更重要的意義在于：集中統(tǒng)一地對企業(yè)的長期發(fā)展目標和戰(zhàn)略、具體經(jīng)營及管理戰(zhàn)略等做出了說明，并確立了未來需要進行戰(zhàn)略調整時的相關程序。
作為解決特定歷史時期具體問題以及理清未來思路的工具，《華為基本法》清晰地為各個層面的華為人做出了行為定位，也為統(tǒng)一行動追求整體目標定下了基調。華為近幾年的高速發(fā)展與之密不可分。
2 001年之后，華為將是否愿意主動投身海外市場作為選拔和晉升干部的一個重要標準。
華為經(jīng)營策略中還有一個廣為人知的聚焦法則。與“集中優(yōu)勢兵力打殲滅戰(zhàn)”的軍事思想相似，華為所堅持的聚焦法則是其整個企業(yè)戰(zhàn)略體系的重要構成部分。
在管理優(yōu)化的旗幟下，華為引進了許多的顧問協(xié)助提升管理，但成本控制(尤其是營銷及服務成本控制)似乎一直未被觸及或未有披露。
但不能否認的是：在聚焦法則的指導下，華為人在研究開發(fā)、市場營銷等領域取得了巨大的成功，一路攻城掠地，在科學研究和技術應用領域逐步邁向國際先進行列，在國內(nèi)市場占領了巨大的份額，并已經(jīng)展開國際化業(yè)務發(fā)展的征程。
每個公司都有自己的戰(zhàn)略，但這些戰(zhàn)略多數(shù)有措施而沒有境界，有細節(jié)但沒有全局。而華為的強毅精神在破土、生成和壯大。對通訊行業(yè)本質的深刻認識，使任正非與他的同輩企業(yè)家區(qū)別開來，建立了一整套全球視野的戰(zhàn)略思維，并找到了恰當?shù)穆肪€與合適的模式，以一貫之。
核心理念
聚焦：新標識更加聚焦底部的核心，體現(xiàn)出華為堅持以客戶需求為導向，持續(xù)為客戶創(chuàng)造長期價值的核心理念;
創(chuàng)新：新標識靈動活潑，更加具有時代感，表明華為將繼續(xù)以積極進取的心態(tài)，持續(xù)圍繞客戶需求進行創(chuàng)新，為客戶提供有競爭力的產(chǎn)品與解決方案，共同面對未來的機遇與挑戰(zhàn);
穩(wěn)健：新標識飽滿大方，表達了華為將更穩(wěn)健地發(fā)展，更加國際化、職業(yè)化;
和諧：新標識在保持整體對稱的同時，加入了光影元素，顯得更為和諧，表明華為將堅持開放合作，構建和諧商業(yè)環(huán)境，實現(xiàn)自身健康成長。
華為模式：自主品牌、高科技出口
華為模式的撬點：農(nóng)村包圍城市防隊員們。1995年，華為啟動了拓展國際市場的艱苦漫長旅程，起點就是非洲和亞洲的一些第三世界國家。
愿景：豐富人們的溝通和生活。
使命：聚焦客戶關注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值。
戰(zhàn)略：以客戶為中心。
恪守戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)。對戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)的專注，是一種很強大的力量。在“華為公司基本法”第一條，任正非表明了其意志：“為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業(yè)。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機制永遠處于激活狀態(tài)。”華為固守通訊設備供應而不涉足通訊運營服務，除了一種維持公司運營高壓強的需要，還為結成更多戰(zhàn)略同盟打下了基礎。
搶占戰(zhàn)略高地。通訊行業(yè)的另外一個本質規(guī)律是，誰掌握了核心技術，誰就掌握了市場競爭的戰(zhàn)略高地。唯有立于核心技術這個戰(zhàn)略高地，才可以江河高下，勢不可擋。華為還在剛剛起步的時候，就義無反顧地把大量的資金投入研發(fā)。投入強度常年高達10%以上。華為有超過10000人的研發(fā)隊伍，研發(fā)經(jīng)費的70%都用于基于當前客戶的產(chǎn)品研發(fā)。2005年上半年就已經(jīng)投入35億元搞研發(fā)。任正非依然有很重的危機感：“華為有5000多項專利，每天我們產(chǎn)生3項專利，但我們還沒有一項應用型的基本專利。”而國內(nèi)最為著名的另一家高科技公司聯(lián)想，有曾經(jīng)很長一段時間的投入強度維持在0.2%以下。
