失敗創(chuàng)業(yè)案例
創(chuàng)業(yè)是社會經(jīng)濟發(fā)展的重要動力，其在任何經(jīng)濟發(fā)展時期任何國家都最具活力與挑戰(zhàn)性。今天學習啦小編為大家整理了關于失敗創(chuàng)業(yè)案例的相關文章，希望對讀者有所幫助啟發(fā)。
失敗創(chuàng)業(yè)案例1：半年關店16萬 17載心血付諸東流 病根到底在哪
艱難熬過2015年的大嫂水餃，終究倒在了2016年初的寒冬。
大嫂水餃于1999年創(chuàng)牌，立足安徽合肥已有17年。
起步期的大嫂水餃敏銳地捕捉到中國水餃市場小、亂、差的經(jīng)營僵局，洞察到水餃品牌的真空，以大單品定位掘金中式快餐，借力連鎖加盟模式跑馬圈地，在行業(yè)內一時聲名鵲起。
市場野蠻增長催生的快速成長
從1999年第一家店開始，野蠻增長的市場催生了大嫂水餃的快速成長，用“星火燎原之勢”來形容并不為過。
大嫂水餃僅在合肥的直營店就有16家，大多開設在合肥的核心商圈，依托大型商業(yè)體，可謂搶占了天時地利人和。
在大嫂水餃的擴張發(fā)展過程中，餐飲業(yè)的食品安全問題頻出：地溝油、毒豆芽……惡劣的事件對大嫂水餃不無影響。
為了應對行業(yè)危機，大嫂水餃開始著重提升產(chǎn)品的健康品質，在標準化、科技化、營養(yǎng)化等方面進行戰(zhàn)略升級。
重塑上游供應鏈：自建700多畝地的牛、羊、雞牲畜的養(yǎng)殖基地，360畝地的蔬菜種植基地、面粉加工廠定制……
在原料升級的同時，還不斷完善連鎖管理模式和搭建員工培訓體系，更是在行業(yè)內率先導入CT理念的快餐品牌，有力地支撐了大嫂水餃的多年發(fā)展。
戛然而止的戰(zhàn)略規(guī)劃
近兩年，為了拓展市場空間，大嫂水餃有意啟動速凍水餃產(chǎn)品，設想和架構線上商城、線下商超的O2O模式，意圖讓全國消費者吃上大嫂水餃。
顯而易見的是，隨著經(jīng)濟形勢的下行，連鎖經(jīng)營管理成本的不降反升，大量職業(yè)經(jīng)理人進入該行業(yè)，行業(yè)人才競爭上升到戰(zhàn)略高度。
“直營+加盟”于餐飲業(yè)，是成熟的拓展模式。大嫂水餃快速的躍進，為加盟市場打開了一條成長通道，品牌力的提升更是得益于加盟店的擴張。
正是借力于這種模式，大嫂水餃得以迅速搶占市場，其品牌足跡遍布數(shù)市。
然而，快速的擴張，導致直營店和加盟店都面臨管理上的困境，產(chǎn)品創(chuàng)新的乏力、供應鏈的拮據(jù)，最終引發(fā)員工討薪事件，讓大嫂水餃所有的戰(zhàn)略規(guī)劃都戛然而止，不僅震動了整個中餐業(yè)，更引發(fā)眾多創(chuàng)業(yè)者對連鎖品牌經(jīng)營的深度思考。
17年的品牌運營，大嫂水餃已經(jīng)成為水餃領域的知名品牌，運營經(jīng)驗豐富，產(chǎn)品技術成熟，消費者趨之若鶩，為何卻在此時走向了不歸路?
大嫂水餃僵局背后五問
有著良好消費口碑，以及先發(fā)品牌優(yōu)勢和規(guī)模，懷揣各種榮譽的大嫂水餃，為何備受煎熬?
大嫂水餃給出的關店解釋是：成本高、利潤低，部分虧損店面未及時進行調整，致使資金鏈斷裂。
那么，造成大嫂水餃出現(xiàn)如此僵局的原因真的這樣簡單嗎?
下面五問背后，或許能引發(fā)我們更深的思考。
1高薪引進高管，為何頻繁離職?
大嫂水餃在發(fā)展中期，曾高薪聘請一批職業(yè)經(jīng)理人加入管理團隊，2014年前后，這批高層相繼離職。
頻繁的高管離職所帶來的負面影響不言而喻，一方面決策面臨考驗，另一方面，政策的持續(xù)性面臨調整，嚴重影響團隊執(zhí)行力。
2激發(fā)熱情的“包保責任制”，為何變成失控?
