互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)文章分享
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創(chuàng)業(yè)中遇到麻煩比想象中的多，不僅要避開那些創(chuàng)業(yè)的坑，還要在家人朋友的反對(duì)下堅(jiān)持初心。今天學(xué)習(xí)啦小編為大家整理了關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)文章2篇的相關(guān)文章，希望對(duì)讀者有所幫助啟發(fā)。
互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)文章1：互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的那些坑
第一次創(chuàng)業(yè)：慘敗。
09年，我和朋友做了一個(gè)網(wǎng)站，賣嬰兒用品和衣服。團(tuán)隊(duì)分工明確、人員齊備，錢緊巴巴的但是夠用，技術(shù)略缺但是足夠startup，不缺渠道。但是還是在第九個(gè)月的時(shí)候散掉了。
其實(shí)那時(shí)候，我們不圖做的多大，主要是賣貨嘛。投入20萬(wàn)以內(nèi)，虧了10萬(wàn)。雖然不多，但是很心痛，后來反思良多，一輩子也忘不掉的東西：
1.計(jì)劃書上一帶而過的一句話，可能在執(zhí)行上是非常有難度的。致命的問題往往不是大的方向，而是很多細(xì)節(jié)的累積。
例子：商品圖片拍好。這個(gè)事情，我們到最后都沒做到自己滿意。尤其是嬰兒衣服的拍攝，不能用麻豆，不能用模型，平擺沒感覺?？傊?，就tmd拍不好。諸如這樣的事情還是蠻多的。所以，項(xiàng)目整體的質(zhì)量，是很多很多細(xì)節(jié)決定的。
2.對(duì)行業(yè)的不了解，或者了解不夠全面，往往會(huì)帶來從來都沒考慮過的問題。
例子：我們做的嬰兒用品、服飾。是因?yàn)榇髮W(xué)在常熟讀的，很多嬰童品牌的江蘇總部都在常熟，也有幾家比較大型的品牌托管運(yùn)營(yíng)公司。我們談下了其中幾家。致命的問題是：在服裝行業(yè)，每一款衣服，在進(jìn)貨的時(shí)候，必須要顏色、尺寸齊備的。比如，某一款，有三個(gè)size，三個(gè)顏色，那么，你進(jìn)貨的時(shí)候就要各自來一套。
我們?cè)谧鲋?，就不知道這個(gè)行業(yè)規(guī)則，所以，銷量好的size的利潤(rùn)，換回了一堆銷量不好的size。
3.注意力沒有放到最核心的問題上面。
例子：我們最開始，注意力都放到了網(wǎng)站體驗(yàn)，商品包裝，圖片拍攝，商品種類齊備等等方面。電子商務(wù)最核心的部分：賣。倒沒有做多少實(shí)質(zhì)性的事情。
電子商務(wù)，輕電子，重商務(wù)。我們應(yīng)該把大部分的注意力用來提高銷量上面，但是我們都浪費(fèi)在很多并不是那么重要的方面上了。
4.對(duì)項(xiàng)目的預(yù)期，比實(shí)際情況更樂觀。
例子：到?jīng)Q定關(guān)閉之前，我們每天能營(yíng)業(yè)額在1400左右，(我們覺得雖然很少但是還不錯(cuò)哈)。在計(jì)算了之后，發(fā)現(xiàn)并不賺錢。
5.最大最大的問題，不懂堅(jiān)持，輕易就放棄。
其實(shí)，以上的所有問題，都不是問題，我們團(tuán)隊(duì)能力齊備，雖然艱苦，但是錢夠用，雖然做的不是很完美，但是后來銷量還好。至少看到一束光。
我們最大的問題是，在面對(duì)那么多讓人沮喪的問題后，在計(jì)算出并不是那么賺錢之后。在恰好各自都有比較誘人的offer之后，我們竟然決定放棄了!!!!
其實(shí)，在現(xiàn)在看來，當(dāng)時(shí)如果我們堅(jiān)持下去，現(xiàn)在應(yīng)該是挺不錯(cuò)的風(fēng)景吧!
