富士康的經(jīng)營戰(zhàn)略是什么

　　經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)面對激烈變化、嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的環(huán)境，為求得長期生存和不斷發(fā)展而進(jìn)行的總體性謀劃。下面讓學(xué)習(xí)啦小編來告訴大家富士康的經(jīng)營戰(zhàn)略，希望能幫到你。

　　富士康的經(jīng)營戰(zhàn)略是什么

　　1，代工(OEM)不能成就一個百年企業(yè)，富士康經(jīng)營戰(zhàn)略必須轉(zhuǎn)型。

　　OEM，俗稱代工或貼牌生產(chǎn)，是企業(yè)根據(jù)客戶訂單和圖樣生產(chǎn)經(jīng)營的一種最原始的企業(yè)運(yùn)營模式，由于企業(yè)沒有自己的銷售渠道和品牌，自然面對的是時饑時飽的訂單和微薄的利潤。

　　代工企業(yè)大量出現(xiàn)于經(jīng)濟(jì)繁榮時期，一些終端銷售商或渠道銷售商在供不應(yīng)求時，或覺得生產(chǎn)環(huán)節(jié)不再是關(guān)鍵環(huán)節(jié)時，往往將需求發(fā)外代工生產(chǎn)。代工企業(yè)一般多出現(xiàn)于發(fā)展中國家，或者是產(chǎn)業(yè)將要轉(zhuǎn)移的國家。

　　而目前的中國、現(xiàn)有的經(jīng)濟(jì)形勢、和富士康的現(xiàn)有規(guī)模已經(jīng)不適合再繼續(xù)代工經(jīng)營模式。其一是人民幣升值、出口補(bǔ)貼減少、勞動力成本上漲、土地成本上漲、原材料成本上漲、新合同法的實施，代工賴以存在的低成本環(huán)境已不復(fù)存在;從國家的政策引導(dǎo)來看，國家已不大力支持低附加值企業(yè)、行業(yè)、和經(jīng)營模式的存在(中國不但要做世界的工廠，還要做世界的服務(wù)、品牌、文化和資本運(yùn)作中心)。其二，全球5~10年經(jīng)濟(jì)危機(jī)即將來臨，這場危機(jī)已經(jīng)摧毀了美國最大的5大投資銀行，說明因此次危機(jī)造成的財富大挪移十分嚴(yán)重，全球消費萎縮將成為未來數(shù)年消費市場的主題，富士康這樣嚴(yán)重處在關(guān)鍵環(huán)節(jié)的企業(yè)，生存必然舉步維艱，以致惠普股票下跌，連累富士康股票跌停。其三，富士康已經(jīng)將代工做到登峰造極，再繼續(xù)做代工已規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，取得的增長也必然十分有限，相反，則會造成臺資企業(yè)更加激烈的生存拼殺。

　　富士康曾在2008年初作過試探性的戰(zhàn)略調(diào)整：即購買賽博直接進(jìn)入電子市場;通過和阿里巴巴的合作創(chuàng)建網(wǎng)絡(luò)銷售平臺;招聘銷售人員，擬組建自己的銷售渠道和團(tuán)隊。但伴隨著郭臺銘(富士康創(chuàng)始人兼最大老板，2008年7月再婚)的淡出直接經(jīng)營，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型似乎又煙消云散。僅余一些非核心的鏈條繼續(xù)存在，如做物流的富士康獨資子公司富泰通。富士康擬向上下游渠道拓展的經(jīng)營便宣告失敗。

　　2，(一個制造業(yè)企業(yè))人才非本土化問題。

　　富士康在人事任用上的一個死結(jié)就是人才非本土化，在大陸55萬名員工中，竟沒有一個大陸籍經(jīng)理，而同職位，臺干至少有幾百人。這難道是大陸人才欠缺嗎?未必，因為其它世界500強(qiáng)企業(yè)在大陸都有本籍高管，更何況在富士康工作10年以上的大學(xué)生和精英比比皆是。

　　問題出在富士康“無臺干不成席”的潛規(guī)則，無論什么活動，無論什么組織，必須要有臺灣人，所以老郭才會放心，哪怕哪個臺灣人職位并不高，能力并不強(qiáng)。

　　臺干充斥富士康內(nèi)不但帶來了過高的工資支付成本(臺干大部分時間在大陸工作，但卻拿著高于臺灣水平的工資待遇);而且臺干間為了相互傾軋，就必然拉幫結(jié)派;且臺灣人以“小氣和好色”聞名，也在一定程度上污染了企業(yè)環(huán)境。

　　3，薪酬激勵機(jī)制應(yīng)適時適世而生。

　　富士康的薪酬激勵主要包括3部分：基本底薪(基本工資+住房補(bǔ)貼+伙食補(bǔ)貼)、加班費、績效獎(年終獎+持續(xù)服務(wù)獎)。其中基本底薪毫無競爭力，比如普工工資就是當(dāng)?shù)氐淖畹凸べY水平，不過公司提供免費吃住。加班費嚴(yán)格按國家支付要求(1.5：2：3)發(fā)放，基本無可非議，但加班是可能受管控的，并受部門訂單影響。

　　富士康的基本簡介

　　富士康科技集團(tuán)(Foxconn Technology Group)是以臺灣知名企業(yè)家郭臺銘[1]所創(chuàng)辦的鴻海精密(臺證所：2317，LSE：HHPD，NASDAQ：HNHPF)為核心所構(gòu)成的企業(yè)集團(tuán)，成立于1974年2月。專注于電子代工服務(wù)(EMS)，旗下多家企業(yè)在臺灣證券交易所、那斯達(dá)克、香港證券交易所或倫敦證券交易所掛牌上市。

