創(chuàng)業(yè)如何劃分工資
創(chuàng)業(yè)如何劃分工資
薪資問題是大家都很關(guān)心的,創(chuàng)業(yè)公司是怎么彈薪資問題的呢。創(chuàng)業(yè)如何劃分工資。以下是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的關(guān)于創(chuàng)業(yè)如何劃分工資,給大家作為參考,歡迎閱讀!
創(chuàng)業(yè)如何劃分工資
工資可以參照同行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)來發(fā),其余的盈利可以按照合伙股東的出資額和貢獻(xiàn)度來協(xié)商比例提成。我的建議是給每人發(fā)點(diǎn)工作過生活就可以了。在創(chuàng)業(yè)初期需要積累資金,公司盈利按分得的比例先暫存入公司帳戶,只記賬不提錢,等發(fā)展好了,再分批的提現(xiàn)。尋找想創(chuàng)業(yè)或正創(chuàng)業(yè)的朋友一起合作。
創(chuàng)業(yè)型公司該如何談薪資
多數(shù)小型創(chuàng)業(yè)公司資金并不寬裕,如何用有限的資金廣納英才一起成就大業(yè),是創(chuàng)業(yè)者們的心病。小并不是差,小型初創(chuàng)公司必須先得有好的商業(yè)模式和項(xiàng)目前景,有一段成功的運(yùn)營時(shí)間,在不長的中短期內(nèi)有明顯的增長前途,否則,再好的薪酬設(shè)計(jì)也沒有用。畢竟,沒有人僅僅會因?yàn)樾匠昙尤胄⌒统鮿?chuàng)公司。
不過,沒有合適的薪酬也同樣不能吸引優(yōu)秀人才,小型初創(chuàng)企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)要念好“穩(wěn)基薪、高獎(jiǎng)金、長激勵(lì)”的三字經(jīng),才能低成本投入換來優(yōu)秀人才。
先談“穩(wěn)基薪”
基薪對于員工而言是基本的生活保障,同時(shí)也體現(xiàn)了公司的價(jià)值觀,基薪較低的,代表了個(gè)人績效理念,公司希望員工收入與個(gè)人績效關(guān)聯(lián);基薪較高的,往往代表了團(tuán)隊(duì)績效觀念,公司的績效更多的依賴團(tuán)隊(duì)而不是個(gè)人。
小型初創(chuàng)公司需要團(tuán)隊(duì)精神,同時(shí)需要英雄,某一兩個(gè)英雄人物對公司的成長起到至關(guān)重要的作用。可以這樣說,缺乏英雄的小型初創(chuàng)公司發(fā)展前景不會很樂觀。因此,小型初創(chuàng)公司要提倡個(gè)人績效主義,以個(gè)人績效成敗輪英雄,要設(shè)定稍微低于市場水平的薪酬,告訴員工,高收入與高風(fēng)險(xiǎn)相伴隨,鼓勵(lì)員工多創(chuàng)造績效。
小型初創(chuàng)公司的基本薪酬等級不宜過多,一般按照職位的高低設(shè)置3--5個(gè)等級以體現(xiàn)職位的差異。同一等級,銷售類、技術(shù)類、行政類人員的基本薪酬不必體現(xiàn)崗位的差異,要在公司內(nèi)維護(hù)公平與團(tuán)結(jié)的文化氛圍。必須一開始就打造一個(gè)正能量的、團(tuán)結(jié)互助的、積極向上的企業(yè)文化,要做到這點(diǎn),不要讓薪酬成為員工互相抱怨的借口。
員工入職定薪以后,除了政策規(guī)定的調(diào)薪日期以外,一般不對某個(gè)人臨時(shí)加薪。這很重要,否則老板將會總是聽見“薪水太低”的啼哭聲。這并不違反小公司靈活運(yùn)作的原則,因?yàn)閱T工認(rèn)為薪水太低,可以通過績效獲得更高的獎(jiǎng)金,小型初創(chuàng)公司,只有績效才是正真的籌碼,通過個(gè)人績效發(fā)放的高獎(jiǎng)金和基薪普升,也是看得見的公平。如果公司整體績效表現(xiàn)很好,可以為全體員工增加基本薪酬,皆大歡喜,激發(fā)士氣。
所以,基本薪酬的要點(diǎn)在于,以低成本保證基本生活,少點(diǎn)等級觀念,多點(diǎn)發(fā)展空間,憑績效晉升,不開小灶。
再談“高獎(jiǎng)金”