可是，稚嫩總是要付出代價(jià)之后才可以變得成熟的。感謝這次經(jīng)歷!
第二次創(chuàng)業(yè)：丟人。
在兩家公司呆過之后。我又按耐不住。覺得自己在思維上和能力上都不是那么欠缺。又恰好遇到了前合作人。很快的時(shí)間里就確定了做一個(gè)網(wǎng)站。兩個(gè)月前離開，也反思了很多：
6.股份、分紅等等事情，說出來不算數(shù)，落實(shí)到白紙黑字。甚至有合約都不管用，要擦亮眼睛，選擇對(duì)合伙人。
作為次要合伙人，和主要投資人之間商定的股份分紅等問題，一直都沒有落實(shí)到公司章程、協(xié)議里面。到最后，直接閉口不談。很挫敗。
7.員工的選擇，如果不能既能力牛，又合適。那么要找最合適的人，而不是找到技能牛的人然后企圖讓他變成合適的人。
越發(fā)覺得，在創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)里，每個(gè)人都要在負(fù)責(zé)的部分里可以獨(dú)當(dāng)一面。各自把自己負(fù)責(zé)的事情做到最好。能力的要求就是這樣。其實(shí)不是那么重要。
最重要的是。你的員工，是不是有創(chuàng)業(yè)心態(tài)的。是不是把事情放到腦子里的。
下班之后，什么都不記得，不在乎的人，堅(jiān)決不要，一旦發(fā)現(xiàn)是這樣的人，立馬勸退。
要對(duì)員工負(fù)責(zé)，以換取他對(duì)項(xiàng)目的負(fù)責(zé)。要對(duì)員工付出，以換取他對(duì)項(xiàng)目的付出。如果你做到了，他做不到。那就離開。
有時(shí)候，創(chuàng)業(yè)不得不說出一些承諾。承諾將來。
很多創(chuàng)業(yè)者都為怎么讓不相信承諾的人相信他的承諾。我的回答是：不相信的，就不要留下來。是的，創(chuàng)業(yè)leader總是要描述一下未來，畫一些大餅。但是所有人都要明白，大餅是大家一起做出來才能吃得到的。做不出來，就是大餅，做的出來，就是未來。
所以，要選擇最合適的人，能力夠用，態(tài)度足夠好，足夠負(fù)責(zé)人，足夠信任這個(gè)項(xiàng)目、團(tuán)隊(duì)。愿意付出，愿意一起做出成績(jī)，然后分享成果。
8.要選擇有想象力的市場(chǎng)。
第四個(gè)月就拿到收入，后來也陸續(xù)收到了二十多萬(wàn)。第一年。這個(gè)時(shí)候，我才沮喪的發(fā)現(xiàn)，這個(gè)項(xiàng)目做到最好，也只是一年一兩百萬(wàn)。
這樣的市場(chǎng)空間，真的是雞肋啊。我們預(yù)期的其實(shí)是千萬(wàn)級(jí)別的。
只是，我們預(yù)期錯(cuò)了。甚至在除掉成本之后，都沒辦法拿剩余的利潤(rùn)對(duì)我的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)。怎么給他們過的更好，怎么讓他們安家落戶。
9.團(tuán)隊(duì)leader一定要比任何人都努力，而且要讓團(tuán)隊(duì)其他成員知道、認(rèn)可leader的努力。
我這方面犯了錯(cuò)誤。
我習(xí)慣晚上做事，每天晚上很晚，白天就起的晚一些。就懶散一些。
互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)文章2：如果創(chuàng)業(yè)被家人朋友反對(duì)，該怎么破?