　　富士康科技集團(tuán)在郭臺銘?yīng)殑?chuàng)的“eCMMS”(即“Electronic Component Module Move and Service”的縮寫，意為“電子化-零元件、模組機(jī)光電垂直整合服務(wù)”)服務(wù)模式及嚴(yán)格的紀(jì)律與效率要求的領(lǐng)導(dǎo)下，提供客戶囊括共同設(shè)計(JDSM)、共同開發(fā)(JDVM)等，全球運(yùn)籌及售后服務(wù)等等之全球最具競爭力的一次購足整體解決方案。透過購并等方式進(jìn)行產(chǎn)業(yè)上下游垂直整合，建立起巨大的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，并以出色的產(chǎn)品品質(zhì)、服務(wù)效率及實惠的價格創(chuàng)造出驚人的利潤，2005年超越新加坡的偉創(chuàng)力(Flextronic)成為世界上最大的EMS廠商。旗下各關(guān)系企業(yè)的制造領(lǐng)域涵蓋精密電氣連接器、電腦機(jī)殼及準(zhǔn)系統(tǒng)、電腦系統(tǒng)與手機(jī)組裝、光通訊元件、消費性電子、液晶顯示設(shè)備、半導(dǎo)體設(shè)備等，營運(yùn)據(jù)點遍及亞、歐、美三大洲，員工總數(shù)超過60萬人，2006年集團(tuán)總市值超過2.25兆新臺幣。

　　經(jīng)營戰(zhàn)略的特點

　　1)全局性，經(jīng)營戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)總體的發(fā)展而制定的，通過對企業(yè)各種經(jīng)營資源的優(yōu)化配置，發(fā)揮出企業(yè)的整體功能和總體優(yōu)勢。它規(guī)定企業(yè)的總體行動，追求企業(yè)的總體效果。企業(yè)的各個重要環(huán)節(jié)、各個專業(yè)職能的活動，隨時局部的，但作為總體行動的有機(jī)組成部分，對發(fā)揮企業(yè)的整體效能有著重要影響，因而也是帶全局性的。

　　2)長遠(yuǎn)性，經(jīng)營戰(zhàn)略是對企業(yè)未來一定時期生存和發(fā)展的統(tǒng)籌謀劃，規(guī)定著企業(yè)的奮斗目標(biāo)，實現(xiàn)這些目標(biāo)需要較長時間，少則3~5年，多則10年以上。黨和國家制定了我國分三步的實現(xiàn)現(xiàn)代化的戰(zhàn)略，時間長達(dá)70年。第一步實現(xiàn)國民生產(chǎn)總值翻一番，時間10年;第二步在此基礎(chǔ)上實現(xiàn)國民生產(chǎn)總值再翻一番(即比1980年翻兩番)，人民生活達(dá)到小康水平，時間也是10年;第三步在華四五十年即到21世紀(jì)中葉，達(dá)到中等發(fā)達(dá)國家水平，實現(xiàn)現(xiàn)代化，人民生活達(dá)到比較富裕的水平。實現(xiàn)國家現(xiàn)代化需要建立在企業(yè)現(xiàn)代化的基礎(chǔ)上，因此，實現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)代化，謀求一個大的發(fā)展，也必須制定長遠(yuǎn)規(guī)劃，并分階段實施。

　　3)競合性，即具有競爭性和合作性的特點。競爭性又叫抗?fàn)幮?，指?jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)在競爭中與對手相抗衡的行動方略，即針對來自國內(nèi)外各方面的對手的沖擊、壓力、威脅和困難，所制定的迎接挑戰(zhàn)的行動方案。通過經(jīng)營戰(zhàn)略的實施，揚(yáng)長避短，取得優(yōu)勢地位，戰(zhàn)勝競爭對手，保證自己的生存和發(fā)展。合作性是指在競爭的基礎(chǔ)上，在一定條件下實現(xiàn)與競爭對手的合作。市場上的抗?fàn)幮耘c軍事上即戰(zhàn)場上的對抗性不同，戰(zhàn)場上敵我雙方為戰(zhàn)勝對手往往會刺刀見紅，拼個你死我活。市場上參與競爭的各方不一定拼個你死我活。面對更強(qiáng)大的對手，弱者各方可以聯(lián)合起來，對付強(qiáng)大對手，實現(xiàn)雙贏。即使實力強(qiáng)的企業(yè)也需要實力弱的中小企業(yè)協(xié)作配套，共謀發(fā)展。通過競爭走向合作，這也是一個重要趨勢。

　　4)綱領(lǐng)性，經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)定的是企業(yè)總體的長遠(yuǎn)的目標(biāo)、發(fā)展方向、經(jīng)營重點、前進(jìn)道路，以及基本的行動方針、重大措施和基本步驟。這些原則性的原則性的規(guī)定，具有行動綱領(lǐng)的意義，尤其是經(jīng)營戰(zhàn)略中的戰(zhàn)略目標(biāo)更是全體職工的奮斗綱領(lǐng)。這些戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略方針必須通過展開、分解和落實等過程，才能變?yōu)榫哂械男袆佑媱潯?/p>

　　5)相對穩(wěn)定性，由于經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)定了企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，具有長遠(yuǎn)性，只要戰(zhàn)略實施的環(huán)境未發(fā)生重大變化，即使有些變化，也是在預(yù)料之中的，那么企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略中所確定的戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略方針、戰(zhàn)略重點、戰(zhàn)略步驟等應(yīng)保持相對穩(wěn)定，不能朝令夕改。但在處理具體問題，不影響全局的情況下，也應(yīng)該有一定的靈活性。