牛根生的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷
牛根生的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷
蒙牛自1999年成立以來一直發(fā)展迅速,其創(chuàng)始人牛根生也成為民營企業(yè)家的代表。文章運用領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)論闡述了牛根生作為一個成功領(lǐng)導(dǎo)的特點。下面學(xué)習(xí)啦小編就為大家解開牛根生的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，希望能幫到你。
牛根生的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷篇一
1998年，伊利副總裁牛根生突然被總裁鄭俊懷掃地出門，在此之前，牛根生主管全國生產(chǎn)經(jīng)營，業(yè)績一直特別出色。牛根生白手起家，受盡老東家伊利的刁難和打壓，硬是在重重圍剿之中殺出一條血路，6年之后，蒙牛的銷售額和市場占有率超過伊利成為全國第一。
更富戲劇性的是，6年后的今天，鄭俊懷因不義之財鋃鐺入獄，牛根生卻散盡十億財富功成名就!真的是三十年河?xùn)|，三十年河西!風(fēng)水輪流轉(zhuǎn)，冰火兩重天!
這種事，無論中國外國，都非常罕見!
傳奇的背后隱藏了太多的秘密，鄭俊懷何以對輔佐自己16年的牛根生反目?牛根生何以在短短6年之內(nèi)憑空打造出蒙牛?6年以來，牛根生及蒙牛上上下下一直對外界三緘其口。
2005年4月7日深夜，內(nèi)蒙古呼和浩特市和林格爾縣牛根生的家里，本刊記者陳斌與牛根生徹夜長談，牛根生真情述說，終于一一揭開罩在牛根生及蒙牛身上不為外人所知的秘密。
置之死地 逼上梁山 揭竿而起
本刊獨家揭密：牛根生向鄭俊懷遞交了三次辭呈，前兩次被鄭俊懷勸回.第三次在董事會上遞交辭呈，鄭俊懷說：我并沒有這個意思啊!牛根生說：那我收回這個辭呈!牛根生伸手去拿辭呈時，鄭俊懷迅速地用手緊緊摁住。
鄭俊懷：伊利有他沒我，有我沒他!
1998年上半年，身為伊利生產(chǎn)經(jīng)營副總裁的牛根生突然感覺到了不對勁，自己在伊利做了16年，但最近在使用資源方面卻感到了某種不順暢，就是調(diào)動很小的一部分資金，也有眾多部門來掣肘。最極端的時候，牛根生買把掃帚都要打報告審批。
從某種意義上說，牛根生是當(dāng)年伊利的第一功臣，伊利80%以上的營業(yè)額來自老牛主管的各個事業(yè)部。除了業(yè)績，牛根生在伊利員工當(dāng)中的威望，并不比鄭俊懷差，人們對牛根生的信服來源于他的為人之道和人格魅力：一個普通工人得了重病，牛根生第一個捐款，一下子就是1萬元;有段時間，通勤車司機(jī)有事，牛根生代勞，一個新工人不認(rèn)識牛根生，一個勁地向別人夸獎牛根生：新來的胖司機(jī)態(tài)度真好，讓他停哪就停哪;因為業(yè)績突出而獎了一筆錢可以買好車，牛根生折合成4輛面包車，分給自己的直接部下;100多萬的年薪，牛根生基本上都分給了自己的員工。
牛根生找到鄭俊懷反映問題，第一次感到老大哥眼神里傳遞出的陌生感和不信任感，牛根生似乎明白了什么。如果僅僅是威望和不俗的業(yè)績，倒也不至于讓鄭俊懷最終和牛根生反目成仇.記者經(jīng)過多方走訪之后，最終從幾位既了解伊利又了解蒙牛的老員工那里得到了真相，鄭俊懷決定和牛根生決裂的導(dǎo)火索在于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的分歧。記者提到這一點的時候，牛根生對此沒有異議。