兩年前，大嫂水餃為了提升管理人員的權限，激發(fā)其責任感和事業(yè)心，對經(jīng)營良好的店面進行“包保責任制”，店長全權處理店面人員的去留、工資標準和物資配送的工作。
然而，店長過高的權限致使工資不平等、營業(yè)額作假等事件頻出，很多員工的工資都是在這個時候被克扣，大嫂水餃被迫在2015年調整為“店長輪崗制”，即店長需要在不同的店面進行輪換管理。
問題并沒有那么簡單，由于連鎖門店的業(yè)績各不相同，導致店長在輪崗中收益下降，總公司與店長之間的矛盾也徹底激化，最終引發(fā)店長率領店員集體離職討薪事件。
3人才儲備體系，為何曇花一現(xiàn)?
大嫂水餃在發(fā)展的中期，為了培養(yǎng)新的店面管理者曾設立了儲備干部體系。
但由于當時店面擴張緩慢，管理上在一定的時間上并不缺人，為了節(jié)省成本，此體系最后曇花一現(xiàn)。
4市場不太明朗之時，為何倉促開店?
2015年，大嫂水餃在整個市場環(huán)境惡劣之際，新增7家直營分店，由于倉促而行，部分店面的選址出現(xiàn)問題，導致有些店面處于虧損狀態(tài)。
然而，公司高層的決策則是用盈利的店面來為虧損的店面輸血，意圖熬過寒冬，最終卻滿盤皆輸。
5賴以生存的口味，為何被對手超越?
盡管在產(chǎn)品管理上，大嫂水餃也不斷改進，并建設中央廚房謀求更大突破，但靠“手工搟皮、手工包制、皮薄餡足、汁多味美”贏取消費者的大嫂水餃，在風云變幻的大市場環(huán)境下，卻丟掉了“根”，未能根據(jù)消費者需求的變化而創(chuàng)新產(chǎn)品，致使其賴以生存的口味被競爭對手超越。
相比同類產(chǎn)品，大嫂水餃的西式快餐風格的裝修風格和菜單、菜品和定價都缺乏競爭力，毫無差異化，為其經(jīng)營業(yè)績的下滑埋下伏筆。
大娘水餃的西式裝修風格
從以上問題可以看出，大嫂水餃不可謂不努力，該做的似乎都嘗試了。
然而，高層頻繁離職帶來的震蕩，管理模式帶來的店員離職潮，加上禍不單行，大嫂水餃2014年投入1000萬元資金打造中央廚房，由于駱崗機場的停用而停滯;投入重金在合肥三里庵國購廣場打造的“美食廣場”，也因選址不善和經(jīng)營失誤而竹籃打水一場空……一系列決策失誤，導致大量資金轉化為不良資產(chǎn)，資產(chǎn)負債率高達70%，其資金鏈問題在2015年顯得愈發(fā)嚴重。
顯然，過快的門店拓展，使大嫂水餃的管理跟不上了步伐。
這帶來的不僅是對品牌造成嚴重傷害，更是巨大的資金壓力，最終管理的不善，團隊的羸弱，在市場下行的今天被凸顯放大，并進一步引發(fā)連鎖反應。
困擾每一個餐飲創(chuàng)業(yè)者的變與不變
變革時代，跟不上時代的變化必然掉隊，但不思考自己的實際情況，過度地去迎何變化，最終也難擺脫兵敗的結局。
不變，等死?求變，找死?
餐飲業(yè)正步入一個前所未有的亂局，過去一切的經(jīng)驗都有可能成為枷鎖，而未經(jīng)深思熟慮的變化也可能成為陷阱。
變還是不變，困擾著每一個餐飲人。
餐飲之困到底在哪?
