國企業(yè)存在的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)
國企業(yè)存在的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)
從風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的根源看，可分為可控風(fēng)險(xiǎn)和不可控風(fēng)險(xiǎn)，可控是指是否人為可控。下面學(xué)習(xí)啦小編就為大家解開國企業(yè)存在的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，希望能幫到你。
國企業(yè)存在的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)
對于現(xiàn)代企業(yè)來說，風(fēng)險(xiǎn)管理就是通過風(fēng)險(xiǎn)的識別、預(yù)測和衡量、選擇有效的手段，以盡可能降低成本，有計(jì)劃地處理風(fēng)險(xiǎn)，以獲得企業(yè)安全生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)保障。這就要求企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，應(yīng)對可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識別，預(yù)測各種風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后對資源及生產(chǎn)經(jīng)營造成的消極影響，使生產(chǎn)能夠持續(xù)進(jìn)行?？梢?，風(fēng)險(xiǎn)的識別、風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)測和風(fēng)險(xiǎn)的處理是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的主要步驟。
企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)容簡介
比如內(nèi)控有時會與企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)生矛盾，原因就在于CEO和CFO有不同的利益偏好，CEO要擴(kuò)張、要投資，要并購;CFO則更關(guān)注一系列風(fēng)險(xiǎn)問題。對于風(fēng)險(xiǎn)的意識，有的人淡薄，有的人關(guān)注。對于風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度則有的人敢于、愿意冒險(xiǎn);有的人知道有風(fēng)險(xiǎn)，他覺得可以試試;有的人則厭惡、害怕風(fēng)險(xiǎn)。到拉斯維加斯的賭場上，我們就可以看到這三種人。對風(fēng)險(xiǎn)不同的意識和態(tài)度使人產(chǎn)生了不同的行為，而不同的行為則決定了這個企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的大小。
企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的概念
企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)是指某一對企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)可能造成負(fù)面影響的事項(xiàng)發(fā)生的可能性，企業(yè)在制定和實(shí)現(xiàn)自己目標(biāo)的過程中，會碰到各種各樣的風(fēng)險(xiǎn)，所以需要進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理就是通過分析公司的內(nèi)外風(fēng)險(xiǎn)，制定系統(tǒng)的管理策略來處理這些風(fēng)險(xiǎn)，從而提高公司的盈利能力和實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。風(fēng)險(xiǎn)管理的基本程序是風(fēng)險(xiǎn)識別、風(fēng)險(xiǎn)評估和風(fēng)險(xiǎn)控制。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架要素包括:內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)制定、風(fēng)險(xiǎn)識別、風(fēng)險(xiǎn)評估、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對、控制活動、信息和溝通、監(jiān)控。