鄭俊懷的戰(zhàn)略思想是穩(wěn)中求升，而牛根生的戰(zhàn)略思想?yún)s是大膽挺進(jìn)，利用一切可以利用的手段和資源讓伊利超常規(guī)成長.但是，鄭俊懷擔(dān)心，如果伊利按照牛根生的戰(zhàn)略思想發(fā)展，自己就會對伊利失控，這是他絕對不允許發(fā)生的。這時候，鄭俊懷已經(jīng)下決心讓牛根生出局。當(dāng)牛根生意識到這一點的時候，他已經(jīng)很難在伊利施展他的抱負(fù)了。
牛根生一共向鄭俊懷遞交了三次辭呈。第一次和第二次，鄭俊懷都說了一些挽留的話：沒有這個意思啊，你誤會了!牛根生只好收回了辭呈。但牛根生發(fā)現(xiàn)自己的環(huán)境不僅沒有改變，而且越來越惡劣。牛根生第三次遞交辭呈是在伊利的一次董事會上。牛根生將辭呈放到鄭俊懷的面前，第一次將辭職的事情擺到了桌面上。牛根生對鄭俊懷說：鄭大哥，如果你想讓我離開，我現(xiàn)在就正式辭職，至少不能因為我個人影響企業(yè)的發(fā)展。鄭俊懷臉色有些難看，但還是說：我并沒有這個意思啊!牛根生接過話，說了一句：那我就收回這個辭呈!當(dāng)牛根生伸手去拿自己的辭呈時，鄭俊懷迅速地用手緊緊摁住了辭呈，對牛根生說：你先回避一下，我們討論討論再做決定!牛根生一離開，很少激動的鄭俊懷突然流著淚對在座的人說：伊利有他沒我，有我沒他!會后，鄭俊懷找牛根生談話，告訴牛根生：你不是想辭職嗎?那我免你的職。我們采取一個過渡的方式，公司安排你到一個大學(xué)進(jìn)修，但是有兩個條件：第一，一定要離開呼和浩特500公里以外;第二，學(xué)習(xí)時間不能少于兩年。 在伊利待了16年，你的業(yè)績很好，員工也很愛戴你，突然不明不白地離開了企業(yè)，既不反抗，也不喊屈，你當(dāng)時真能心平氣和的接受這個現(xiàn)實嗎?記者問。
牛根生皺了皺眉頭，非常動情地說：我當(dāng)時非常難受，一生當(dāng)中我非常難受的有那么三次、兩次，這是其中的一次，幾乎到了欲死的程度。
反思：流放北大，面壁十年圖破壁
與伊利風(fēng)雨同舟了16載的牛根生就這樣來到了北京大學(xué)，整天騎著一輛破自行車穿梭于各個教室之間。當(dāng)老牛坐在教室里聽課的時候，坐在他旁邊的都是18歲左右的學(xué)生，老牛當(dāng)時已經(jīng)40歲。我當(dāng)時也不知道是光榮呢還是可恥?到了北大，人家問你是干啥的?整天跟一些小姑娘和小伙子坐在一起，看起來不和諧啊。好在我在社科院有一個文憑，當(dāng)時辦的是教師進(jìn)修，我就自封了一個訪問學(xué)者. 訪問學(xué)者并不好當(dāng)，牛根生必須首先化解掉內(nèi)心的委屈和痛楚，方才可能靜下心來融入到陌生的校園環(huán)境當(dāng)中去。
好在我能想得開，我的歷史上比這么難過的事情多得多。當(dāng)我也是十八九歲的時候，因為義氣啊仗義啊什么的在社會上打架，被公安局抓了去，關(guān)在看守所里，收審啊，行政拘留啊，3個月，2個月，好在沒有判刑。后來，呼市政法委的領(lǐng)導(dǎo)到蒙牛參觀，其中三分之一我都認(rèn)識，他們當(dāng)年都培訓(xùn)和教育過我啊。牛根生呵呵地笑。
我在20歲之前都經(jīng)歷過這樣的事情，后來自然變好了，所以從面子上我還是過得去的。正好，我沒有上過名牌大學(xué)，所以我當(dāng)時就好好地享受名牌大學(xué)的學(xué)習(xí)生活。利用這段時間，我做了大量的調(diào)查研究，聽了很多經(jīng)濟(jì)學(xué)家的課，尋找揣摩自己所不知道的東西，只要自己不知道的我就去學(xué)。大學(xué)老師怎么講課?學(xué)習(xí)的方式和方法有哪些?思考的方式和角度有哪些? 你坐在北大的教室里聽課的時候，腦子里真的能放下企業(yè)嗎?記者不相信老牛過得如此清閑。
放不下啊!我當(dāng)時聽講的時候都是帶著問題去的。牛根生說。