獎(jiǎng)金必須是小型初創(chuàng)企業(yè)的賣點(diǎn),在中國未普遍實(shí)行股權(quán)激勵(lì)的情況下尤其如此。會談薪酬的人一般不會問你能給我多少年薪,因?yàn)?,得不到肯定的承諾,而應(yīng)該為你給我多少基薪,你的獎(jiǎng)金政策是什么,在做到那種業(yè)績的情況下能得到多少年薪。此時(shí),應(yīng)聘者應(yīng)該掂量的是自己能不能達(dá)到這個(gè)業(yè)績水平,而不是公司能不能給我這個(gè)年薪水平。當(dāng)然,公司的獎(jiǎng)金政策讓多數(shù)人都覺得過于苛刻無法實(shí)現(xiàn)時(shí),那老板就真的是摳門了。
獎(jiǎng)金可以分為規(guī)則內(nèi)的獎(jiǎng)金和額外的獎(jiǎng)金,前者完全是依照計(jì)算公式計(jì)算出來的,員工一般會視為是自己年薪的一部分,后者而是額外給予的獎(jiǎng)勵(lì),可以讓員工獲得意外之喜,讓感動(dòng)把忠誠度提高。
規(guī)則內(nèi)的獎(jiǎng)金最好能讓員工很容易的計(jì)算出來,并且在員工完成相應(yīng)的業(yè)績的時(shí)候及時(shí)兌現(xiàn)。如果想獲得更加高額的獎(jiǎng)金,就必須超額去完成業(yè)績,當(dāng)然,公司在設(shè)計(jì)額外的薪酬績效的時(shí)候,也不可設(shè)計(jì)的太高不可攀,讓員工對額外的獎(jiǎng)金失去信心。
額外的獎(jiǎng)金通常是被老板用來收買人心的,可以對以下兩類人使用:做出突出貢獻(xiàn)的員工;業(yè)績表現(xiàn)優(yōu)秀而且其年薪與市場水平相比明顯偏低。在公布額外獎(jiǎng)金時(shí),這兩類人都應(yīng)該以優(yōu)秀的業(yè)績表現(xiàn)發(fā)放獎(jiǎng)金。注意不要為只對老板忠誠但業(yè)績平平的人發(fā)放額外獎(jiǎng)金,這會使其他員工心里留下陰影。
第三就是“長激勵(lì)”
雖然中國企業(yè)給予股權(quán)激勵(lì)的并不多,但我還是希望能越來越多,在美國的創(chuàng)業(yè)公司,股權(quán)激勵(lì)已經(jīng)成為薪酬的必然部分,是理所當(dāng)然的事情。
比如,我們之所以會成立歐博塞公司,主要就是先把公司的注冊資金進(jìn)行了變動(dòng),由以前布特曼的注冊資金100萬,變?yōu)榱爽F(xiàn)在歐博塞的2000萬。這樣就可以更好進(jìn)行員工的股權(quán)分配,也可以更好的進(jìn)行財(cái)務(wù)投資人的引進(jìn)。也為以后可以和國際的公司法則接軌做好了準(zhǔn)備。
小型初創(chuàng)公司一般都是民營企業(yè),受到政策的限制較少,股權(quán)激勵(lì)主要是與投資人協(xié)商預(yù)留股份制度。在中國,大部分的成功的企業(yè)的創(chuàng)始人,自己對公司持有的股份都非常的少,很多對員工進(jìn)行了股權(quán)的激勵(lì),也就是使他們開始的小型初創(chuàng)公司由私人所有變?yōu)楣姽荆聵I(yè)也就越做越大了。
股權(quán)分配主要是從兩個(gè)維度設(shè)置,一是員工的管理層級,二是員工崗位的內(nèi)部價(jià)值,但是最終還是由績效來確定是否能獲得公司的股權(quán)。對于同樣層級和同樣價(jià)值崗位的員工,一般按進(jìn)入公司的時(shí)間長短分配股權(quán),早進(jìn)入公司的股權(quán)比例高,晚進(jìn)入公司的股權(quán)比例低。西方絕大多數(shù)公司都是按照這個(gè)方式進(jìn)行股權(quán)的分配。一個(gè)組織的公平絕對不是平均分配,而是依據(jù)一種價(jià)值觀進(jìn)行分配。
小型初創(chuàng)企業(yè)應(yīng)該采取實(shí)股激勵(lì)的辦法,即同時(shí)擁有分紅權(quán)、表決權(quán)和所有權(quán)的股票分配,當(dāng)然,可以設(shè)置分配及回購條件??疹^承諾、望梅止渴的辦法一則難以招攬優(yōu)秀的人才,二則難以體現(xiàn)老板的真心誠意,終究是小伎倆,打造不出仁義之師的。
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