海爾勵(lì)志創(chuàng)業(yè)史
海爾勵(lì)志創(chuàng)業(yè)史
海爾集團(tuán)創(chuàng)業(yè)于1984年，是全球大型家電第一品牌，目前已從傳統(tǒng)制造家電產(chǎn)品的企業(yè)轉(zhuǎn)型為面向全社會(huì)孵化創(chuàng)客的平臺(tái)。下面學(xué)習(xí)啦小編就為大家解開海爾勵(lì)志創(chuàng)業(yè)史，希望能幫到你。
海爾勵(lì)志創(chuàng)業(yè)史
張瑞敏，山東萊州人，全球著名企業(yè)家，創(chuàng)建了全球白電第一品牌海爾，現(xiàn)任海爾集團(tuán)董事局主席兼首席執(zhí)行官。因其對(duì)管理模式的不斷創(chuàng)新而受到國(guó)內(nèi)外管理界的關(guān)注和贊譽(yù)。世界一流戰(zhàn)略大師加里·哈默評(píng)價(jià)張瑞敏為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代CEO的代表。張瑞敏連續(xù)當(dāng)選第十六屆、十七屆、十八屆中央委員會(huì)候補(bǔ)委員。
海爾是全球大型家電第一品牌，1984年創(chuàng)立于中國(guó)青島，現(xiàn)任董事局主席、首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈羰呛柕闹饕獎(jiǎng)?chuàng)始人。經(jīng)過30年創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新，從一家資不抵債、瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展成為全球家電第一品牌。2011年，海爾集團(tuán)全球營(yíng)業(yè)額實(shí)現(xiàn)1509億元，品牌價(jià)值962.8億元，連續(xù)11年蟬聯(lián)中國(guó)最有價(jià)值品牌榜首。
在張瑞敏的創(chuàng)業(yè)路上有很多有趣的故事，特別值得創(chuàng)業(yè)人士尤其是年輕人的學(xué)習(xí)和借鑒。
經(jīng)典故事一：砸冰箱
1985年，一位用戶向海爾反映：工廠生產(chǎn)的電冰箱有質(zhì)量問題。
于是張瑞敏突擊檢查了倉(cāng)庫(kù)，發(fā)現(xiàn)倉(cāng)庫(kù)中有缺陷的冰箱還有76臺(tái)!當(dāng)時(shí)研究處理辦法時(shí)，干部提出意見：作為福利處理給本廠的員工。就在很多員工十分猶豫時(shí)，張瑞敏卻做出了有悖“常理”的決定：開一個(gè)全體員工的現(xiàn)場(chǎng)會(huì)，把76臺(tái)冰箱當(dāng)眾全部砸掉!而且，由生產(chǎn)這些冰箱的員工親自來(lái)砸!
聽聞此言，許多老工人當(dāng)場(chǎng)就流淚了……要知道，那時(shí)候別說“毀”東西，企業(yè)就連開工資都十分困難!況且，在那個(gè)物資還緊缺的年代，別說正品，就是次品也要憑票購(gòu)買的!如此“糟踐”，大家“心疼”啊!當(dāng)時(shí)，甚至連海爾的上級(jí)主管部門都難以接受。
但張瑞敏明白：如果放行這些產(chǎn)品，就談不上質(zhì)量意識(shí)!我們不能用任何姑息的做法，來(lái)告訴大家可以生產(chǎn)這種帶缺陷的冰箱，否則今天是76臺(tái)，明天就可以是760臺(tái)、7600臺(tái)……所以必須實(shí)行強(qiáng)制，必須要有震撼作用!因而，張瑞敏選擇了不變初衷!