從伊利開始就跟隨牛根生的一個部下告訴記者：老牛從北大回來之后，無論是看問題的角度或者做事情的方法又比過去成熟了許多。老牛利用這一段時間重新審視了自己在伊利16年的各種經(jīng)驗和教訓(xùn)，讓原本在企業(yè)中形成的應(yīng)激反應(yīng)模式轉(zhuǎn)換成理性的思維模式。俗話說，士別三日，當(dāng)刮目相看。你想想，老牛潛心思考總結(jié)了半年，本來就比一般人看得高、想得遠(yuǎn)，這一沉淀、升華，思想上得有多大的進(jìn)步?牛根生在北大學(xué)習(xí)了一個學(xué)期，這個學(xué)期對老牛來說，不僅僅是學(xué)習(xí)，更應(yīng)該是他反思的過程。面壁十年圖破壁，當(dāng)他結(jié)束學(xué)習(xí)的時候，蒙牛的草稿或許已經(jīng)在他的腦中形成了。
無奈：破釜沉舟，置之死地而后生
我這樣的人你們要嗎?1998年年底的一天，已經(jīng)正式從伊利辭職的牛根生溜達(dá)著去了呼和浩特的人才市場，他站在一家公司的招聘柜臺前詢問來招聘的人。你多大了?對方問。40歲。老?；卮稹Σ黄?，你這樣的年齡在我們企業(yè)屬于安排下崗的一列。對方直言不諱笑著回答。
牛根生也并非真的想通過人才招聘市場找工作，老牛當(dāng)時的想法，就是想看看如果離開了原來所熟悉的環(huán)境，離開了乳業(yè)，他的價值還有多少被承認(rèn)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)從事了多年管理工作的自己在別的企業(yè)根本沒人要。別的企業(yè)不要不等于老牛找不到好工作，有一家乳品企業(yè)得知牛根生辭職之后，老板馬上找到牛根生，愿意出很高的薪酬邀請牛根生加盟。牛根生向?qū)Ψ教岢隽艘粋€條件：用我老牛的管理經(jīng)驗和人脈資源入股，讓我成為股東。結(jié)果，這個條件把對方嚇跑了。牛根生后來對他的部下說：他們當(dāng)時覺得我這個要求是癡人說夢!后來有人評價說，這個企業(yè)沒有意識到，他牛根生是一臺印鈔機(jī)。
既然沒有新東家賞識，老牛打算自己做點事情解決生計。牛根生一開始想開一家海鮮大排檔，房子選好了，模式考慮好了，結(jié)果是一種無形的力量讓這個計劃難產(chǎn)。直到這個時候，牛根生才意識到，自己雖然離開了伊利，但伊利那種罩在他頭上的陰影并沒有散去。
既然海鮮大排檔做不下去，那么辦個給別人擦皮鞋的工廠總可以吧?也不行!人家明擺著就是要趕盡殺絕，不想給老牛一條活路.就在這個時候，原來跟隨牛根生的一幫兄弟紛紛被伊利免職，他們一起找到牛根生，希望牛根生帶領(lǐng)他們重新闖出一條新路。這幾個人分別是：伊利原液態(tài)奶總經(jīng)理楊文俊，伊利原總工程師邱連軍，伊利原冷凍事業(yè)部總經(jīng)理孫玉斌，伊利原廣告策劃部總經(jīng)理孫先紅。除了伊利人事和財務(wù)的頭，伊利各個事業(yè)部的頭都到了牛根生這里。
牛根生想了想自己的困境，然后對他們說：哀兵必勝!既然什么都不讓我們干，我們就再打造一個伊利!大家起個新名字吧。結(jié)果，大家起了一個名字叫蒙牛。
韜光養(yǎng)晦 逆來順受 絕地反擊
獨家揭密：××公司資金扶持××品牌公司，策劃幾十家媒體惡意誹謗蒙牛。公安機(jī)關(guān)查出之后，當(dāng)?shù)卣畬?times;×公司采取三項懲罰措施：罰款6000萬，公開道歉，下不為例。然后征求牛根生的意見。除了下不為例，牛根生建議不要實行另外兩項措施。
首要是解決人的問題
1999年1月，蒙牛正式注冊成立，名字是蒙牛乳業(yè)有限責(zé)任公司，注冊資本金100萬，基本上都是牛根生和他妻子賣伊利股票的錢。牛根生的蒙牛一成立，得知此消息還在伊利工作的老部下開始一批批地投奔而來，總計有幾百人。牛根生曾經(jīng)告誡他們不要棄明投暗，面對無市場，無工廠，無奶源的三無環(huán)境，沒有人能保證蒙牛一定會有一個光明的未來。但是，老部下們義無返顧地加入了蒙牛的團(tuán)隊。在蒙牛新的管理團(tuán)隊當(dāng)中，牛根生只從外邊請了一個人，那就是伊利原先的黨委副書記盧俊，當(dāng)時已經(jīng)調(diào)任內(nèi)蒙古證券委任處長。牛根生曾經(jīng)對他的部下說過：一切競爭要從設(shè)計時開始.盧俊既是黨政內(nèi)行，又是乳業(yè)專家，還是證券方面的高手，牛根生請她來的目的很明確：蒙牛一開始就要做成股份制公司，讓蒙牛有一個健康的開始。