大到世界級連鎖巨頭麥當勞、肯德基、金漢斯，中到大娘水餃、大嫂水餃等中餐品牌連鎖，小到街邊一個個各式館子、蒼蠅小店，擴張也好，收縮也罷，開店關店，都有道理。
但，無論你做出什么樣的選擇，大嫂水餃的兵敗、大娘水餃可能還在發(fā)酵的企業(yè)與資本間的矛盾，以及北上廣深半年16萬家餐館的關門，都在證明一件事：中國餐飲業(yè)已進入深度調整期，正從過去單純的產(chǎn)品、營銷致勝，向更深層次的精細化管理制勝轉變。
其實，細細分析大嫂水餃的發(fā)展過程中，他們早就看到提升管理對于規(guī)?；髽I(yè)的重要性，并且一直在探索各種變革。
可以說，一有遠見，二有行動，可惜的是，我們只看到大嫂水餃急匆匆的簡單思考和試水式的淺嘗輒止，卻沒有看到環(huán)環(huán)相扣、精益求精的細化管理：
1高薪引進高管：有聘沒有管
——既沒有甄別選擇高管的手段，也沒有讓他們發(fā)揮的平臺和空間，所以招來的高管頻繁離職。
2“包保責任制”激發(fā)店長熱情：有放沒有收
——權力下放后，沒有制定相應的監(jiān)督和把控機制，最后變成難以收拾的失控。
3建立人才儲備體系：有始沒有終
——或是葉公好龍，或是該花的錢舍不得花，讓長遠戰(zhàn)略變成曇花一現(xiàn)。
4環(huán)境轉變之際乘勢擴張：有膽沒有識
——市場混戰(zhàn)期敢于擴張，但缺乏相應的決策管理機制和科學管理開店的手段，以致倉促上馬新店，虧損慘重，得不償失。
5產(chǎn)品管理上謀求突破：有攻沒有守
——重產(chǎn)量輕質量，只求建中央廚房跑得更快，而沒有隨著市場需求變化和競爭對手的提升不斷提升產(chǎn)品，終于累及自己賴以生存的根本——產(chǎn)品和口味，直至被市場拋棄。
隨著餐飲行業(yè)競爭的深入，管理制勝已經(jīng)是不爭的事實。但看到了未來路徑，并不代表就一定能抓任它。
淺嘗輒止的管理，只能是一種無力的自我安慰;精益求精的管理，才是決定未來勝負的關鍵。
大嫂水餃的教訓不可謂不深刻，希望剛曝出內訌的大娘水餃不要步大嫂水餃后塵。
正如一位高人評價：
餐飲驟變四起，機會與陷阱同在，理當清醒!
失敗創(chuàng)業(yè)案例2：他用400天時間換來這個教訓：千萬別和好友創(chuàng)業(yè)
一股腦創(chuàng)業(yè)靠譜嗎?答案顯然是否定的。
本期小敗局主人公王斐文，從慷慨激昂的開山起航，到悵然若失的關門歇業(yè)，僅用了400天的時間(實際公司化運作時間不到一年)。這似乎有點“來得突然，又走得太快”。
王斐文告訴i黑馬，這 400 天得來的全部教訓是人生中重要的一課，這一年也是他成長最快的一年。
對于創(chuàng)業(yè)而言，團隊“內耗”可能不是導致項目失敗最核心的原因，但是這個原因會讓一個企業(yè)走向失敗，并且越到后期，它產(chǎn)生的影響越大。
他和技術合伙人之間有著看似深厚與穩(wěn)固的感情堤壩，但在創(chuàng)業(yè)過程中被分歧一點點侵蝕殆盡，脆弱的合伙人關系猶“潰于蟻穴”，變的一發(fā)不可收拾。
“人不和，事不成。一個成功的公司，除了需要在一個合適的環(huán)境與土壤中萌芽，更免不了一群人彼此正確的選擇行事”。王斐文在反思中強調。
以下為王斐文口述(i黑馬編輯整理)：
我是香港籍，但從小在大陸長大。在做全民優(yōu)點之前，我有過一些創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷。
大二那年，我開了一家服裝店，自己做設計，并建立了自己的品牌。起初，店鋪經(jīng)營非常順利，在兼職做的情況下，我依然可以月賺2萬。2008年門店受到淘寶的沖擊，滑坡非常厲害，關店前每個月的利潤只剩幾百塊。
關店后留下了大量庫存，于是我就想把庫存弄到網(wǎng)上去賣，注冊了一家淘寶網(wǎng)店，取名一站衣褲。網(wǎng)店的經(jīng)營情況很好，每年的流水在200多萬，最好的時候達到250萬。
大學期間，我逐漸把兼職做成了一項事業(yè)。畢業(yè)后，我一邊做網(wǎng)店一邊在新華社任采編記者，堅持了八九個月后，我決定離開新華社去創(chuàng)業(yè)。
“注定失敗”的項目?