接下來的三個(gè)方法可以幫助你們克服那些不支持的親戚和朋友所帶來的障礙。
不要爭(zhēng)辯
如果你打算放棄一個(gè)法律或者商業(yè)學(xué)位、一份高薪的工作或者裸辭去追求你的企業(yè)家夢(mèng)想，將會(huì)招致親戚和朋友的猜疑和批判。當(dāng)你面對(duì)這種情況時(shí)，千萬(wàn)不要去爭(zhēng)辯。他們?cè)谝欢螘r(shí)間內(nèi)將會(huì)難以理解你的所作所為，甚至他們會(huì)拒絕去理解你，只會(huì)認(rèn)為和他們類似的職業(yè)軌跡是正確的。應(yīng)避免去挑起一場(chǎng)爭(zhēng)論。
不管你向他們?cè)趺唇忉?、怎么傾訴，你都難以改變他們的觀點(diǎn)。即使你是世上最好的說服者，你也說服不了他們。
與其爭(zhēng)辯，還不如用一種他們可以理解的形式闡述你的想法：和他們分享你自己創(chuàng)業(yè)方面的想法并向他們保證你會(huì)對(duì)自己的決定負(fù)責(zé)。告訴他們對(duì)你的支持對(duì)你意義重大。
辨別真正的友誼
每個(gè)人都可以自由的表達(dá)他們的觀點(diǎn)。當(dāng)你開始你創(chuàng)業(yè)之旅時(shí)，你將成為你最常相處的五個(gè)人的一件“產(chǎn)品”，由此你應(yīng)該謹(jǐn)慎的選擇朋友。
將會(huì)有很多人等待著瞧你的失敗，我把這類人稱之為“我早就告訴你了”先生，應(yīng)該時(shí)刻警惕他們的存在。你的目的是創(chuàng)業(yè),應(yīng)該致力于創(chuàng)造價(jià)值,而不僅僅是去證明這個(gè)人是錯(cuò)誤的。
逐漸和這些負(fù)能量的人保持距離，讓自己多置身于志同道合的朋友之中，多去那些激勵(lì)你成功的地方。
真正的朋友會(huì)支持你的目標(biāo),幫助你前進(jìn)。如果你看到你身邊的人不是給予你支持，承認(rèn)它并繼續(xù)你的生活。帶上積極性，志同道合的人將會(huì)與你同行。
深耕
向你的家人解釋,如果你不追求這個(gè)創(chuàng)業(yè)愿景，你將后悔一輩子。這是一個(gè)任何人都能感同身受的感覺。
如果你在一定的時(shí)間內(nèi)沒能獲得他們期望的結(jié)果，你的家人會(huì)希望你放棄，如果你還在你們討論的冒險(xiǎn)中堅(jiān)持，他們會(huì)通過很多間接的方式質(zhì)疑你。
這個(gè)過程將會(huì)考驗(yàn)?zāi)憧刂魄榫w的能力，這時(shí)你應(yīng)該找尋你內(nèi)心的聲音、你真實(shí)的想法投身于創(chuàng)業(yè)中去。
對(duì)于他們來說，指出你的失敗是件很容易的事。你將會(huì)被批判、被嘲笑、被比較。你的“關(guān)鍵時(shí)刻”不在他們之間而只在你自己身上。這是個(gè)好機(jī)會(huì)去”深耕”，直達(dá)你對(duì)生活和事業(yè)的愿景的最深處。
這個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻將幫助你確定想成功的能量和渴望，不要彷徨，努力去做盡早讓它出現(xiàn)，夢(mèng)想不是等來的。
世界正等著你的禮物,你所要做的就是帶著正確的意圖大刀闊斧的去干。
互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)文章2：UC俞永福：對(duì)過去七年互聯(lián)網(wǎng)的思考
新時(shí)代的UC走向何方?