剛過了8個月，1999年8月18日，蒙牛就進(jìn)行了股份制改造，名字變?yōu)閮?nèi)蒙古蒙牛乳業(yè)股份有限公司，注冊資本猛增到1398萬元，折股1398萬股，發(fā)起人是10個自然人。按照出資額度排序，他們是：牛根生、鄧九強(qiáng)、侯江斌、孫玉斌、邱連軍、楊文俊、孫先紅、盧俊、龐開泰、謝秋旭。其中，鄧九強(qiáng)是呼和浩特市輕工機(jī)械有限公司的老板，給蒙牛提供冰淇淋、牛奶工業(yè)設(shè)備，后來投奔牛根生成了牛根生的副董事長。謝秋旭是廣東潮州陽天印務(wù)有限公司的董事長，以前跟伊利合作印牛奶、冰淇淋包裝盒的時候，認(rèn)識了牛根生，并且成為老牛的摯友，后來又和蒙牛合作，并且在一段時間之內(nèi)是蒙牛最大的自然人股東。其他人大都是原伊利公司的管理與技術(shù)人才。
秘密談判，虛擬經(jīng)營
萬事開頭難!就在呼和浩特市一間53平方米的樓房內(nèi)，牛根生從家里搬來了沙發(fā)、桌子和床，蒙牛的發(fā)展奇跡由此拉開序幕。知己知彼，百戰(zhàn)不殆!牛根生知道自己的短板是無市場，無工廠，無奶源，他也知道自己的長板是人才.跟隨牛根生的這批人原先都是伊利液態(tài)奶、冰激凌、策劃營銷的一把手，他們在生產(chǎn)、經(jīng)營、銷售、市場、原料設(shè)備方面在行業(yè)內(nèi)都是頂尖的人才，老牛決定采取虛擬經(jīng)營的方式，用人才換資源.因為伊利從中作梗，開始虛擬經(jīng)營的幾次談判被攪黃了，牛根生只好明修棧道，暗渡陳倉. 1999年2月，牛根生經(jīng)過秘密談判和哈爾濱的一家乳品企業(yè)簽訂了合作協(xié)議，牛根生派楊文俊等8人全面接管了這家公司。通過他們的管理給這家企業(yè)帶來很好的效益的同時，蒙牛產(chǎn)品也由這家工廠新鮮出爐.老牛是個明白人，借雞下蛋只不過是權(quán)宜之計!1999年1月到4月，身處呼和浩特的牛根生一邊對遠(yuǎn)在哈爾濱工廠的8人團(tuán)隊遙控指揮，開始生產(chǎn)第一批蒙牛產(chǎn)品，同時搖身一變成了民工頭，在距離呼和浩特和林格爾縣一片比較荒涼的不毛之地上熱火朝天地建起了自己的工廠。
廣告牌被砸，因禍得福
1999年4月1日，呼和浩特市的老百姓一覺醒來，呼和浩特市主要街道旁邊的300塊廣告牌全是蒙牛的廣告：向伊利學(xué)習(xí)，為民族工業(yè)爭氣，爭創(chuàng)內(nèi)蒙古乳業(yè)第二品牌!5月1日，就在老百姓討論蒙牛的余熱還沒有結(jié)束的時候，48塊蒙牛的廣告牌一夜之間被砸得面目全非。蒙牛的廣告牌被砸反而使得社會關(guān)注蒙牛的熱度再次升溫，蒙牛開始變得愈神秘，愈美麗.當(dāng)時的媒體記者順藤摸瓜找到了蒙牛的代言人，發(fā)現(xiàn)此人竟然是伊利曾經(jīng)主管生產(chǎn)經(jīng)營的副總裁牛根生。牛根生不愿意接受媒體采訪，但是很愿意和記者聊聊，聊的過程，記者發(fā)現(xiàn)呼和浩特竟然還有這樣一位極具個性的企業(yè)家。
當(dāng)記者問及牛根生為何被伊利免職時，牛根生回答：君叫臣死，臣不得不死!蒙牛的廣告牌到底是誰砸的?牛根生沒有給出答案，在老?？磥?，答案是眾人皆知，但他寧愿讓大家伙心照不宣。
蒙牛到底是誰的企業(yè)?牛根生說注冊人不是他，因為環(huán)境險惡不允許他出頭露面。
蒙牛是在克隆伊利嗎?牛根生說不是克隆而是補(bǔ)缺，他提到了可口可樂和百事可樂、寶馬和奔馳共同競爭卻能發(fā)展得更好的例子。
蒙牛能做好嗎?牛根生說：做鞋必須要懷著給自己做鞋子的思想，鞋才能做得好!
