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　　海爾的經(jīng)營(yíng)模式

　　必須要踏準(zhǔn)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的節(jié)拍

　　企業(yè)就是時(shí)代的。所謂“時(shí)代性”是指，只有趕上了時(shí)代的節(jié)拍，企業(yè)才可能做起來(lái)。所以，在企業(yè)的字典里沒(méi)有“成功”這兩個(gè)字。有人說(shuō)，“臺(tái)風(fēng)來(lái)了，豬都會(huì)飛”就是這個(gè)意思。海爾能有今天的一點(diǎn)成績(jī)，就是踏準(zhǔn)了傳統(tǒng)時(shí)代的節(jié)拍，但現(xiàn)在能不能踏準(zhǔn)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的節(jié)拍，還是個(gè)未知數(shù)。

　　有一次，國(guó)外一家媒體采訪我，問(wèn)我如何看百年企業(yè)。我說(shuō)，所有百年企業(yè)都是多次自殺重生、涅槃的結(jié)果。所以，企業(yè)要做到百年很難。1996年，道瓊斯工業(yè)平均指數(shù)誕生一百周年，1896年的上市公司里，只有美國(guó)的通用電氣(GE)仍在指數(shù)中。GE就多次起死回生，多次自我顛覆。古希臘哲學(xué)家赫拉克利特說(shuō)，“人不能兩次踏入同一條河流”。時(shí)代就像這條河，每天在不斷變化，用昨天成功的辦法做今天的事肯定不行。

　　《桃花扇》結(jié)尾中的《哀江南》也有一句類似表達(dá)，“眼看他起朱樓，眼看他宴賓客，眼看他樓塌了!”在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，“樓塌”得非常密集?？逻_(dá)，百年老企業(yè)，美國(guó)文化的象征，塌了;摩托羅拉的全球第一很快就被諾基亞取代，而諾基亞還沒(méi)有坐穩(wěn)第一的寶座，就被蘋(píng)果取而代之。為什么?就是因?yàn)闆](méi)有踏準(zhǔn)時(shí)代的節(jié)拍。摩托羅拉是模擬時(shí)代的大佬，而諾基亞趕上了數(shù)碼時(shí)代，蘋(píng)果則是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的杰出代表。iPhone不是一個(gè)通訊工具，而是互聯(lián)網(wǎng)終端。三者的理念完全不同。踏準(zhǔn)時(shí)代節(jié)拍不是指有時(shí)代的技術(shù)，盡管技術(shù)是一個(gè)必要條件，但更重要的是，要有這個(gè)時(shí)代的觀念?？逻_(dá)申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)時(shí)，數(shù)碼相機(jī)的專利賣了90多億美金，它差不多是全世界第一個(gè)做出數(shù)碼相機(jī)的公司，但沒(méi)有認(rèn)識(shí)到發(fā)展的趨勢(shì)。剛開(kāi)始數(shù)碼相機(jī)只有二十萬(wàn)、三十萬(wàn)像素，確實(shí)不清楚，所以它做不下去，沒(méi)有盈利，又折轉(zhuǎn)回去做膠卷;后來(lái)數(shù)碼相機(jī)像素差不多一年增加100萬(wàn)像素。

　　互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)時(shí)代顛覆了傳統(tǒng)管理理論的基礎(chǔ)：亞當(dāng)·斯密的分工理論。斯密在《國(guó)富論》的第一章《論分工》中寫(xiě)道：“扣針制造業(yè)是極微小的了……一個(gè)勞動(dòng)者，如果對(duì)于這職業(yè)(分工的結(jié)果，使扣針的制造成為一種專門職業(yè))沒(méi)有受過(guò)相當(dāng)訓(xùn)練，又不知怎樣使用這職業(yè)上的機(jī)器，那么縱使竭力工作，也許一天也制造不出一枚扣針，要做二十枚，當(dāng)然是絕不可能了。但按照現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)的方法，不但這種作業(yè)全部已經(jīng)成為專門職業(yè)，而且這種職業(yè)分成若干部門，其中大多數(shù)也同樣成為專門職業(yè)。一個(gè)人抽鐵絲，一個(gè)人拉直，一個(gè)人切截，一個(gè)人削尖線的一端，一個(gè)人磨另一端，以便裝上圓頭。要做圓頭，就需要有二三種不同的操作。裝圓頭，涂白色，乃至包裝都是專門的職業(yè)。這樣，扣針的制造分為18種操作。有些工廠，這18種操作，分由18個(gè)專門工人擔(dān)任……一人一日可成針4800枚。”

