4年前，楊濤在為酷漫居設(shè)計商業(yè)模式時，網(wǎng)店一體化便是個方向，只是那時O2O還并不廣為流傳，楊濤當(dāng)時就已察覺到，未來的消費行為一定依賴于互聯(lián)網(wǎng)。

　　據(jù)他分析，現(xiàn)在買兒童家具的主體是80后的年輕媽媽，在沒弄清楚要買的東西以前，已經(jīng)不是去問別人了，而是上網(wǎng)百度，或是直接到淘寶天貓去搜索店鋪。“兒童家居對一個普通家庭來說屬于大件消費，兼具很高的環(huán)保要求，這些因素都是消費者網(wǎng)購時存有的心理障礙，為了讓消費者感到安全，兒童家居電商一定要有線下體驗，這也是未來家居行業(yè)零售通路的航道。”

　　現(xiàn)在，作為兒童動漫家居電子商務(wù)公司——酷漫居的創(chuàng)始人兼CEO，楊濤把互聯(lián)網(wǎng)與實體的關(guān)系總結(jié)為三類：第一類是純粹的互聯(lián)網(wǎng)公司;第二類是鼠標(biāo)加水泥，好比大眾點評、滴滴打車這樣的企業(yè)，從網(wǎng)上引流到線下店面消費;第三類是水泥加鼠標(biāo)，也即是傳統(tǒng)企業(yè)插上互聯(lián)網(wǎng)的翅膀，它的核心還是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)。楊濤認為，未來，第三類企業(yè)會越來越多，也越來越有活力。

　　兩次“自殺”

　　酷漫居的發(fā)展屬于楊濤描述的第三類企業(yè)，如今我們看到的成型的商業(yè)模式是經(jīng)過兩次痛苦的“自殺”后形成。楊濤說，企業(yè)的變革有兩種，一種是“他殺”，另一種是“自殺”，“他殺”往往是被動變革，走到窮途末路，也錯失了發(fā)展的機會，“自殺”為自我變革，還在自己有能量時，主動排除體內(nèi)毒素，獲得新生。

　　此前，楊濤的公司在廣東一帶的辦公家具的市場份額在40%以上，企業(yè)不差錢，楊濤對于放棄辦公家具業(yè)務(wù)的解釋是，這個領(lǐng)域沒有品牌，零售通路靠政府關(guān)系，未來沒有發(fā)展前途。起初，楊濤的變革是想把辦公家具的銷售通路再拓寬一些。適逢他去某大學(xué)念EMBA，在接觸到的企業(yè)家同學(xué)中，他感受到別人的經(jīng)營思路已經(jīng)拓展到很專業(yè)很深入的領(lǐng)域。楊濤決定，加大“自殺”力度，開始尋找中國家居行業(yè)的藍海，很快，他發(fā)現(xiàn)兒童家居的市場份額一年有幾十億元，卻沒有一個叫得響亮的品牌，于是，他最終圈定了兒童家居。

　　意外地，楊濤的想法遭到了合伙人的反對，公司開始分家，楊濤依然堅持自己的想法，帶著剩下的員工轉(zhuǎn)型為兒童家具制造企業(yè)，卻很快敗下陣來。

　　楊濤回憶：“2008年前后，正值中國的許多企業(yè)開始涌入兒童家居領(lǐng)域，在大家都沒有品牌的前提下，依靠低價廝殺占領(lǐng)市場，現(xiàn)實比預(yù)想的殘酷。

　　”還有一個原因在于楊濤的公司還留有許多過去的舊習(xí)，辦公家具屬于工程類的運作方式，管理粗放，長期以來不直接面對消費者，因此，不重視設(shè)計，而兒童家具的制造最終要看消費者的喜好，對細節(jié)特別在乎。“一個做工程類制造企業(yè)，忽然轉(zhuǎn)成民用產(chǎn)品，很多時候做得不夠精細，口碑建立不起來，我們輸?shù)粢矊僬！?rdquo;