企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的風(fēng)險(xiǎn)分析
每個企業(yè)都是在風(fēng)險(xiǎn)中經(jīng)營的，小企業(yè)也不會例外。風(fēng)險(xiǎn)造成的經(jīng)濟(jì)損失是極大的，但相對而言，風(fēng)險(xiǎn)對小企業(yè)來說遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過大企業(yè)。小企業(yè)雖然"船小好掉頭"，但它由于"本小根基淺"，故只能"順?biāo)?quot;，不能"逆水"，不能左右風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。從實(shí)際情況看來，小企業(yè)消化吸收虧損的能力十分有限。所以，小企業(yè)更應(yīng)了解在經(jīng)營中可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)，以求未雨綢繆，防患于未然。 創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn) 這類風(fēng)險(xiǎn)主要在企業(yè)創(chuàng)業(yè)的初始時期容易發(fā)生。它的主要特征有三個:一是在企業(yè)的所有經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)之中最早到來;二是它有相當(dāng)?shù)碾[蔽性，業(yè)主不易覺察或無暇顧及;三是它是小企業(yè)其它經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的根源。這類風(fēng)險(xiǎn)尤其值得創(chuàng)業(yè)者防范。小企業(yè)容易出現(xiàn)的創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)有:業(yè)主過分注意產(chǎn)品的研制、生產(chǎn)而忽視了事關(guān)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的問題，如企業(yè)產(chǎn)權(quán)的明晰、管理體制的規(guī)范等;對市場的潛在需求研究不透徹;對市場變化趨勢沒有預(yù)見性;對宏觀行業(yè)形勢的估計(jì)過于樂觀;經(jīng)營者缺乏全面管理的能力;沒有建立必要的財(cái)務(wù)帳目;設(shè)備和技術(shù)選擇不當(dāng);低估所需資金，忽視稅務(wù)。
授權(quán)風(fēng)險(xiǎn)
許多成功的小企業(yè)，在達(dá)到一定的規(guī)模后，業(yè)主或經(jīng)理發(fā)現(xiàn)由他一個人唱"獨(dú)角戲"管理企業(yè)全部業(yè)務(wù)的局面難以為繼。此時就需要將部分管理工作授權(quán)其他人承擔(dān)而由自己抓主要工作。一般認(rèn)為，生產(chǎn)過程比較簡單的企業(yè)，職工人數(shù)達(dá)25人以上便會產(chǎn)生這種需要。如果生產(chǎn)工藝和銷售職能較為復(fù)雜，即使職工人數(shù)達(dá)不到25人，僅靠經(jīng)理和業(yè)主個人也難以有效地經(jīng)營企業(yè)。授權(quán)風(fēng)險(xiǎn)的主要表現(xiàn)有:人員選擇的不確定性;不能授權(quán)別人分擔(dān)沉重的責(zé)任和繁雜的決策事務(wù);存在心理障礙，授權(quán)者認(rèn)為"只有我才能干好"，缺乏選拔和指導(dǎo)別人的能力;對下級缺乏信任感;業(yè)務(wù)發(fā)展，責(zé)任增加，但業(yè)主或經(jīng)理用于經(jīng)營管理企業(yè)的時間并沒有增加。
領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)險(xiǎn)
當(dāng)小企業(yè)發(fā)展到有職工150到250人的水平時，就會面臨企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)險(xiǎn)。處于擴(kuò)張趨勢的企業(yè)一到這個階段，經(jīng)營者就需要一套新的管理體制和技巧。經(jīng)營者應(yīng)該放棄過去曾經(jīng)為自己帶來成功的老經(jīng)驗(yàn)、老辦法，重新學(xué)習(xí)現(xiàn)代管理知識。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)險(xiǎn)的主要表現(xiàn)有:僅業(yè)主或幾個合伙人無法承擔(dān)逐漸變大的企業(yè)的管理責(zé)任;不愿授權(quán)別人分工負(fù)責(zé)并建立一個管理班子;不采用有效的領(lǐng)導(dǎo)和管理方式，一切靠自己的老辦法;對具有領(lǐng)導(dǎo)才能的專門管理人才不能堅(jiān)定不移地起用。