　　在分工理論基礎(chǔ)上，古典管理理論有三位先驅(qū)：弗雷德里克·泰勒、馬克斯·韋伯、亨利·法約爾。泰勒的科學(xué)管理，把動(dòng)作分解，把每個(gè)人變成機(jī)器的一個(gè)零部件，變成機(jī)器的附件，應(yīng)用起來(lái)就是今天依然在大量使用的流水線。德國(guó)人韋伯被稱為“組織理論之父”，他的科層制(按他自己的說(shuō)法實(shí)為“官僚制”)的應(yīng)用，就是企業(yè)的管理層級(jí)像金字塔一樣，今天也非常常見(jiàn)。我當(dāng)初到國(guó)外考察時(shí)就指出豐田要超過(guò)通用汽車。為什么?因?yàn)槲野l(fā)現(xiàn)豐田只有不到十層管理者，而通用汽車有近二十層。管理的官僚制使得決策者很難和用戶接觸。法約爾的“一般管理理論”認(rèn)為管理有計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制五要素(職能)，職能間要平衡。

　　而互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代主要的特征有三點(diǎn)：

　　一、零距離。過(guò)去，廠家銷售好不好，廣告很重要。有一次我跟中央電視臺(tái)臺(tái)長(zhǎng)開(kāi)玩笑說(shuō)，你們賺錢太容易了，播一次廣告，可能我們一輛奧迪就沒(méi)有了。但是，現(xiàn)在所有用戶都可以直接和廠家聯(lián)系，網(wǎng)上所有產(chǎn)品都可以知道，所有價(jià)格都可以比較。簡(jiǎn)言之，就是德魯克的判斷，“互聯(lián)網(wǎng)消除了距離”。消費(fèi)者能夠很便利地找到最適合自己的產(chǎn)品。這使得個(gè)性化定制的價(jià)值日益凸顯，而大規(guī)模制造的“零區(qū)別”就行不通了。

　　二、分布式。資源不是集中在某處，而是全球資源都可以為我所用。它顛覆了法約爾的內(nèi)部職能再平衡主張。因?yàn)?，你不需要?nèi)部平衡，而是要全球平衡。

　　三、去中心化。每個(gè)人都說(shuō)我是中心，誰(shuí)都可以發(fā)布意見(jiàn)成為“主播”，每個(gè)人都是中心。它顛覆了科層制。去中心化的實(shí)質(zhì)就是去領(lǐng)導(dǎo)。員工掌握的信息不比你少，為什么一定要聽(tīng)你的?海爾把中層都要去掉。查爾斯·漢迪有個(gè)比喻，“中間層好比是一群烤熟的鵝”，因?yàn)闆](méi)有神經(jīng)，不能把市場(chǎng)的情況反映進(jìn)來(lái)。

　　美國(guó)人保羅·紐恩斯(Paul Nunes)、拉里·唐斯(Larry Downes)寫(xiě)的《大爆炸式創(chuàng)新》指出，現(xiàn)在的創(chuàng)新，不像過(guò)去，是在原來(lái)基礎(chǔ)上的繼續(xù)遞進(jìn)式的演進(jìn)，而是徹底的破壞性創(chuàng)新，徹底的顛覆性創(chuàng)新，也即“大爆炸式創(chuàng)新”，它有三大特征：

　　第一，無(wú)可遵循的戰(zhàn)略。現(xiàn)在用的戰(zhàn)略過(guò)去找不到，必須自己創(chuàng)新。

　　第二，無(wú)法控制的增長(zhǎng)。過(guò)去的增長(zhǎng)是，今年增長(zhǎng)10%，明年?duì)幦≡鲩L(zhǎng)12%，現(xiàn)在是倍速增長(zhǎng)，也即“荷塘效應(yīng)”——荷葉在池塘里面每天增長(zhǎng)一倍。去年，馬云到海爾來(lái)，他對(duì)說(shuō)我現(xiàn)在根本不去想“增長(zhǎng)”了;當(dāng)時(shí)，網(wǎng)上交易額已經(jīng)到了一萬(wàn)億，而全球?qū)嶓w店能夠做到一萬(wàn)億的只有沃爾瑪。馬云說(shuō)，增長(zhǎng)是倍速的增長(zhǎng)，非常非?？?。為什么?這個(gè)網(wǎng)太大了，涵蓋全球。過(guò)去沒(méi)有辦法做到，為什么?因?yàn)槟愕母采w太少了。