　　隨后，楊濤認為要從廝殺中脫穎而出，必須要找到巨人的肩膀，而這個所謂的巨人便是品牌。他最先嘗試自己設(shè)計了一個兒童家居品牌“我就喜歡”，但是，“我就喜歡”既沒有知名度，也無從談及走到消費者的心中，收效甚微。經(jīng)過這次摸索，楊濤已意識到了兒童家居不僅要讓孩子接受，而且要讓其購買者——家長認同，這二者的結(jié)合點在于動漫形象。當(dāng)時迪斯尼的動漫接受度較高，于是，楊濤想到了從迪斯尼那里得到品牌形象授權(quán)，來與兒童家居的設(shè)計深度結(jié)合。

　　很快，楊濤的140頁的商業(yè)合作書得到迪斯尼方的認同。2008年12月，楊濤把之前的公司更名為“酷漫居”，除設(shè)計和品牌自己做外，其他業(yè)務(wù)全部外包，這樣，酷漫居基本上從一個重型的家具制造企業(yè)變?yōu)橐粋€輕型的家具與動漫結(jié)合的文化創(chuàng)意公司，這次變革，楊濤稱為第一次“自殺”。

　　第二次“自殺”是酷漫居的渠道互聯(lián)網(wǎng)化。第一次變革讓酷漫居找到合適的產(chǎn)品后，這家企業(yè)的實質(zhì)還算是一家連鎖企業(yè)，其渠道構(gòu)建采用加盟商的方式開實體店展示產(chǎn)品，完成銷售。由于迪斯尼的品牌背書讓許多家長產(chǎn)生了信任感，良好的利潤也讓酷漫居的加盟商一下子發(fā)展到300余家，資料顯示，2010年，酷漫居的年銷售額達到4000萬元，利潤也有600萬元。

　　“買兒童家居的多數(shù)消費者有互聯(lián)網(wǎng)的消費習(xí)慣，這個主流群體是80后的媽媽們，她們是未來零售的趨勢，因此，我的改革是把單純的線下渠道變?yōu)榫W(wǎng)店一體化的渠道，一方面是線上顧客通過咨詢到線下體驗的對接，而不是簡單地坐在線下賣產(chǎn)品，另一方面是線下二維碼到線上消費的對接，任何一個通路都是閉環(huán)。”

　　楊濤如此描述。

　　這次變革，最大的阻力來自經(jīng)銷商，許多經(jīng)銷商甚至棄酷漫居而去，因為他們無法理解為什么一件家具能賺500元，現(xiàn)在非要減少到100元?楊濤對此的解釋是：“將來我們的合作伙伴不應(yīng)該靠暴利的批零差價來做生意，這是一種粗放的生意，而應(yīng)該靠合理的利潤來為消費者做好服務(wù)，賺取利潤。如果你和加盟商的理念不一樣，未來的成長一定會出現(xiàn)問題。作為一個連鎖企業(yè)，在成長的過程中，也要找到自己適合的合作伙伴。”

　　就這樣，300余家經(jīng)銷商剩下80家，他們又是如何體現(xiàn)楊濤設(shè)計的網(wǎng)店一體化的運作模式呢?

　　門店互聯(lián)網(wǎng)化

　　楊濤認為：

　　“家居領(lǐng)域的暴利遲早要被互聯(lián)網(wǎng)革命。”“這種畸形的利潤，與其被革命，不如自己變革。”

　　酷漫居的線上渠道從2011年4月以淘寶開店為標(biāo)志，第一年銷售額僅200萬元，其中僅僅雙十一的銷量就占了其中的一半，售后服務(wù)卻花了近兩個月才處理好。這對楊濤是一個教訓(xùn)，為了讓企業(yè)適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)的方式，彼時，剛拿到1億元風(fēng)投的酷漫居開始了互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的研發(fā)和供應(yīng)鏈的打造，想徹底轉(zhuǎn)型為一家電商企業(yè)。