韜光養(yǎng)晦，得道多助
煮豆燃豆萁，豆在釜中泣。本是同根生，相煎何太急。1999年初，牛根生雖然隱姓埋名躲在幕后，也沒有逃脫繼續(xù)受打壓的命運。競爭對手為了封殺蒙牛，爭奪奶源，蒙牛有的牛奶車半路被截，牛奶被當(dāng)場倒掉。
為了減少沖突和不必要的麻煩，同時最大限度地保護(hù)自己，牛根生很快制定了收奶三不干政策：凡是伊利等大企業(yè)有奶站的地方蒙牛不干(不建奶站);凡是非奶站的牛奶，蒙牛不干(不收);凡是跟伊利收購標(biāo)準(zhǔn)、價格不一致的事，蒙牛不干。
同時，牛根生啟動中國乳都的概念，通過公益廣告的形式打出我們共同的品牌——中國乳都。呼和浩特的口號，在眾多場合提到伊利時都把伊利放在自己的前邊，在所有的口徑上都將內(nèi)蒙古所有的乳品企業(yè)打上一榮俱榮，一損俱損的烙印。這樣做的直接結(jié)果是，蒙牛贏得了政府的支持，使自己的命運和內(nèi)蒙古的經(jīng)濟(jì)發(fā)展大局捆綁在一起，抬高競爭對手的同時保護(hù)了自己。
牛根生又不是三頭六臂，他就是一天不睡覺，頂多也只有24個小時，他怎么能夠同時操作這么多事情而又讓陣腳不亂呢?
一個人死了如果還可以重新活一次，那么第二次生命，他肯定能做成任何事情。重新做人不太可能，但是重新做企業(yè)是有可能的。我在做蒙牛之前，養(yǎng)牛、種草、干乳業(yè)，我已經(jīng)做了21年，公司從小到大、從無到有的整個過程我都經(jīng)歷過。21年之后，我又重新從零開始做乳業(yè)，我就回過頭來想過去經(jīng)歷的那些事情：當(dāng)時，我每一年都做些什么事情，現(xiàn)在重新來做，做對的事情能否提高效率?那些曾經(jīng)犯過的錯誤能否不再犯?這就是熟能生巧、厚積薄發(fā)。老牛如是說。
要說感情，我對伊利的感情，實際上不比對蒙牛的少
2003年，伊利為了慶祝股份制創(chuàng)立十周年而舉行了一場聲勢浩大的慶?；顒?。令鄭俊懷和所有伊利人沒有想到的是，牛根生不請自去。老牛當(dāng)場對伊利的員工說了一番至情感人的話：我在伊利干了16年，在蒙牛才干了5年。我最好的年華，奉獻(xiàn)給了伊利，在這里流過的淚、淌過的汗、灑過的血，比在蒙牛多得多!所以，要說感情，我對伊利的感情，實際上不比對蒙牛的少?；顒咏Y(jié)束，牛根生得到了一套茶具，這套茶具如今整整齊齊地擺放在老牛辦公桌對面的茶幾上?；蛟S這證明了老牛對伊利的復(fù)雜感情，或許這讓老牛始終要提醒自己些什么。但是，無論如何，牛根生在伊利的這招情感行動收到了效果，至少是讓那些認(rèn)識或者不認(rèn)識牛根生的伊利員工對老牛有了些另外的看法。
要下不為例、永不再犯!
從2003年到2004年，一股來自某些媒體質(zhì)疑、誹謗蒙牛和牛根生的暗流也逐漸形成，一些地方黑勢力借助投毒等手段威脅、恐嚇蒙牛的事情也開始接二連三地發(fā)生。
此時的蒙牛，已經(jīng)積聚了足夠的力量，對于這種下三濫手段，就用陽光的辦法對付。公安機(jī)關(guān)出面，暗流和黑勢力被一一識破、搗毀，相關(guān)責(zé)任人受到了法律的制裁。其中用虛假新聞?wù)u謗蒙牛的是由一個品牌策劃公司全權(quán)負(fù)責(zé)，調(diào)查發(fā)現(xiàn)××公司為了扶植這個公司變相訂了600萬的合同金額，誹謗新聞稿件涉及數(shù)十家媒體、近百篇稿件。案件查清楚之后，當(dāng)?shù)卣當(dāng)M定了對××公司的三項懲罰措施：第一，××公司在新聞媒體上公開向蒙牛道歉，恢復(fù)蒙牛名譽(yù);第二，××公司可以出600萬對蒙牛誹謗，其造成的損失至少在這一金額的10倍以上，賠償經(jīng)濟(jì)損失6000萬;第三，××公司要下不為例、永不再犯!