　　第三，無(wú)法阻擋的發(fā)展。不僅是這一塊業(yè)務(wù)，整個(gè)業(yè)務(wù)的發(fā)展都可以非常非常大。

　　此外，兩位作者還指出，如果你抓住了一次顛覆性創(chuàng)新的機(jī)會(huì)，必須趕快找下一次，否則你自己會(huì)被顛覆?！豆鹕虡I(yè)評(píng)論》中文版為“大爆炸式顛覆來(lái)臨”做的標(biāo)題是“小心!你會(huì)是下一個(gè)”，對(duì)我們都是警示。

　　試錯(cuò)：戰(zhàn)略、組織與薪酬

　　海爾的戰(zhàn)略怎么變?從原來(lái)的科層制——上級(jí)下達(dá)命令、下級(jí)執(zhí)行轉(zhuǎn)變?yōu)橐杂脩魹橹行牡娜藛魏弦弧?ldquo;人”就是員工，“單”就是用戶，“合一”也就是要內(nèi)部員工和用戶連接起來(lái)，給客戶創(chuàng)造價(jià)值越大得到越多，創(chuàng)造越小得到越小;如果不能夠創(chuàng)造價(jià)值，就應(yīng)該離開(kāi)。

　　美國(guó)人格哈拉杰達(dá)基(JamshidGharajedaghi)在《系統(tǒng)思維》中提到，組織轉(zhuǎn)換有三個(gè)模式：從無(wú)思想的機(jī)械模式到單一思想的生物模式，最終變成復(fù)雜的、多思想的文化模式。援引到企業(yè)，“無(wú)思想的機(jī)械模式”就是工業(yè)化初期;“單一思想的生物模式”的企業(yè)就是一個(gè)人，老總非常厲害，帶領(lǐng)這個(gè)組織就沒(méi)有問(wèn)題;如果老總不行，組織也不行;現(xiàn)在是多思想的文化模式，所有人都有思想，給他一個(gè)機(jī)會(huì)、一個(gè)空間，都可以發(fā)展，不一定需要其他人指揮。

　　海爾的員工如果看到市場(chǎng)機(jī)會(huì)，可以不再聽(tīng)上面領(lǐng)導(dǎo)的，可以自己出來(lái)創(chuàng)業(yè)。只要你有用戶，其他的資源也未必要在海爾內(nèi)部，代工、設(shè)計(jì)都可以在全球范圍內(nèi)尋找、洽談?，F(xiàn)在用戶都在網(wǎng)上，可以直接交互。我們的口號(hào)是“我的用戶我創(chuàng)造，我的超值我分享”。之前，用戶和大多數(shù)人都沒(méi)直接關(guān)系，現(xiàn)在，只要你給用戶創(chuàng)造了價(jià)值，創(chuàng)造了超過(guò)一定標(biāo)準(zhǔn)的價(jià)值，超值的部分就可以分享。

　　我們提出了“企業(yè)即人，人即企業(yè)”，意思是為所有人搭建一個(gè)創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，把海爾做小，小企業(yè)在市場(chǎng)上成長(zhǎng)，變成大的企業(yè)。小企業(yè)根據(jù)用戶需求，不斷地創(chuàng)新，不斷地改造，在迭代中實(shí)現(xiàn)引領(lǐng)。傳統(tǒng)時(shí)代的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是“瀑布式開(kāi)發(fā)”，時(shí)間長(zhǎng)，不可逆，出了問(wèn)題相互推諉，研發(fā)指責(zé)采購(gòu)，采購(gòu)歸咎制造，制造對(duì)銷售不滿。迭代開(kāi)發(fā)是一邊開(kāi)發(fā)一邊與用戶交互，實(shí)際是一個(gè)用戶參與的試錯(cuò)過(guò)程，正如硅谷有一句話，“如果你推出的第一代產(chǎn)品不能使你感到羞愧的話，那就是推出得太晚了。”