結(jié)果，就是一柄大錘，伴隨著那陣陣巨響，真正砸醒了海爾人的質(zhì)量意識(shí)!從此，在家電行業(yè)，海爾人砸毀76臺(tái)有缺陷冰箱的故事就傳開了!至于那把著名的大錘，已經(jīng)收入國(guó)家歷史博物館。張瑞敏有著嚴(yán)格的產(chǎn)品質(zhì)量意識(shí)，只有嚴(yán)格要求，企業(yè)才能朝著正規(guī)的方向邁進(jìn)。
經(jīng)典故事二：海爾文化激活“休克魚”
1995年7月，青島市政府決定把紅星電器公司整體劃歸海爾集團(tuán)。紅星電器本來(lái)和海爾一樣在青島市是重點(diǎn)企業(yè)，后來(lái)由于經(jīng)營(yíng)不善，在海爾成為中國(guó)家電第一名牌時(shí)，紅星電器卻虧損1億多元，資不抵債。
此時(shí)，在張瑞敏面前擺著一個(gè)艱巨任務(wù)：如何操作?如何發(fā)展?于是，張瑞敏首先提出一個(gè)問題：紅星電器失敗于何處?是技術(shù)問題?資金問題?員工問題?而他認(rèn)為：“紅星的失敗，不是少技術(shù)，也不是少資金，更不是員工不好，關(guān)鍵是管理不到位，職工凝聚力差，缺乏將現(xiàn)有生產(chǎn)要素有效組合的靈魂。而海爾員工、干部有共同認(rèn)可的價(jià)值觀，形成了海爾文化。因此，我們當(dāng)前的緊迫工作就是將海爾文化輸入到紅星。只要思想認(rèn)識(shí)一致了，統(tǒng)一了，一切都好辦。文化是企業(yè)靈魂，無(wú)形資產(chǎn)可盤活有形資產(chǎn)，紅星必然重生。”
海爾經(jīng)受住了這個(gè)文化兼并成敗的考驗(yàn)。在劃歸第二天，楊綿綿就率領(lǐng)企業(yè)文化、資產(chǎn)管理等五大中心的管理人員進(jìn)駐紅星，實(shí)施“文化先行”的管理理念。隨后，張瑞敏又到紅星全體中層以上干部會(huì)上推心置腹地講述自己的管理心得體會(huì)。要求大家從我做起，從現(xiàn)在做起，目標(biāo)是2～3年?duì)巹?chuàng)中國(guó)洗衣機(jī)第一品牌，最終是國(guó)際名牌。
三個(gè)月之后，企業(yè)扭虧為盈，現(xiàn)在，海爾洗衣機(jī)已經(jīng)成為全球洗衣機(jī)第一品牌和第一制造商。
1998年3月，“海爾文化激活休克魚”案例被寫入哈佛商學(xué)院案例庫(kù)，張瑞敏應(yīng)邀去哈佛講這一課，成為第一位登上哈佛講壇的中國(guó)企業(yè)家。
一個(gè)企業(yè)發(fā)展到一定階段就會(huì)遇到瓶頸，而優(yōu)秀的企業(yè)文化卻能夠保持企業(yè)的生機(jī)和活力，是企業(yè)發(fā)展當(dāng)之無(wú)愧的風(fēng)向標(biāo)。
經(jīng)典故事三：在美國(guó)建廠
1999年，張瑞敏決定投資3000萬(wàn)美元，在美國(guó)南卡羅萊納州建立海爾美國(guó)工業(yè)園，生產(chǎn)家電。一石擊起千層浪。國(guó)內(nèi)很多人認(rèn)為海爾是在盲目擴(kuò)張，而為其擔(dān)憂，甚至不少人明確對(duì)此持批評(píng)態(tài)度。人們批評(píng)的依據(jù)，就是美國(guó)的優(yōu)勢(shì)在于技術(shù)領(lǐng)先，劣勢(shì)在于人力成本高而且市場(chǎng)飽和，去美國(guó)無(wú)異以己之短攻人之長(zhǎng)。有本雜志以《提醒張瑞敏》為題，為海爾在美國(guó)建廠的前景擔(dān)憂。
可是，海爾決策層卻像“下雨打傘”一樣認(rèn)為去美國(guó)辦廠是理所當(dāng)然的事。“到美國(guó)建廠有風(fēng)險(xiǎn);但是不到美國(guó)建廠是否就沒有風(fēng)險(xiǎn)?!”海爾人要在風(fēng)險(xiǎn)中抓機(jī)遇。
當(dāng)然，敢于冒風(fēng)險(xiǎn)不等于沒有預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)的措施。在這方面，海爾做了充足預(yù)算：在市場(chǎng)方面，海爾的理念是“先有市場(chǎng)，再建工廠”。當(dāng)時(shí)的海爾向美國(guó)出口冰箱已經(jīng)達(dá)到50萬(wàn)臺(tái)，而實(shí)際上達(dá)到29萬(wàn)臺(tái)，就可達(dá)到建廠的盈虧平衡點(diǎn)。
在成本上，美國(guó)勞動(dòng)力年薪2.5萬(wàn)美元，中美兩地工薪差別達(dá)到8～10倍。但海爾進(jìn)一步分析后認(rèn)為事實(shí)并非如此簡(jiǎn)單：一是中國(guó)低工薪優(yōu)勢(shì)其實(shí)完全被運(yùn)費(fèi)抵消了，而且今后運(yùn)費(fèi)有走高的趨勢(shì)。二是在美國(guó)建廠還可以就地收集信息，就地技術(shù)開發(fā)。三是可以節(jié)省從中國(guó)到美國(guó)集裝箱運(yùn)輸時(shí)間30天，另外又節(jié)省從接訂單到生產(chǎn)的30天，這對(duì)生產(chǎn)需求的快速反應(yīng)至關(guān)重要。四是“美國(guó)制造”的標(biāo)簽是個(gè)賣點(diǎn)，對(duì)美國(guó)零售商很有吸引力，可以平等地與美國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，其優(yōu)勢(shì)是很大的。