當(dāng)?shù)卣髑笈８囊庖?，老牛說：草原品牌是一塊，蒙牛和××公司各一半，××公司道歉損毀的不僅僅是××公司品牌，而且是大家的品牌，所以不用道歉。6000萬也不是一個小數(shù)目，蒙牛的員工大部分都是從××公司過來的，就當(dāng)這6000萬是蒙牛為員工交學(xué)費了。第三條，我接受，希望××公司下不為例、永不再犯!老牛有一句座右銘：小勝憑智，大勝靠德，牛根生這樣理解自己的這句座右銘：其實就是與自己較勁!發(fā)生任何問題，先從自己身上找原因。因為改變自己容易，改變別人難。假使矛盾雙方的責(zé)任各占50%，那么，你先從改變自己開始。當(dāng)你主動改變后，你會發(fā)現(xiàn)，對方也會跟著改變，而且這種改變不是同比例的，往往你改變10%后，他會改變30%，真所謂你敬他一尺，他敬你一丈.萬一你改變了50%以后，對方還是一點不變，怎么辦呢?你還是要堅持與自己較勁.因為95%的情形不是這樣的。當(dāng)你無數(shù)次地與自己較勁后，回頭再看，大數(shù)定律的效能就顯現(xiàn)出來了：你通過改變自己而改變了世界!古語云：哀兵必勝。其實，牛根生非常明白忍是心字頭上一把刀.相對于剛剛起步的蒙牛來說，如果對伊利的封殺舉動正面抵御甚至以攻對攻，則可能激化矛盾。如果鬧到不可開交，誰會去打一個利稅大戶而幫一個小不點兒呢?以退為進(jìn)，性格相當(dāng)血性的老牛其實有大智慧。
知己知彼 奇兵致勝 兵貴神速
本刊獨家揭密：牛根生見到楊利偉的時候，對他說：利偉啊，除了你的爸爸媽媽、你的妻子孩子，你的直系親屬，黨中央和國務(wù)院的領(lǐng)導(dǎo)，除了你的團(tuán)隊和戰(zhàn)友，除了認(rèn)識你的朋友，在你所不認(rèn)識的所有陌生人當(dāng)中，我對你的事情是最關(guān)心的……
小區(qū)包圍超市，所有產(chǎn)品免費品嘗牛根生知道，在市場上也不能和伊利正面沖突，他將第一個目標(biāo)定在了深圳。伊利剛剛兵敗于此。伊利采取先打媒體廣告，隨后超市跟進(jìn)的策略，結(jié)果徹底失敗，因為深圳的老百姓基本上都認(rèn)準(zhǔn)了洋品牌的口味，伊利為此付出了幾百萬的廣告費而無功而返。
牛根生了解伊利的短板，也知道伊利強(qiáng)項當(dāng)中的弱點，他決定采取另外一套戰(zhàn)術(shù)：蒙牛的各路人馬穿著蒙古服裝打著橫幅和標(biāo)語到各個小區(qū)門口，橫幅上寫的是來自內(nèi)蒙古大草原純天然無污染的牛奶、不喝是你的錯，喝了不買是我的錯，蒙牛產(chǎn)品全部都是免費送給居民品嘗。結(jié)果，小區(qū)的居民一喝不錯，他們到超市的時候就會問，蒙牛的產(chǎn)品一下子在深圳各大超市迅速火了起來。
依靠這招小區(qū)包圍超市，所有產(chǎn)品免費品嘗的策略，從1999年開始，蒙牛的產(chǎn)品快速進(jìn)入北京和上海的市場。從1999年到2001年，伊利的主營業(yè)務(wù)收入和利潤總額平均每年遞增速度超過40%，2001年主營業(yè)務(wù)收入突破27億元;蒙牛則以超過300%的速度翻番增長，2001年銷售收入突破7.24億元。
我們就是利樂枕的領(lǐng)導(dǎo)者
2000年，蒙牛的資金還很緊張，牛根生卻突然決定上運奶車桑拿浴車間和閃蒸設(shè)備.運奶車桑拿浴車間在國內(nèi)尚屬首例。奶罐車從奶源基地每向工廠送完一次奶，都要在高壓噴淋設(shè)備下進(jìn)行酸、堿、蒸汽及開水清洗，最大程度地保持牛奶的原汁原味。桑拿設(shè)備需要300多萬，一年的運行費用也是300多萬。閃蒸工藝，是在百分之百原奶的基礎(chǔ)上再剔除掉一定比例的水分，從而使牛奶的味道更加純正。只不過，每生產(chǎn)一噸牛奶都要比同類不閃蒸的企業(yè)少掙300塊錢。結(jié)果，就是別人看來多此一舉、增加成本的兩項措施，很快讓蒙牛牛奶的質(zhì)量在老百姓心目中變得有口皆碑，銷量大幅度提升，有些城市甚至出現(xiàn)了蒙牛奶供不應(yīng)求的現(xiàn)象。蒙牛少掙了一些錢，但是在質(zhì)量方面和其它產(chǎn)品拉開了檔次。