今天，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)走向了成熟。如果說以前的互聯(lián)網(wǎng)世界大家都是無(wú)產(chǎn)階級(jí)，今天的“3BAT”儼然是有產(chǎn)階級(jí)，它們考慮如何建立自己的生態(tài)圈。這個(gè)生態(tài)系統(tǒng)的核心就像是地主與佃農(nóng)的關(guān)系，如果佃農(nóng)想成為地主，它們就會(huì)玩命地打死你，如果你愿意租地耕地，某種角度上它們是歡迎的，但是規(guī)則得由它們來定。另外，競(jìng)爭(zhēng)格局也在發(fā)生變化，很多創(chuàng)業(yè)公司成為這個(gè)格局里面很重要的變量。在推和拉之間，巨頭們選擇拉，因?yàn)槿ネ频脑挘械娜藭?huì)更加兇猛。而存在于巨頭之間的激烈爭(zhēng)斗，對(duì)創(chuàng)業(yè)者來說是個(gè)好消息。
每個(gè)產(chǎn)業(yè)都有其自身發(fā)展規(guī)律，IT產(chǎn)業(yè)以十年為一個(gè)周期，經(jīng)歷了硬件十年、軟件十年、互聯(lián)網(wǎng)十年，現(xiàn)在是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的十年。每個(gè)階段又有三次高潮，像2013年明顯是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)第一個(gè)高潮：搶灘。PC時(shí)代的互聯(lián)網(wǎng)巨頭在進(jìn)入移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代時(shí)，缺乏很好的著陸手段，所以通過投資并購(gòu)等一系列方式讓自己搶灘著陸成了必然選擇。
處于這樣競(jìng)爭(zhēng)格局下的UC怎么做?在國(guó)內(nèi)，我們已經(jīng)獲得統(tǒng)治級(jí)的市場(chǎng)地位，那么國(guó)際化成了必選項(xiàng)，我們的目標(biāo)也是做一家全球化公司。
UC怎么做國(guó)際化
首先，UC先期選擇進(jìn)入的國(guó)家主要是新興的互聯(lián)網(wǎng)國(guó)家，包括印度、俄羅斯等。它們的互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展水平比中國(guó)慢2～3年，這樣我們把握更大，只需把在中國(guó)成功的經(jīng)驗(yàn)復(fù)制過去，很輕松地就拿下了當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。第二階段，我們將思考如何進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)，這是一個(gè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略。美國(guó)人喜歡稱中國(guó)為特殊市場(chǎng)，其實(shí)美國(guó)亦如此，在美國(guó)幾乎沒有其他國(guó)家的互聯(lián)網(wǎng)公司取得成功。美國(guó)是一個(gè)極速變化、高度競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)，在那取得成功是具有重要意義的。
而關(guān)于中國(guó)公司國(guó)際化，我把它分為三個(gè)階段：中國(guó)公司、國(guó)際公司、全球公司。目前，UC處于由中國(guó)公司向國(guó)際公司發(fā)展的過程。
UC國(guó)際化，我們看成是二次創(chuàng)業(yè)。每個(gè)市場(chǎng)都一樣，需要過三關(guān)：產(chǎn)品關(guān)、市場(chǎng)關(guān)和管理關(guān)。
產(chǎn)品關(guān)，這是第一階段決定國(guó)際化成功與否的關(guān)鍵。即我們把產(chǎn)品放到本地發(fā)燒友最集中的地方，如果反饋不好，我們就會(huì)放棄那塊市場(chǎng)。如果產(chǎn)品不被接受，落地打品牌、要牌照、建渠道等工作都等于零。否則相反。