2014年初，我和我的一位高中同學(全民優(yōu)點技術合伙人)決定一起做創(chuàng)業(yè)項目，取名“全民優(yōu)點”。
之前我就已經(jīng)有了關于這個項目的初步想法。在互聯(lián)網(wǎng)新聞資訊泛濫的情況下，我們想針對時下的爆炸信息，提供一個評論聚合平臺。
我們調研發(fā)現(xiàn)，新聞資訊聚合平臺很多，熱門資訊下的評論很熱，但當時市場上沒有一款產(chǎn)品專門針對熱點評論進行垂直細分的產(chǎn)品出來，我們決定從這個口切入。
全民優(yōu)點要做的就是把時下最新最熱話題、事件的高質量、有價值的評論整合到平臺上提供給用戶，消遣娛樂或是引發(fā)思考。
“全民優(yōu)點” APP從2015年1月一直拖到11月11日光棍節(jié)當天才上線。主要是因為外包的原因，拖了非常長的時間。
早期對項目的技術評估都是我的技術合伙人完成的，當時我們得出的結論是：目前APP開發(fā)的技術已成熟，可以利用外包的方式完成技術迭代方面的工作。
但是，在項目開展后不久，我們發(fā)現(xiàn)這個事情背后其實需要大量的技術支持，外包的方式不合適，我們也因自身缺乏技術能力感到無力。
另外，在11月產(chǎn)品上線的前兩個月，我們的資金就剩的不多了。彼時，我們已經(jīng)開始考慮融資，但明顯感受到資本市場的寒冬來了，所有的投資人都表現(xiàn)很謹慎，對項目的要求很高。10月，我們資金斷鏈，后來都是自己貼錢在維持生存。
整個項目中后期，我和技術合伙人之間的矛盾不斷激化，到12月中旬，內部矛盾不可調和，我們最終決定放棄這個項目。
現(xiàn)在回頭來看，我覺得這或許就是一個注定會失敗的項目。后來，我也做了很多失敗原因分析和反思。
瘋狂的內耗
我認為，最終導致這個項目無法繼續(xù)下去的原因，主要是我和技術合伙人之間無法調和的矛盾。到后期，我跟他根本沒有辦法合作。
我們是同學兼好友，本以為合作起來會非常融洽和順利。但是，合作之后才發(fā)現(xiàn)，在項目計劃、公司管理以及執(zhí)行層面，我們的理念不合。
起初，外包工作完全由技術合伙人負責，但之后，我發(fā)現(xiàn)外包執(zhí)行監(jiān)督工作松散、拖工期問題嚴重，我要求他做出相應的調整，制定詳盡的外包監(jiān)工計劃。但他覺得完全沒有必要去設定嚴格的目標。為此，我們發(fā)生爭吵，彼此有了抵觸情緒。
我們的矛盾還體現(xiàn)在執(zhí)行層面。
項目早期，我們有幾次機會可以獲得融資。我們和一家投資機構前后約談了7次，對方在前幾次的談判中指出我們缺乏技術的痛點，也提及因為缺乏技術失敗的案例，希望我們通過吸納新的技術伙伴來解決這個問題。
我的技術合伙人先后找來了兩個目標人選。見面后，我發(fā)現(xiàn)，第一個人存在學歷造假的問題，而且在交談中牛皮連篇。我認為這和執(zhí)行態(tài)度有關，難道找人前不應該做些基本的背景調查?
之后，我們鎖定了第二個目標，他是另外一個創(chuàng)業(yè)項目的CTO。聊過之后，我們認為這個人各方面都還不錯，就決定讓他參與進來。我再三叮囑我的技術合伙人要跟此人詳細講解我們的項目，增進了解。但最終結果令我很不滿意。
我的技術合伙人帶著新伙伴去見投資人，投資人問，“你為什么加入全民優(yōu)點，你覺得這個項目怎么樣?”他非常沒有情商的回答：“我覺得還行吧。”這句話對融資流產(chǎn)造成了直接的影響，投資人覺得公司自己人看上去都沒信心。
我覺得，我們的矛盾更多地體現(xiàn)在執(zhí)行力層面。執(zhí)行力包含三個方面：1.是否用正確的方式做事;2.是否具備時間的高效性;3.事件的結果如何。
在我們的合作關系里，我們兩個的關系比較特殊，之前彼此之間具備感情基礎，但也正因為這層過于親近和信任的關系，給后來潛藏的不穩(wěn)定因素提供了基礎。
當然，造成如今的結局，我也應該承擔很大的責任。
首先，我認為我在溝通方式上存在很大問題。我說話比較尖銳，在實際交流中容易產(chǎn)生不必要的摩擦。