如今在美國(guó)，年輕一代都知道海爾是一個(gè)很好的家電品牌，已經(jīng)不知道它是來(lái)自中國(guó)的品牌，海爾品牌正在成為美國(guó)本土的品牌。
隨著中國(guó)企業(yè)“走出去”的起航，海爾的國(guó)際化行動(dòng)已毫無(wú)疑問成為中國(guó)企業(yè)出海的領(lǐng)航者。
經(jīng)典故事四：砸倉(cāng)庫(kù)
2008年，由美國(guó)“次貸危機(jī)”引發(fā)的全球性金融風(fēng)暴開始了，但在中國(guó)市場(chǎng)，當(dāng)時(shí)還沒有蔓延到實(shí)體經(jīng)濟(jì)來(lái)，至少在家電市場(chǎng)還看不出這種跡象。盡管如此，當(dāng)時(shí)的海爾正在張瑞敏的主導(dǎo)下進(jìn)行一次非常重要的轉(zhuǎn)型，從以企業(yè)為中心向以用戶為中心轉(zhuǎn)型，從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型。
海爾的品牌價(jià)值
2016年6月22日，全球頂級(jí)品牌研究與評(píng)測(cè)機(jī)構(gòu)——世界品牌實(shí)驗(yàn)室(World Brand Lab)在北京發(fā)布了2016年(第十三屆)《中國(guó)500最具價(jià)值品牌》排行榜，海爾集團(tuán)以2218.65億元的品牌價(jià)值連續(xù)十三年蟬聯(lián)家電行業(yè)第一品牌，品牌價(jià)值同比提升50.4%。
2015年11月19日，百度營(yíng)銷研究院發(fā)布2015年度上半年品牌數(shù)字資產(chǎn)榜榜單，共涉及42個(gè)行業(yè)、千余品牌，海爾以11335MB的品牌數(shù)字資產(chǎn)數(shù)位居家電品牌榜榜首。
2015年9月17日，2015(第21屆)中國(guó)品牌價(jià)值100強(qiáng)榜單揭曉，海爾以1288.6億元的品牌價(jià)值居榜首，這也是海爾連續(xù)14年蟬聯(lián)榜首。另外，海爾集團(tuán)旗下獨(dú)立子品牌日日順也榜上有名，排名第24位。海爾集團(tuán)是唯一一個(gè)兩個(gè)品牌進(jìn)入百?gòu)?qiáng)的公司。
2015年6月16日，全球頂級(jí)品牌研究與評(píng)測(cè)機(jī)構(gòu)——世界品牌實(shí)驗(yàn)室(World Brand Lab)在北京發(fā)布了2015年(第十二屆)《中國(guó)500最具價(jià)值品牌》排行榜，海爾集團(tuán)以1475.59億元的品牌價(jià)值連續(xù)十二年蟬聯(lián)家電行業(yè)榜首，品牌價(jià)值同比提升42.3%，排名同比提升6位，是榜單排名前50品牌中，增長(zhǎng)速度最快的品牌。
2015年5月28日，全球領(lǐng)先的品牌咨詢機(jī)構(gòu)Interbrand發(fā)布了2015最佳中國(guó)品牌價(jià)值排行榜，海爾集團(tuán)品牌價(jià)值達(dá)到78.79億元，較2014年增長(zhǎng)8%，連續(xù)4年蟬聯(lián)家電行業(yè)品牌第一。
2015年01月27日，海爾集團(tuán)以19.2億美元的品牌價(jià)值再次榮登BrandZ™最具價(jià)值中國(guó)品牌100強(qiáng)，較去年增長(zhǎng)34%。自2001年以來(lái)，海爾連續(xù)5次榮登該榜單，本次排名相比去年提升了7個(gè)名次。
海爾的發(fā)展理念
1、“人人是人才，賽馬不相馬”
你能夠翻多大跟頭，給你搭建多大舞臺(tái)。
當(dāng)下缺的不是人才，而是出人才的機(jī)制。管理者的責(zé)任就是要通過搭建“賽馬場(chǎng)”為每個(gè)員工營(yíng)造創(chuàng)新的空間，使每個(gè)員工成為自主經(jīng)營(yíng)的SBU。
賽馬機(jī)制具體而言，包含三條原則：一是公平競(jìng)爭(zhēng)，任人唯賢;二是職適其能，人盡其才;三是合理流動(dòng)，動(dòng)態(tài)管理。在用工制度上，實(shí)行一套優(yōu)秀員工、合格員工、試用員才“三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”的機(jī)制。在干部制度上，海爾對(duì)中層干部分類考核，每一位干部的職位都不是固定的，屆滿輪換。海爾人力資源開發(fā)和管理的要義是，充分發(fā)揮每個(gè)人的潛在能力，讓每個(gè)人每天都能感到來(lái)自企業(yè)內(nèi)部和市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力，又能夠?qū)毫D(zhuǎn)換成競(jìng)爭(zhēng)的動(dòng)力，這就是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的秘訣。