市場(chǎng)關(guān)，有了1000萬(wàn)以上的用戶，我們才考慮建設(shè)本地的團(tuán)隊(duì)和平臺(tái)，其目的是為了更長(zhǎng)遠(yuǎn)的產(chǎn)品優(yōu)化和生態(tài)建設(shè)，因?yàn)榇藭r(shí)，意味著在當(dāng)?shù)赜懈嗌虡I(yè)的可能性。這個(gè)階段的核心是找到用戶的核心需求，迅速發(fā)展用戶，跟當(dāng)?shù)剡\(yùn)營(yíng)商、手機(jī)廠商、應(yīng)用開發(fā)商、內(nèi)容服務(wù)商構(gòu)建一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)。
管理關(guān)，國(guó)際化成功的標(biāo)志是一支國(guó)際化的團(tuán)隊(duì)。我們的標(biāo)準(zhǔn)是，當(dāng)?shù)貑T工的數(shù)量超過70%。以印度市場(chǎng)為例，30多個(gè)人的隊(duì)伍，只有20%是中國(guó)人，這是UC能夠拿下印度市場(chǎng)的關(guān)鍵所在。在國(guó)際化管理上，我們主要的學(xué)習(xí)對(duì)象是華為。目前，UC各個(gè)平臺(tái)的負(fù)責(zé)人都以華為的人才為班底。此外，UC也在摸索如何在文化上形成認(rèn)同，比如UC的年會(huì)會(huì)把全球的同事請(qǐng)到中國(guó)，我們會(huì)準(zhǔn)備穆斯林餐等，以前我們根本就不知道還需要這么做。語(yǔ)言上也是如此，年會(huì)很熱鬧，但是很多人聽不懂、看不懂，我們會(huì)用屏幕給出英語(yǔ)解釋。另外，我們也需要外籍員工參與到節(jié)目中來，就像一個(gè)大家庭，我們的目的是要讓他們?cè)?ldquo;家”里呆得舒服。當(dāng)然，這些只是目前的一些做法，后續(xù)該怎么做，我們還在摸索。
投資人和創(chuàng)業(yè)者
我經(jīng)歷了從投資人到創(chuàng)業(yè)者的轉(zhuǎn)變，七年的時(shí)間，我有以下幾點(diǎn)收獲。
一是這兩個(gè)工作的異同。我喜歡用“副駕駛”和“司機(jī)”來比喻投資人和創(chuàng)業(yè)者。相同的是，兩個(gè)人都在抬頭看路，看企業(yè)的發(fā)展、產(chǎn)業(yè)的發(fā)展和變化。不同的是，方向盤在司機(jī)手里，他有決定企業(yè)走向的最終權(quán)利。這也決定了創(chuàng)業(yè)者是個(gè)辛苦的角色，你得一邊握著方向盤，一手換擋，一腳剎車，一腳油門，能夠看到很多微觀的東西。而副駕駛可以看得更宏觀，他可以選擇上誰(shuí)的車，但創(chuàng)業(yè)者就只有一輛車，只能盡力去開，把奧拓開出奧迪的速度來證明自己。
二是我投資人的經(jīng)歷形成的對(duì)產(chǎn)業(yè)的高度認(rèn)識(shí)，以及對(duì)創(chuàng)業(yè)過程中遇到問題的預(yù)判，這對(duì)創(chuàng)業(yè)非常有幫助。投資人是合伙人機(jī)制，本身是一個(gè)分享機(jī)制，對(duì)于期權(quán)的設(shè)計(jì)安排、員工的股權(quán)分享，這是一種投資人的本能，要沒這點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)，這公司就成我們哥們兒幾個(gè)的了。我在做投資人的時(shí)候，看過的項(xiàng)目和公司不下500家，這些企業(yè)的CEO都是把公司脫光了給我看，把他們幾年、十幾年的經(jīng)驗(yàn)和我分享，所以投資人都是喝著“濃縮液”成長(zhǎng)起來的。這就有助于我對(duì)企業(yè)可能出現(xiàn)的關(guān)鍵問題會(huì)有預(yù)判，未雨綢繆。
三是人脈，投資人的人脈相對(duì)來說更寬。這幾年，UC的發(fā)展多少也用上了我前期積累起來的人脈。
反過來，創(chuàng)業(yè)對(duì)投資也有啟發(fā)作用。
首先，沒做過企業(yè)的投資人對(duì)企業(yè)的認(rèn)知比較膚淺。舉個(gè)例子，2007年我們?cè)谕顿Y武漢一家公司時(shí)，有人問我，怎么證明它是中國(guó)最好的?我的回答是：我不能證明這一點(diǎn)，但我知道它是最適合我的。再說招人，投資人總是希望你去招最好的人，我也想招，但是別人憑啥要來我的公司?投資人可不會(huì)去管這些，所以兩者之間有時(shí)很難溝通。再簡(jiǎn)單點(diǎn)講，比如分享股權(quán)，拿5%給員工，投資人愿意出嗎?最后還得由公司出。