　　當(dāng)初，我們花了不少錢請(qǐng)了IBM做了一個(gè)薪酬機(jī)制，根據(jù)組織層級(jí)自然地分成寬幅職等，一級(jí)二級(jí)三級(jí)四級(jí)，每個(gè)級(jí)別里面又分幾個(gè)等，例如二級(jí)里面可能分2.1、2.2、2.3，非常非常復(fù)雜。傳統(tǒng)的“寬帶崗級(jí)薪酬”最大的問(wèn)題是與市場(chǎng)不掛鉤?，F(xiàn)在，海爾自己探索出了“二維點(diǎn)陣”，橫軸是一般企業(yè)都采用的“企業(yè)價(jià)值”，如銷售收入多少、利潤(rùn)多少、市場(chǎng)份額多少等等?？v軸以用戶為中心的“用戶價(jià)值”、“網(wǎng)絡(luò)價(jià)值”。顧客和用戶是兩回事：顧客與企業(yè)的關(guān)系止于交易完成;而用戶從前端設(shè)計(jì)開(kāi)始全程參與。用戶的價(jià)值在于它的網(wǎng)絡(luò)價(jià)值。根據(jù)梅特卡夫定律，網(wǎng)絡(luò)價(jià)值與網(wǎng)絡(luò)規(guī)模平方成正比。網(wǎng)絡(luò)規(guī)模主要有兩點(diǎn)：一、網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn);二、參與的用戶數(shù)。節(jié)點(diǎn)越多，用戶越多，網(wǎng)絡(luò)價(jià)值越大。用戶會(huì)不斷記錄他們的需求，我們要根據(jù)這些需求不斷地去改進(jìn)產(chǎn)品，和用戶共同演進(jìn)。海爾把網(wǎng)絡(luò)價(jià)值分為三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：迭代、拐點(diǎn)和引領(lǐng)。“迭代”，就是要跟用戶交互起來(lái);“拐點(diǎn)”，即網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)爆發(fā)點(diǎn)，進(jìn)入此階段后企業(yè)發(fā)展就勢(shì)不可當(dāng);“引領(lǐng)”，引導(dǎo)用戶跟你走，一定要成為原住民，成為贏者通吃的元贏家。

　　此外，我們把國(guó)際通用的360度評(píng)價(jià)體系也放棄了。當(dāng)初，我就說(shuō)這個(gè)恐怕不行，在中國(guó)文化里一定沒(méi)用?，F(xiàn)在，我們改為用戶直接評(píng)價(jià)。例如，海爾物流給用戶的承諾是“按約送達(dá)，超時(shí)免單”，力度非常大，使得企業(yè)自動(dòng)高效運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)。2012年，一共承運(yùn)300多萬(wàn)單，賠了100零幾單，萬(wàn)分之零點(diǎn)幾。

　　海爾在商業(yè)模式中的探索，已經(jīng)結(jié)出了一點(diǎn)小成果：冰箱盒子、水盒子等都是互聯(lián)網(wǎng)式的產(chǎn)品。我們更改了定位，把“電器”變成了“網(wǎng)器”。比如，冰箱盒子通過(guò)軟件控制食品保鮮度、檢測(cè)是否有農(nóng)藥或超標(biāo)，還可以和人對(duì)話。最近有位用戶寫(xiě)了一篇文章：他人在海南度假，剛到海南手機(jī)就接到信息說(shuō)家中酒柜的溫度超過(guò)了規(guī)定，于是立即用手機(jī)遠(yuǎn)程控制，調(diào)整了溫度。“水盒子”可以監(jiān)測(cè)水的質(zhì)量，根據(jù)水的質(zhì)量以及人的體質(zhì)需求找出一個(gè)最佳方案，它和傳統(tǒng)的電器和專門做一個(gè)水處理器不一樣，更有意思。