籌資風(fēng)險(xiǎn)
當(dāng)企業(yè)經(jīng)營達(dá)到一定階段，原業(yè)主已無力繼續(xù)提供所需資金。尤其是發(fā)展迅速的增長型企業(yè)，往往會面臨資金不足的籌資風(fēng)險(xiǎn)。它們便會從各種渠道籌措資金，例如，發(fā)起人增股;向公眾招股或?qū)で鬅o擔(dān)保貸款;請金融機(jī)構(gòu)認(rèn)股或給予定期貸款;從租賃公司租賃設(shè)備等。問題在于每種獲得資金的途徑都是各有利弊，如果經(jīng)營者不善于揚(yáng)長避短，為我所用，便會陷入困境。
成就風(fēng)險(xiǎn)
有些小企業(yè)在度過了一段好時光后開始自滿，過分自信，急于求成，企圖來個"大躍進(jìn)"，但沒有做好躍進(jìn)的準(zhǔn)備?；蛘叻艞壛诉^去獲得成績的踏實(shí)作風(fēng)，把精力和時間范在投機(jī)或其他事務(wù)上。許多事證明，這些發(fā)展前景充滿希望的企業(yè)經(jīng)營者被勝利沖昏了頭腦，驕傲自滿，結(jié)果還是被成就風(fēng)險(xiǎn)所壓垮。成就風(fēng)險(xiǎn)的主要表現(xiàn):滿足于眼前成就，開始注重個人享受，對市場占有率和利潤的下降不以為然;不注意新的競爭形勢、技術(shù)變革、原材料替代、新產(chǎn)品和消費(fèi)者愛好的變化。
持續(xù)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)
隨著時間的延續(xù)，企業(yè)的原管理者會逐漸衰老，年齡的增大，事務(wù)的繁忙，會使其越來越無法像當(dāng)初那樣勝任自己的工作。而當(dāng)創(chuàng)辦人或業(yè)主死亡、長期生病或喪失工作能力時，持續(xù)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)就會降臨。此時出現(xiàn)三個問題，首先是由誰來照看企業(yè)的管理;其次是解決表決權(quán)或控制權(quán)的分散，推動統(tǒng)一的控制，尤其是家族制企業(yè)，家屬間在企業(yè)一控制上的意見分歧，將為企業(yè)帶來災(zāi)難。最后一個問題是接班人要求獲得其他所有者(股東)、職員、雇員的擁護(hù)和支持，還要獲得金融機(jī)構(gòu)、客戶和供應(yīng)商的信任。深謀遠(yuǎn)慮的企業(yè)所有者從企業(yè)一開始就能認(rèn)識到遲早都會遇到這一問題。但是許多小企業(yè)所有者不愿考慮自己離開這個世界時出現(xiàn)的問題，而企業(yè)則要為此付出沉重的代價。持續(xù)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)主要表現(xiàn)在:在風(fēng)險(xiǎn)降臨時沒有準(zhǔn)備好由誰來接替管理責(zé)任;二把手在企業(yè)里沒有占有必要的股份;沒有授權(quán)，缺少規(guī)劃，過分自信;遺產(chǎn)稅產(chǎn)生的債務(wù)。
現(xiàn)金風(fēng)險(xiǎn)
這種風(fēng)險(xiǎn)主要表現(xiàn)為損益表上利潤的期末余額巨大，但實(shí)際上企業(yè)現(xiàn)金表中的期末數(shù)額卻小到幾乎為零甚至是負(fù)數(shù)。經(jīng)營者以為，帳面上的利潤就是現(xiàn)金，事實(shí)上這是一種誤解。這是因?yàn)橘d銷雖然也計(jì)入收益，但銷售時并沒有收到現(xiàn)金。另一方面，賒銷增加了銷售/存貨的成本，但并沒有立即支出現(xiàn)金。這種誤解往往使企業(yè)的現(xiàn)金狀況發(fā)生假象，經(jīng)營者因而在企業(yè)擴(kuò)張或新項(xiàng)目上馬時忽視了對現(xiàn)金供需的平衡核算?，F(xiàn)金是企業(yè)的血液，從日常經(jīng)營活動看，只有提供足夠的現(xiàn)金，企業(yè)才能正常運(yùn)轉(zhuǎn)。沒有充足的現(xiàn)金，將給企業(yè)帶來嚴(yán)重后果，影響企業(yè)的盈利能力和償債能力。因而降低了企業(yè)在市場競爭中的信用等級，最終使企業(yè)資金周轉(zhuǎn)不靈，甚至資不抵債，走向破產(chǎn)?，F(xiàn)金風(fēng)險(xiǎn)主要表現(xiàn)在:業(yè)主只對企業(yè)的主要財(cái)務(wù)指標(biāo)如資產(chǎn)負(fù)債率、凈資產(chǎn)收益率等感興趣，而忽視了指標(biāo)掩蓋下的問題;過分注意利潤和銷售的增長，而忽視手中掌握的現(xiàn)金;固定資產(chǎn)投資過多，使企業(yè)的變現(xiàn)能力降低，導(dǎo)致資金沉淀;企業(yè)規(guī)模盲目擴(kuò)張，缺乏相應(yīng)的短、中、長期計(jì)劃。
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