其次，在團隊內部開始出現(xiàn)不和諧現(xiàn)象的時候，我沒太在意或者說沒能采取有效妥善的方式，以一個平和的心態(tài)去看待和解決。后來，我有考慮過中途結束兩個人的合伙關系，但又顧及太多朋友情面的因素，最終問題不斷惡化成為死結。
事后來看，我建議創(chuàng)業(yè)者千萬不要和自己的同學、好友一起創(chuàng)業(yè)。熟人之間的信任非常廉價，因為它“多泛濫，低溢價”。與此相比，陌生人之間的信任因為隨手即逝，卻顯得更加珍貴。正因為我們和陌生人之間有一層無法捅破的紙，所以才可以保證一種穩(wěn)定的合作關系。
說到底，創(chuàng)業(yè)根本還是看人看團隊，團隊不和，項目談何成功。但是一個項目走向失敗，會有多種原因，不會只是因為一兩個人或是一兩件事。除了團隊之外，其他方面也會遇到很多教訓和坑。
擦亮雙眼理清思路
我后來思考，在創(chuàng)業(yè)過程中，我們也因為很多事情沒有考慮清楚，導致在切入點選擇上有點“繞遠”。換句話說，產(chǎn)品的最終形態(tài)可能我們想到了，但我們沒能走上一個有效、可持續(xù)的路徑。這需要你對項目有時刻清醒的把握和認知。
不僅如此，在具體推進過程中，也會遇到很多“陷阱”。
初期，我們錯誤的判斷了產(chǎn)品的技術實現(xiàn)難度，認為找個外包就可以實現(xiàn)我們的預想目的和效果，但其實不然。
這里面有很多坑：
1.產(chǎn)品的工期無法控制。我們原定與外包方簽訂的產(chǎn)品最后交付期限是 2015年8月20日。但最終由于種種原因，拖到11月11日才得以上線，足足推遲了有3個月的時間。
2.產(chǎn)品的質量無法控制。在對外包提供的產(chǎn)品進行驗收的過程中，我們發(fā)現(xiàn)了大量BUG，部分原因則是由于底層技術架構設置不合理造成的，以致于后期對這些BUG進行修復，又需要耗費大量的時間。
3.產(chǎn)品運營的后遺癥。早期，全民優(yōu)點是一個以 PGC 內容為核心的“瀏覽器”式APP，這需要一個具備發(fā)布功能的后臺系統(tǒng)支撐來維護我們的內容。但外包出來的產(chǎn)品后臺設計非常不合理，導致原本簡單的排版工作卻需要大量的時間去完成。這又增加了我們的人工成本和運營成本。
其實，投資人對我們缺乏技術能力的擔憂是可以理解的。由于自身沒有技術能力，我們需要承擔太多的風險，甚至因為技術缺乏，也會使一些需要技術支撐的營銷工作面臨困境，導致市場局面難以打開。環(huán)環(huán)相扣。
所以我認為，創(chuàng)業(yè)不只是靠一個想法。在互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司里面，技術、產(chǎn)品、運營必須三足鼎立，缺一不可。
警惕“支票型投資人”
資金則是創(chuàng)業(yè)中另一個很重要的因素。
我們的第一筆錢，來自一個深圳的天使投資人。在一次創(chuàng)業(yè)活動中，我的技術合伙人偶然結識了我們現(xiàn)在的投資人。在簡單評估了我們的項目之后，他決定投資20萬元作為啟動資金。
當時我們沒有太多的考慮，認為有了錢可以讓項目快速運轉起來。從接受投資到最后公司清算，我和我們的種子輪投資人僅僅溝通過三次。
但我們的投資人是一個投資新手，我們只是拿到了他的一點錢，但沒能得到錢之外的任何指導和幫助。
我仍然清楚記得在11月底最后一次與種子輪投資人的會面。當時，由于團隊技術能力匱乏導致產(chǎn)品迭代停滯。會面時，我們明確提出了需求技術援助的想法，但沒能獲得有效幫助。
在尋求資金方面，種子輪投資人曾委派一名FA與我們對接下一輪融資事宜，但在簡單兩通電話交流后，也不了了之。后來，我與投資人反映此事，也沒有得到相應的處理。
創(chuàng)業(yè)者有時候會感覺孤獨和迷茫。特別對于早期團隊來說，錢的支持只是其中一方面，他們更需要的是一些引導和鼓勵，保證不會迷失方向。