　　這些產(chǎn)品的團(tuán)隊(duì)都不大，但創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)需要符合美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家赫爾維茨提出的兩個(gè)原則：參與約束、激勵(lì)相容。所謂“參與約束”就是自己愿意干，而不是逼著他干;“激勵(lì)相容”，個(gè)人所得和公司所得是相輔相成的，個(gè)人創(chuàng)造越多，公司得到越多，個(gè)人也得到越多。中國(guó)改革開(kāi)放以后，最符合這個(gè)機(jī)制的就是家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制。人民公社時(shí)，敲鐘逼著上壟都不去，去了之后就磨洋工，為什么呢?因?yàn)槿嗣窆鐣r(shí)叫“夠不夠360”，不管打了多少糧食，留下360斤口糧，剩下的都是國(guó)家的。為什么一定要打一千斤呢、兩千斤呢?反正我就留360。但“交足國(guó)家的，留足集體的，剩下的都是自己的”就很不一樣。機(jī)制一定要設(shè)計(jì)好，不要讓員工和公司博弈，不要和上面博弈，讓他自己和自己博弈。作為領(lǐng)導(dǎo)，千萬(wàn)不要和部下博弈，可以設(shè)計(jì)機(jī)制，和他博弈絕對(duì)博不過(guò)。莊子有一句話說(shuō)得非常好，“雖有至知，萬(wàn)人謀之。”例如，冰箱盒子的負(fù)責(zé)人之前在某互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)拿著130萬(wàn)的年薪，但他來(lái)到海爾創(chuàng)業(yè)，不僅百萬(wàn)年薪?jīng)]有了，還要跟投幾十萬(wàn)，在達(dá)到效果之前，只能拿基本的生活費(fèi);如果不符合兩個(gè)原則，很難想象他會(huì)做出這樣的決定。

　　海爾管理創(chuàng)新的目標(biāo)是“三化”：企業(yè)平臺(tái)化、員工創(chuàng)客化、用戶個(gè)性化。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的驅(qū)動(dòng)力不再是傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)，而是平臺(tái)，一個(gè)快速配置資源的框架。當(dāng)然，前提是能不能讓所有人都得利，形成利益共同體。意大利的馬基雅維利有句話說(shuō)得很好，如果一件事不能讓所有人得利，這件事情就不會(huì)成功，成功也不會(huì)持久。企業(yè)平臺(tái)化的目標(biāo)是生態(tài)圈而不是一個(gè)管制圈。生態(tài)圈是什么?就像一個(gè)森林，樹(shù)木每天都有死，但每天也有生，總體充滿了生氣。過(guò)去的企業(yè)是修剪過(guò)的花園，看起來(lái)很好看但沒(méi)有個(gè)性。

　　員工原來(lái)是什么?是執(zhí)行者，叫干什么就得干什么?，F(xiàn)在應(yīng)該人人是創(chuàng)客，是把個(gè)性化與數(shù)字化相結(jié)合的創(chuàng)業(yè)者，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)可以集合很多資源。我前些日子，在天津聽(tīng)在夏季達(dá)沃斯會(huì)議上的講話，如果中國(guó)是大眾創(chuàng)業(yè)、草根創(chuàng)業(yè)、萬(wàn)眾創(chuàng)新，如果每個(gè)人都在創(chuàng)業(yè)，那就太好了。海舉例說(shuō)，中國(guó)有兩億多知識(shí)分子，如果都來(lái)創(chuàng)業(yè)，這個(gè)力量將不可估量。

　　所有的用戶，都有他的個(gè)性。整齊劃一的產(chǎn)品，那不行。美國(guó)人查克·馬丁寫(xiě)的《決勝移動(dòng)終端》指出，消費(fèi)者現(xiàn)在是“在購(gòu)物”(alwaysare shopping)，不是“去購(gòu)物”(go shopping)，隨時(shí)隨地，在家里，車上，走在馬路上，都可以購(gòu)物。而且，如果體驗(yàn)不好，就能把他的感受變成新聞直播，這樣的案例太多了。

　　在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，康德“人是目的，不是工具”的教誨尤其值得傾聽(tīng)和踐行?？档抡f(shuō)，每個(gè)人不管是你自己還是他人，都不能把自己和他人當(dāng)成工具，因?yàn)槿吮旧砭褪悄康摹T工、消費(fèi)者、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、合作伙伴等等都是如此。因此，在我看來(lái)，跨文化的融合本身就是一個(gè)偽命題，如果你能夠尊重人，不管哪個(gè)國(guó)家的人其實(shí)都一樣，就好比人有吃西餐，有人吃中餐，但營(yíng)養(yǎng)是它的本質(zhì)。