其次，我現(xiàn)在投資公司時(shí)，懂得尊重創(chuàng)業(yè)者。這里所說的尊重是發(fā)自內(nèi)心的尊重創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)業(yè)是極其辛苦和寂寞的工作，很多時(shí)候人都會(huì)犯錯(cuò)誤，都會(huì)有低潮期，你不能因?yàn)檐嚨乃俣嚷艘稽c(diǎn)，就去指責(zé)創(chuàng)業(yè)者，對(duì)他們指手畫腳。其實(shí)這很危險(xiǎn)，副駕駛搶方向盤，容易車毀人亡。有的投資人甚至有換CEO的舉動(dòng)，中國(guó)不比美國(guó)，換CEO基本意味著投資失敗。
另外，投資人對(duì)創(chuàng)業(yè)者都比較“摳門”。很多創(chuàng)業(yè)者都想加薪，但大多數(shù)時(shí)候就是個(gè)夢(mèng)想。投資人往往會(huì)說，你是創(chuàng)始人，你有那么多股票，再等幾年上市就好了。但作為創(chuàng)業(yè)者，我對(duì)所投公司創(chuàng)始人的加薪要求向來很爽快，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)者也是人，投資人都是百萬(wàn)年薪，創(chuàng)始人月薪想從7000元加到12000元又怎么了?當(dāng)然，我也會(huì)看這個(gè)公司的工資結(jié)構(gòu)。一般而言，創(chuàng)始人的薪水應(yīng)該處于整個(gè)公司的第二梯段，而非最高。
希望UC不是唯一的變量
上一代的創(chuàng)業(yè)者是大佬式創(chuàng)業(yè)者，他們花了很長(zhǎng)時(shí)間終于成為superstar。在今天，從互聯(lián)網(wǎng)競(jìng)爭(zhēng)的角度講，沒有一個(gè)創(chuàng)始人能夠成為超人，而且市場(chǎng)也不會(huì)有那么多的時(shí)間給你摸索，因?yàn)楝F(xiàn)在試錯(cuò)的成本太高了，稍不小心，你就出局了。所以，完善創(chuàng)業(yè)者的能力，其實(shí)是完善團(tuán)隊(duì)的能力，選擇當(dāng)曹操式還是劉備式的“大哥”，這很重要。我是“劉備式”，擅長(zhǎng)團(tuán)結(jié)各方面有能力的同事形成一個(gè)強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)。
中國(guó)的創(chuàng)業(yè)者現(xiàn)在處于一個(gè)過渡階段。從動(dòng)機(jī)上看，一半創(chuàng)業(yè)者的原動(dòng)力還是改善生活、出人頭地。而在硅谷，創(chuàng)業(yè)者們更多是出于證明自己比別人厲害，要去做一些驚天動(dòng)地的事情。這是基礎(chǔ)問題，我想隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展到下一個(gè)階段，這些創(chuàng)業(yè)者完成第一次積累后，他們的心態(tài)會(huì)發(fā)生很大的變化。可以看到，今天有越來越多的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者。再次創(chuàng)業(yè)，他們的出發(fā)點(diǎn)可能就是為了證明自己還行，把創(chuàng)業(yè)作為一個(gè)樂趣，比如我特熟悉的雷軍。當(dāng)然，硅谷有一點(diǎn)是我們沒法比的，就是國(guó)際化人才。在硅谷，隨處可見各種膚色的人，那是一種真正意義的多元化。
在美國(guó)，創(chuàng)業(yè)者不太在乎自己是否是公司的最大股東，他們更加在乎的是經(jīng)營(yíng)上的控制權(quán)，我可以給你股權(quán)，但你得把司機(jī)的位置給我。這幾年的中國(guó)，這樣的趨勢(shì)也慢慢日漸明顯。
而對(duì)于我的未來，我始終告誡自己，作為CEO只有一個(gè)下場(chǎng)，就是下課。不同的是，我是在頂峰主動(dòng)辭職，還是在低谷被下課?公司是一代又一代人的，所以我常想，如果有更好的人帶著公司前進(jìn)，我可以花更多的時(shí)間去培養(yǎng)新的人、新的業(yè)務(wù)，比如去投資更多的創(chuàng)業(yè)者，因?yàn)樗麄兒芏嗟胤蕉甲龅帽任覀兒茫@樣的話，我可以看到更多的變量。如果有一天環(huán)顧四周，在“3BAT”外不再是UC這一個(gè)變量，那我就感覺安全多了。
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