以研發(fā)本地化為先導的全球布局。一般公司考慮的是中國區(qū)域，而華為考慮的是全球;一般公司會考慮以產(chǎn)品去拓展市場，而華為則是以研發(fā)帶動市場。要完成產(chǎn)品的全球布局，首先要完成知識產(chǎn)權和專利技術的全球化布局。循著這樣的思路，華為在國際與國內(nèi)建立了諸多研究所，美國硅谷研究所、美國達拉斯研究所、瑞典研究所、印度研究所、俄羅斯研究所等海外機構，華為技術(總部深圳)、北京研究所、上海研究所、西安研究所、成都研究所、杭州研究所、南京研究所等國內(nèi)機構。以技術研發(fā)的本地化來開拓華為的全球化布局，是華為公司的戰(zhàn)略特色，也深刻反映了這個行業(yè)的本質。正是對行業(yè)本質的深刻認識，形成了華為以研發(fā)本地化為先導的全球化戰(zhàn)略。
以性價比為旗幟?？蛻舻男詢r比，是華為大戰(zhàn)略的始點和終點。任正非在媒體上發(fā)表了他的新論，表示“我們從來沒提過我們是民族工業(yè)，因為我們是全球化的”。這個立論，代表了中國企業(yè)家在思想上所達到的高度。全球化的市場，要求公司必須每時每刻從客戶的角度來看自己。只有對商業(yè)全球化的價值保持特別的尊重和守護，才能被全球的客戶所接納，才能形成一支世界性的力量。
經(jīng)營戰(zhàn)略模式
華為企業(yè)戰(zhàn)略的核心是《華為基本法》。盡管1998年出臺的華為基本法中包含一些企業(yè)文化的成分，但其更重要的意義在于：集中統(tǒng)一地對企業(yè)的長期發(fā)展目標和戰(zhàn)略、具體經(jīng)營及管理戰(zhàn)略等做出了說明，并確立了未來需要進行戰(zhàn)略調整時的相關程序。
作為解決特定歷史時期具體問題以及理清未來思路的工具，《華為基本法》清晰地為各個層面的華為人做出了行為定位，也為統(tǒng)一行動追求整體目標定下了基調。華為近幾年的高速發(fā)展與之密不可分。
2 001年之后，華為將是否愿意主動投身海外市場作為選拔和晉升干部的一個重要標準。
華為經(jīng)營策略中還有一個廣為人知的聚焦法則。與“集中優(yōu)勢兵力打殲滅戰(zhàn)”的軍事思想相似，華為所堅持的聚焦法則是其整個企業(yè)戰(zhàn)略體系的重要構成部分。
在管理優(yōu)化的旗幟下，華為引進了許多的顧問協(xié)助提升管理，但成本控制(尤其是營銷及服務成本控制)似乎一直未被觸及或未有披露。
但不能否認的是：在聚焦法則的指導下，華為人在研究開發(fā)、市場營銷等領域取得了巨大的成功，一路攻城掠地，在科學研究和技術應用領域逐步邁向國際先進行列，在國內(nèi)市場占領了巨大的份額，并已經(jīng)展開國際化業(yè)務發(fā)展的征程。
華為公司的知識產(chǎn)權
華為的知識產(chǎn)權部早在1995年就創(chuàng)立。從2000年起華為國內(nèi)專利申請量以每年翻倍的速度增長，2004年超過2000件。在國外專利申請方面，累計PCT申請或國外專利申請已經(jīng)超過600件，申請國內(nèi)外商標也超過600件。
華為技術有限公司2008年提交了1737項PCT國際專利申請，超過了第二大國際專利申請大戶松下(日本)的1729項，和皇家飛利浦電子有限公司(荷蘭)的1551項”。 世界知識產(chǎn)權組織(WIPO)在其網(wǎng)站上公布2008年全球專利申請情況，華為公司2008年名列PCT(全球《專利合作條約》)申請量榜首。入選中國世界紀錄協(xié)會世界專利申請世界之最。
2013年，華為向各標準組織提交提案累計超過5,000件。
截至2013年12月31日，華為累計申請中國專利44,168件，外國專利申請累計18,791件，國際PCT專利申請累計14,555件。累計共獲得專利授權36,511件。
華為公司的重要事件
知識產(chǎn)權訴訟
2016年5月25日，華為公司在美國和中國提起對三星公司的知識產(chǎn)權訴訟，包括加州北區(qū)法院和深圳中級人民法院。華為在訴訟中要求三星公司就其知識產(chǎn)權侵權行為對華為進行賠償，這些知識產(chǎn)權包括涉及通信技術的高價值專利和三星手機使用的軟件。華為認為其有權從使用其技術但未獲得專利許可的公司獲得合理賠償。
員工福利
2015年，華為公司年終獎標準是：畢業(yè)生3年待在華為，有15—20萬左右的分紅，如果是17-18級員工，03-04年左右進華為的，配股普遍幾十萬股，稅前分紅大約60-70萬，引起網(wǎng)絡熱議。
贊助2018冬奧會
2016年12月13日下午，2018年平昌冬季奧運會組織委員會李熙范委員長與華為企業(yè)BG總裁閻力大在韓國首爾簽署了網(wǎng)絡設備供貨協(xié)議和贊助協(xié)議。華為正式成為2018年韓國平昌冬季奧運會“網(wǎng)絡設備”官方供應商。
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