2、授權(quán)與監(jiān)督相結(jié)合
海爾集團(tuán)制定了三條規(guī)定：在位要受控，升遷靠競(jìng)爭(zhēng)，屆滿要輪崗。
“在位要受控”有兩個(gè)含義：一是干部主觀上要能夠自我控制、自我約束，有自律意識(shí)，二是集團(tuán)要建立控制體系，控制工作方向、工作目標(biāo)，避免犯方向性錯(cuò)誤;再就是控制財(cái)務(wù)，避免違法違紀(jì)。“升遷靠競(jìng)爭(zhēng)”是指有關(guān)職能部門應(yīng)建立一個(gè)更為明確的競(jìng)爭(zhēng)體系，讓優(yōu)秀的人才能夠順著這個(gè)體系上來(lái)，讓每個(gè)人既感到有壓力，又能夠盡情施展才華，不至于埋沒人才。
“屆滿應(yīng)輪崗”是指主要干部在一個(gè)部門的時(shí)間應(yīng)有任期，屆滿之后輪換部門。這樣做是防止干部長(zhǎng)期在一個(gè)部門工作，思路僵化，缺乏創(chuàng)造力與活力，導(dǎo)致部門工作沒有新局面。輪流制對(duì)于年輕的干部還可增加鍛煉機(jī)會(huì)，成為多面手，為企業(yè)今后的發(fā)展培養(yǎng)更多的人力資源。
3.人材、人才、人財(cái)
張瑞敏首席執(zhí)行官對(duì)何為企業(yè)人才進(jìn)行了分析，他提出企業(yè)里人才大致可由低到高分為如下三類：
· 人材--這類人想干，也具備一些基本素質(zhì)，但需要雕琢，企業(yè)要有投入，其本人也有要成材的愿望。
· 人才--這類人能夠迅速融入工作、能夠立刻上手。
· 人財(cái)--這類人通過其努力能為企業(yè)帶來(lái)巨大財(cái)富。
對(duì)海爾來(lái)說，好用的人就是“人才”。
“人才”的雛形，應(yīng)該是“人材”。這是“人才”的毛坯，是“原材料”，需要企業(yè)花費(fèi)時(shí)間去雕琢。但在如今堪稱“生死時(shí)速”的激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，我們沒有這個(gè)時(shí)間。
“人才”的發(fā)展是“人財(cái)”。“人才”是好用的，但是好用的人不等于就能為企業(yè)帶來(lái)財(cái)富;作為最起碼的素質(zhì)，“人才”認(rèn)同企業(yè)文化，但有了企業(yè)文化不一定立刻就能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。光有企業(yè)文化還不行，還要能為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富，這樣的人方能成為“人財(cái)”。
無(wú)論是經(jīng)過雕琢、可用的“人材”，還是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我們的最終目的;我們要尋求的是能為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富和價(jià)值的“人財(cái)”!
只有“人財(cái)”才是頂尖級(jí)人才!來(lái)了就可以為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富、創(chuàng)造價(jià)值!我們企業(yè)要想興旺發(fā)達(dá)，就要充分發(fā)現(xiàn)、使用“人財(cái)”。
4.今天是人才，明天未必還是人才
人才的定義，就要看為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值的大小，每一位海爾人都應(yīng)該而且能夠成為人才，為社會(huì)創(chuàng)造更大的價(jià)值。
人才是一個(gè)動(dòng)態(tài)的概念，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，今天是人才，明天就未必還是人才，海爾人應(yīng)該不斷自我超越，不斷提高自身素質(zhì)。
如何不斷提高自身素質(zhì)，做永遠(yuǎn)的人才?一定要有自己的理想、自己的目標(biāo)!如果沒有堅(jiān)定的目標(biāo)，在提高自身素質(zhì)、自我挑戰(zhàn)的過程中就會(huì)彷徨、動(dòng)搖。每個(gè)海爾人都有自己的夢(mèng)想，而這個(gè)夢(mèng)想一定要和海爾創(chuàng)造世界名牌的大目標(biāo)結(jié)合起來(lái)。
看了“海爾勵(lì)志創(chuàng)業(yè)史”的人還看了：
1.一個(gè)普通人的勵(lì)志創(chuàng)業(yè)史