投資人對于創(chuàng)業(yè)者來說就像是再生父母，“投后”就好比父母對子女的后天教育和培養(yǎng)。作為創(chuàng)業(yè)者，我建議謹慎接受“支票型投資人”的投資。
獨裁比民主更好
最后你會發(fā)現(xiàn)，如果只是一股腦去創(chuàng)業(yè)，后期會發(fā)現(xiàn)有太多問題沒有考慮周到。
當時，我和技術合伙人股權比例是非常不合理的，40:40:20，我們各自占40%，另外一個內容合伙人占20%。
這也直接導致了話語權比重不清的結果。
在公司運作的過程中，“民主”可能導致許多問題，最為明顯的是部分可實施方案被無限擱置。方案始終停留在討論和爭辯上，大家都無法說服對方，而不了了之。
我后來回想，創(chuàng)業(yè)者最大的優(yōu)勢就在于快速試錯。作為公司的 CEO ，他應該堅持自己的想法將一些方案落實下去，去發(fā)揮試錯的最大效能。尤其對于初創(chuàng)企業(yè)來說，我認為獨裁要比民主的方式好得多。
失敗創(chuàng)業(yè)案例3：說出創(chuàng)業(yè)失敗后的24小時 卻創(chuàng)下了最高銷售記錄
看著那些陌生的名字，在快遞單上被一張張打印出來，貼在了即將和他們最后一次相遇的“愛做”(麻辣調味醬)。我知道，他們可能不做飯，甚至不吃辣，卻買了很多份“愛做”。我并沒有想到，在一個創(chuàng)業(yè)公司倒下的時候，能有這么多人支持。
2015 年 1 月 20 日晚，我用“愛做”微信號發(fā)出一篇《「愛做」的告白。倒計時 3 天，永久停售。》。在不到 24 小時的時間里，1420 人，買光了 5000 多份庫存，比之前 5 個月的銷售總量還多出 2000 瓶。我想，或許他們也在創(chuàng)業(yè)，或許和我一樣有著對產(chǎn)品追求極致的執(zhí)念，我能做的只有感激，并將一路的受挫經(jīng)驗寫下來。
調配：大半個月，70多種方案
“愛做”的初衷很簡單，希望能夠幫助那些下廚初學者可以很簡單的做出大廚的味道。也許，是因為多年以前的一次下廚時，不經(jīng)意放了一點辣椒醬，致使菜的味道從 60 分升到 90 分。這件事給了我很多啟發(fā)，所以，我們在解決這個問題上，是從“調味”的角度去切入的。
一開始就很很幸運，我們找到了一個支持我們的想法，愿意將核心配方分享給我們的合作伙伴。這是一家在多家城市有門店的品牌餐廳(未獲得披露的許可，沒寫餐廳名字).
餐廳的訴求是，它們已經(jīng)有了門店堂食和外賣業(yè)務，和我們合作做辣椒醬剛好可以滿足“吃”的第 3 個場景：在家里下廚。
餐廳給的配方個半成品，為了讓用戶在下廚時，盡可能的減少調味步驟，我們在核心配方的基礎上，加上了蔥、姜、蒜、鹽，大概了調配出了 70 多種樣品進行盲品，并選擇出一個分數(shù)最高的。因為除了調配，還要試驗把它做成成品菜，我們花在調配和試驗的時間有大半個月，當時覺得嚼口香糖都是這個味道。
包裝：袋裝、按壓式頭嘴、膠囊、瓶裝
在產(chǎn)品形象上，我們進行了很多探索和嘗試。為了給人以方便的形象，并容易讓人聯(lián)想到速溶咖啡、方便面料包、番茄醬等，我們一開始選擇了用袋裝，可以定量、便捷攜帶，并可以用很多不同質感的材質，做很多不同風格的 VI.
但是調研時發(fā)現(xiàn)，用戶并不會想你想象的那樣按照菜譜上的定量去使用，大多數(shù)還是靠手感的，于是就有一袋用不完、不夠用的問題，也就產(chǎn)生了剩余時不易保存的問題。同時又由于醬本身的性狀問題，比較黏，容易粘在袋子上，很難快速倒出，這給在下廚時本來就手忙腳亂的人，又增添了煩惱。
我們嘗試過很多形態(tài)，比如類似洗手液、洗發(fā)露的按壓式頭嘴，但是會產(chǎn)生噴射效果;甚至用過類似藥品的膠囊，做菜時，隨隨便便丟一兩顆進鍋里，就 OK 了，但是膠囊是為粉狀固體設計的，上了油狀半固態(tài)，就會漏油。折騰了很多種包裝，最終還是“妥協(xié)”了瓶裝(但其實我個人是很不喜歡瓶裝的，因為不易開啟、重量大、易碎、瓶口易臟等問題).