也是同一年，牛根生決定上利樂枕(保鮮時間長，像枕頭一樣的包裝)。老牛的決定一出，立刻引起團(tuán)隊成員強(qiáng)烈的質(zhì)疑。在此之前，由于利樂枕的利潤很低，如果量上無法突破，風(fēng)險極大。整個中國市場只有帕瑪拉特有利樂枕的產(chǎn)品，而且所占市場份額非常小，老百姓還是認(rèn)同利樂磚(保鮮時間長，紙盒的包裝)和巴氏奶(保鮮時間短，塑料袋包裝)。利樂公司曾經(jīng)要免費送給國內(nèi)廠家設(shè)備，都沒有哪家企業(yè)敢要。老牛說服了大家：我們是后發(fā)企業(yè)，必須要有差異化的產(chǎn)品。利樂磚人家做了很多年了，我們?nèi)绻隼麡氛?，就是利樂枕的領(lǐng)導(dǎo)者。結(jié)果，蒙牛利樂枕一經(jīng)推出市場，一個月內(nèi)的銷量就超過了帕馬拉特，到了2001年，雖然國內(nèi)各大乳品企業(yè)都上了利樂枕，但全部加起來的銷量不到蒙牛的二分之一。
打開艙門的時候，我都不敢看
2003年10月16日，神舟五號載人飛船成功返回。一切按照原計劃行動!老牛一聲令下，蒙牛展開自成立以來最大的市場行動：從中央電視臺到地方電視臺，發(fā)射——補(bǔ)給——對接篇的電視廣告當(dāng)天以最快的時間在黃金時段同步亮相;北京、廣州、上海等大城市的路牌和建筑上鋪天蓋地出現(xiàn)了舉起你的右手，為中國喝彩!的口號;航天員專用牛奶的廣告一時之間占據(jù)了中國大大小小的超市各個顯要位置;印有航天員專用牛奶的新包裝牛奶以最快的速度擺上了超市的貨架，印著蒙牛產(chǎn)品標(biāo)志的上千輛運輸車在中國各條大街小巷上奔馳，所有員工開足馬力在緊張的行動……
科學(xué)畢竟不是神話，沒有百分百的成功系數(shù)，神五飛天要是不成功，你該怎么辦?你怎么看待這個巨大機(jī)遇背后隱藏著的巨大風(fēng)險?
說實話，返回艙飛回來打開艙門的時候，我都不敢看。我見到楊利偉的時候?qū)λf：利偉啊，不瞞你說，我是你的老哥，除了你的爸爸媽媽、你的妻子孩子，你的直系親屬，黨中央和國務(wù)院的領(lǐng)導(dǎo)，除了你的團(tuán)隊和戰(zhàn)友，除了認(rèn)識你的朋友，在你所不認(rèn)識的所有陌生人當(dāng)中，我對你的事情是最關(guān)心的，因為在你身上寄托了我們那么多蒙牛人的心血，還有我牛根生的個人價值的實現(xiàn)。 至于風(fēng)險，第一，我絕對不相信失敗，第二，退一萬步說，即使我們發(fā)射不成功，世界航天史上有那么多人為了這個偉大。
牛根生的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷篇二
天變，人變，道亦變。如果把企業(yè)模式看作“道”的一種，那么，環(huán)境變了，消費者變了，模式也就要發(fā)生相應(yīng)的轉(zhuǎn)型。
在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，我認(rèn)為一個成功企業(yè)應(yīng)該注重5種模式轉(zhuǎn)型。
1.采購模式：由一國向全球轉(zhuǎn)型
每個大企業(yè)都是由小企業(yè)做起來的，在企業(yè)規(guī)模很小的時候，視線往往只能在本國內(nèi)逡巡。但隨著企業(yè)規(guī)模的壯大，一些企業(yè)及時轉(zhuǎn)型，把采購觸角伸到全球，走上了一條“用全球資源做全球市場”的道路，而另一些企業(yè)則囿于既往慣性，仍然“眼睛向內(nèi)”，這實在是一種很大的損失。
蒙牛自創(chuàng)立起，主體設(shè)備的采購便是全球性的，但像奶罐等一些附屬設(shè)施的采購則選擇了國內(nèi)招標(biāo)的模式。今年我們興建全球頂尖的高智能化生產(chǎn)基地時，決定所有設(shè)備均向全球招標(biāo)，結(jié)果，從國際上采購回來的新型奶罐，質(zhì)量更優(yōu)，而價格卻只有國內(nèi)同類產(chǎn)品的三分之二。這就是全球采購的力量。
對于多數(shù)工業(yè)企業(yè)來說，采購成本都是總成本中最大的一塊，因此，打開全球采購這扇窗就等于打開一個魔術(shù)般的新世界，風(fēng)光無限：通?？偝杀窘档蛶讉€百分點，總利潤往往就可以翻一番!