　　半年后，酷漫居把兒童家具的通用部件標(biāo)準化，據(jù)稱，這種做法學(xué)自宜家。同時，兒童家具的個性化體會在圖案上，現(xiàn)在，酷漫居根據(jù)客戶要求，用噴墨的方式打印圖案，既可以是授權(quán)的卡通圖案，還可以是兒童自己的照片。“對兒童家居來說，變化的永遠是床頭的圖案、衣柜門板的圖案。兒童房是需要很簡單，家具的框架、結(jié)構(gòu)、尺寸都是一樣的，酷漫居永遠只有十幾個SKU。”楊濤說。

　　“當(dāng)你的制造成本大幅度下降、庫存大幅下降，消費者也就滿意了，這樣，IT系統(tǒng)里面所有環(huán)節(jié)的痛點就都解決了。”楊濤總結(jié)。效率的提升很快體現(xiàn)在2012年雙十一的發(fā)貨環(huán)節(jié)上，一天銷售額2000萬元，7天內(nèi)發(fā)完貨，退貨比例不到2‰，這大大低于同行業(yè)的平均水平。

　　余下的80家門店也在IT系統(tǒng)的管控下，系統(tǒng)根據(jù)消費者的IP地址推薦就近的體驗店，通過定位技術(shù)，為消費者計算去店面的路線，門店提供體驗，也兼具提貨和配送服務(wù)。在酷漫居的線上店鋪中，家具定價由兩個部分組成，一是家具，另一個則是服務(wù)費，也即是消費者可以選擇自己組裝家具，也可以通過第三方服務(wù)機構(gòu)來組裝，在北上廣這三個城市，這部分服務(wù)費用為酷漫居的門店收取，而在一些酷漫居尚不能深入的城市，則外包給日日順家居這樣的專業(yè)公司來做。

　　在廣州樂蜂的一家酷漫居門店，每一件陳列的家具上都有二維碼，銷售人員手持一部Pad，當(dāng)有客人通過網(wǎng)上引導(dǎo)到這里體驗產(chǎn)品時，便將Pad掃面二維碼而得到這件家具詳細的資料，與此同時，由于店面的空間有限，更多的同款的不同圖案商品的介紹便通過Pad調(diào)取給客人查看。

　　門店里還有設(shè)計人員，在顧客到店體驗前，客服會建議她拍下要設(shè)計的兒童房的照片，交給設(shè)計師，設(shè)計師通過房間的結(jié)構(gòu)結(jié)合剛才顧客選取的產(chǎn)品做方案。顧客決定購買后，銷售人員幫助生成訂單，變成二維碼的形式展現(xiàn)，付款只需掃描便完成。訂單信息則匯集到酷漫居的客服中心的CRM系統(tǒng)里，客服人員能夠清楚地看到消費者的等級以及消費狀況，與此同時，工廠方面也接到訂單信息，開始按照客戶要求準備貨品，隨后這些需要的家具標(biāo)準件由物流公司核實、打包，最后運送門店，由門店到客戶家里組裝。

　　“家居電商純B2C有點難，純線下更難。”楊濤如此總結(jié)，他認為，純B2C無法很好地解決消費者的不安全感問題，純線下則不代表未來商業(yè)的方向，“到了2020年，90后快30了，那一波生育高峰到來，這個群體是拿著手機在下單，我們的商業(yè)也在被互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)改變。”

　　目前，酷漫居網(wǎng)上和門店的銷售占比各占一半，被互聯(lián)網(wǎng)改造的門店由過去的80家重又上升到400余家，當(dāng)那些線下經(jīng)銷商棄酷漫居而去之時，還有一些別的領(lǐng)域如家電、建材領(lǐng)域的經(jīng)銷商進入到這個領(lǐng)域，因為那兩個領(lǐng)域的毛利率“低得可憐”，據(jù)楊濤透露，目前，酷漫居店面的利潤達到40%左右，他設(shè)計的網(wǎng)店一體化的嘗試終于落地。