在瓶裝上，我們還設計了很多漂亮的瓶子，甚至還有斜著的瓶子，但是要么是工業(yè)條件無法滿足，要么是漂亮與易用不可兼得。像我這么實在的人，當然還是選擇了易用。
找供應商：懷疑被賣進了山里
找合適的供應商，在很多成熟的 B2B 平臺上，是找不到的，這令我們很是頭疼。記得當時和伙伴去無錫選瓶子，是朋友給介紹的供應商，結果到了無錫火車站，上了對方的車，就走了長達 3 小時的土路，我們一再懷疑自己會不會給騙倒山里給賣了。
第一次談生意，發(fā)現(xiàn)變成了相互“訴苦”——年輕人創(chuàng)業(yè)不易，如果能彼此認同對方的“苦”，生意就能談得來，畢竟他們也不是靠我們這批瓶子掙大錢。于是下了 2 萬個瓶子的訂單，對方還說說蓋子給你配好，送你了。等到后來拿瓶子去實驗，發(fā)現(xiàn)旋蓋成功率很低，廠里的技術說是瓶子的螺紋有瑕疵，而且比較嚴重。
與食品接觸的材料，都應該拿去做檢測，在強烈要求下，供應商不得不拿瓶子去做了檢測，還好是合格的。蓋子是我們自己送檢的，結果顯而易見，蓋子的內壁涂膠是不符合食品級的，可惜蓋子是對方贈送的，沒辦法制約。還好后來合作的加工廠給了幾家非?？孔V的瓶子、蓋子供應商，無論多能嚴苛的要求，對方都能滿足，而且還有足夠的存貨，可以在生產(chǎn)前到貨。
加工：4 次試生產(chǎn)，浪費了大量原料
產(chǎn)品OK了、包裝OK了，沒想到前方依舊有萬丈深淵等著你，第一次生產(chǎn)便是1噸，大概5000瓶的量。生產(chǎn)前，在實驗室里做實驗都是OK的，沒想到上了生產(chǎn)線，其中的一個含有淀粉的原料和某一工藝發(fā)生沖突，在加熱過程中糊化，最后的成品變成了“橡皮泥”。雖然風味并沒有被破壞，但是形狀過硬，難以使用，且灌裝設備不能灌出如此硬的物體。
后來我們調整了多次工藝，實驗室里，總是成功的，但是生產(chǎn)線上又失敗了2次，至此3次生產(chǎn)失敗，不僅浪費了1噸多的原料，更讓代工廠捉急，代工廠認定，這個是幾乎不可能成功的。
另一方面，如此實驗失敗，不出成品，工人便拿不到薪水，積極性不高。
由于對方是大廠，有無數(shù)的產(chǎn)品等待生產(chǎn)，我們每一次試產(chǎn)，要么是在半夜，要么是在凌晨才能擠出一點時間給我們?，F(xiàn)在3次失敗，大家都灰心了。
我們還找了很多國際大廠進行咨詢，給的建議都是換掉原料，換掉原料就意味著改變風味，就不再是我們精心調配出的最佳狀態(tài)。
當時面臨著兩個選擇：要么替換原料，要么生產(chǎn)非即食的產(chǎn)品或添加防腐劑。但是我想的比較簡單，醬這么好吃，怎么可能產(chǎn)不出來，醬這么好吃，不能直接吃太可惜了。
創(chuàng)業(yè)，其實本來就是在冒險，于是我們選擇了第三種，將沖突的原料單獨提出，在沖突的工藝后加入，這其實是一個非常冒險的選擇，每一個環(huán)節(jié)都不能出錯。我們答應代工廠，如果這次失敗，我們就放棄，而且失敗的成本，都由我們一力承擔。
第 4 次試產(chǎn)，工廠已經(jīng)不想做了，只出了 4 個人在關鍵位置上操作設備，你根本沒法想象，最后由我們自己的 3 個人，還有對方負責市場銷售的 4 個人，一共 7 個人擰了幾千瓶，當晚吃飯時，筷子都拿不起來了，第二天，發(fā)現(xiàn)手都裂開了(接觸了高濃度酒精)，第 3 天，檢測完成，結果超預期好，要求微生物菌落個數(shù)不超過 50，我們平均才 3 個。當天立刻上線，記得那天是七夕，情人節(jié)，忙著上線，4 個小伙伴，都把對象撂一邊了。
當時看著成品一瓶瓶的灌出來，那種感覺無法言表。
被投資人拒絕，用戶增長不達預期
這段時間里，也跑去見了 10 幾家投資機構，創(chuàng)業(yè)前身邊并沒有這方面的人脈，你會發(fā)現(xiàn) BP 投到對方郵箱里猶如石沉大海，還好之前我在獵豹移動做毒霸安全運營，可以通過一些社會工程學和一些猜解手段。比如微信 id 和微博 id 可能是同一個，拿到你想見的投資人電話或者微信，還有些投資人會很疑惑的問我是誰介紹來的。
有的投資人談了好幾輪，最后對方還是覺得調味品這個品類發(fā)展太慢，很難在短時間實現(xiàn)回報。折騰了一段時間，還是決定先集中精力搞運營吧。
在銷售渠道上，因為京東、天貓等平臺門檻高，且對 SKU 數(shù)量要求，所以我們先從微信服務號入手，簡單開發(fā)就可以給用戶提供菜譜、互動等多種便捷功能，在上線前陸續(xù)也做了很多小范圍試用，大概獲得了 2W+ 人數(shù)關注。去年第三方美食類垂直 APP 都剛開始做電商業(yè)務，比如下廚房、美食杰等，有用戶量，而且都是對做菜有需求的用戶，很匹配。
上線前，微信公號和微社區(qū)里收到了試用用戶的大量熱情詢問，甚至有用戶通過微信公號查到了我的電話號碼打來詢問何時上線。
那時候你會覺得所有關注你的用戶都在等待你上線，但是上線第一天一共才售出了不到 100 份，而后微信公號每天都會有人取關。
在微信里，我們不斷嘗試了增加簽到、抽獎、積分等活躍功能，甚至還測試過分銷的功能，但是都未能見效。也寫了幾篇軟文投放在一些自媒體公號上，但是轉化效果異常的差。在這里花費了大量時間和精力去維護，但是增長依舊很慢。
在下廚房里，雖然出單量小，但是評價非常好，直到現(xiàn)在為止評價依然是品類里的最高分數(shù)，我常常會查看某個評價了的用戶，看她做過的菜，傳過的菜譜。
下廚房以店鋪為對象，只有銷售數(shù)量很好的店鋪才會給首頁位置。而且下廚房的排名以銷售數(shù)量為主，你會發(fā)現(xiàn)在調味品這個品類里，排到第一的竟然是超市里隨手可以買到的普通淀粉(用戶為了湊單包郵而大量購買的)，所以無論你的評價有多么優(yōu)秀，也很難在這個環(huán)境里突出。
回過頭來，發(fā)現(xiàn)定位尷尬
這時數(shù)一數(shù)銀子，發(fā)現(xiàn)并沒有多少了。就算是有銀子，內容不夠優(yōu)秀，產(chǎn)品定位和需求不夠明顯還是一樣的。
市場合伙人的缺失，很是困擾，那時運營和設計的小伙伴很努力的改了 10 多個版本商品介紹，但始終難以讓用戶理解，后來看了些營銷文章，才知道那叫“自嗨型”文案。于是自己親自改了很多個版本，終于看起來顯得不是那么的自嗨了。
當我親自梳理各種產(chǎn)品需求點和賣點的時候，才發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品定位非常之尷尬，做飯的主要兩類人群，一個是主動型的(本身愛好的，手藝成熟者)，一個是被動型的(單純?yōu)榱朔奖?、有口吃?。大多數(shù)主動型的人會不屑于用一個復合調味料來顯示自己的廚藝水平，而被動型的，對口味沒有要求，不會花 29 元買一款這樣的調味料。
我們以一個定價在“中高端”的調味品品類，去滿足用戶快速下廚，市場過窄。所以我們要在這兩者之間找到我們的受眾，倍感乏力。
此外，我們想做一個便捷下廚的調味品品類，但是在產(chǎn)品形象(傳統(tǒng)瓶裝)上并沒有突破辣椒醬，致使用戶認知非常模糊，理解成本高。
比如，用戶容易很直接的把愛做和老干媽做對比，由于愛做的產(chǎn)品仍是傳統(tǒng)辣椒醬的罐裝，事實上愛做和老干媽挺不同的：老干媽屬于貴州香辣風味，愛做是四川麻辣風味。老干媽的使用場景實在餐桌上，愛做的使用場景是在廚房里。老干媽更多是佐餐，所以它的顆粒感較強，有嚼勁，下飯作用明顯，愛做更多是下廚調味品，都是研磨細碎，沒有顆粒感。
另一方面，為了做出高質量的產(chǎn)品，成本實在太高了，光是在加工費，一瓶就要 4 元，運費之外的成本是 14 元，這也是在量小的情況下，但是要想突破這個價格，至少需要 30W 左右的訂單。
“堅信自己有一天還會回來的”
雖然情況在一點點變好，但是我們堅持了幾個月后，錢花得差不多了。但錢的問題不是不能解決，項目和產(chǎn)品本身的問題讓我們決定停掉它。如果你堅信自己有一天還會回來，告別這個項目就不會那么艱難了。
在微信上的“告別”，致使所有庫存突然售光，真的挺意外的。我們平時微信的閱讀數(shù)基本在 1000 左右，所以當時預期很低，覺得能賣幾百份不錯了。
當時算上我一共只有 3 個小伙伴，項目一停，便跑路了一個，很多產(chǎn)品還沒來得及包裝，我和另一個小伙伴在工廠住了 4 天來打包。
后來我們把北京能叫上的朋友都叫來了，女生負責售后客服，男生負責包裝。據(jù)說那幾天是北京 30 年來最冷的幾天，但是我感覺格外溫暖。
接下來，我想繼續(xù)創(chuàng)業(yè)，還是比較看好食品方向。現(xiàn)在食品安全是大勢，做食品能站著把錢賺了。
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