2.研發(fā)模式：由獨立向聯(lián)盟轉(zhuǎn)型
研發(fā)是個“種子問題”。“種子問題”帶有根本性，在當(dāng)今國際競爭中，缺乏研發(fā)力也就等于沒有競爭力。
雖然“官產(chǎn)學(xué)研金”相結(jié)合的提法由來已久，但我國企業(yè)多數(shù)在研發(fā)上還是遵循著“我的種子由我栽”的自給自足模式。
實際上，如果沒有研發(fā)國際化，就很難講徹底的市場國際化。公司建立高科技乳品研究院，就是為了在自主創(chuàng)新領(lǐng)域打造“制高點”。
除了企業(yè)聯(lián)姻，除了產(chǎn)學(xué)結(jié)合，除了獨家買斷，對于弱勢企業(yè)來說，“拿來主義”式的學(xué)習(xí)也是研發(fā)國際化的路徑之一。
3.銷售模式：由營銷向“營心”轉(zhuǎn)型
人們常說：“小公司做事，大公司做人”，“做事的公司做不大，做人的公司做不小”。這里所說的“做人”，應(yīng)該推而廣之：不僅包括本企業(yè)的人，也包括全社會的人。
從全世界的競爭規(guī)律看，當(dāng)兩個企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量相當(dāng)?shù)臅r候，人們并不在意眼花繚亂的自我推銷，但在意你的良心、誠心、愛心，只有那些積極承擔(dān)社會責(zé)任的公司才能贏得人們的尊重——這就是“營心”。
企業(yè)做好事的時候，常常有人發(fā)問：你們這是“純公益活動”，還是“營銷行為”?我們可以反問他：這兩者能夠涇渭分明嗎?公益行為造福社會，公益行為也提升企業(yè)品牌——兩全其美，這難道有什么不對嗎?好人得好報，這才是全社會的正義邏輯，這也是好人好事得以可持續(xù)發(fā)展的基本前提。
4.管理模式：由范本向人本轉(zhuǎn)型
定時定地定范式，早晚考勤，中間督察，仿佛框框比效率還當(dāng)緊，管行比管心還重要……曾幾何時，這就是全社會的管理“范本”。
有些工種是離不開這種“范本”的，越是多人協(xié)作的工種越需要程式與框框，因為如果某一道工序不能按時按地運作，其他各道工序就會窩工失序。但有些工種獨立性很強(qiáng)，越給予彈性越容易出效率，這時候，管行不如管心，管理模式就要由范本向人本轉(zhuǎn)移。
有一個小例子。前幾年，我們總部曾經(jīng)規(guī)定辦公室不準(zhǔn)飲水(發(fā)現(xiàn)一次罰一次)，而設(shè)立了專門的飲水室。這種做法貌似“軍紀(jì)嚴(yán)明”，其實一點也不人性化，比如：盛夏季節(jié)，人急匆匆趕來，從溫水瓶里倒出開水，卻不能馬上喝，需要賠上時間、耐力乃至心靈的不快;即便備上涼開水罷，渴極而飲，一次一大杯，從員工身心健康角度講也并非好事;再則，統(tǒng)一存放的杯子上雖然分別寫著各人的名字，但還是存在串用的可能，即使沒被串用有人也會生出這種隱憂……搬到新辦公樓后，我們就把這一條取了。水是生命之源，辦公桌旁放一杯水，隨需隨取，這不是既人性化又有利于提高效率的雙善之舉嗎?
還有，雖然過程管理在許多時候是非常必要的，但對于一些創(chuàng)造性工種，我們不管過程，只管結(jié)果，反而更佳。
所以，范本管理要向人本管理轉(zhuǎn)型，不要把程式看得比人還重要。人是核心，一切管理程式都要向有利于提高人的效率與健康的角度傾斜與靠攏。
5.競爭模式：由窄幅向?qū)挿D(zhuǎn)型
由競爭思維到競合思維，有時很易有時又很難。
但從窄幅競爭到寬幅競爭，卻是人人可為，立竿見影。
比如，一個單位的兩個人，如果死掐著爭一崗一位，爭到了便志得意滿，爭不到便垂頭喪氣，那么，我們說，這兩個人是窄幅競爭。如果把眼光放遠(yuǎn)一些，目標(biāo)放高一些，放到十年八年的全社會大坐標(biāo)中去定位，那么，現(xiàn)在所爭搶的就未必真的值得爭搶，因為你即使失去“想要的”也完全可以得到“更好的”，因為有太多的替代方案甚至更優(yōu)方案恭候著你，這就是寬幅競爭。
現(xiàn)在再回想一下，你上中學(xué)的時候，有沒有爭搶過當(dāng)時看來如果得不到簡直就不得了的目標(biāo)?比如某年度的三好學(xué)生，某年度的班長，某年度田徑比賽的第一名……這些目標(biāo)就當(dāng)時當(dāng)?shù)氐恼?，天字第一?但如果放到整個人生大坐標(biāo)的這個寬幅中去看，有什么大不了的?你完全可以把精力放到別的可以影響終生的大目標(biāo)上。
企業(yè)競爭也是這個道理。比如：要是一家牛奶企業(yè)只知道與別的牛奶企業(yè)爭奪市場，那它就是窄幅競爭;如果這家牛奶企業(yè)既知道與牛奶企業(yè)爭奪小份額，又知道與整個飲料行業(yè)爭奪大份額，這就是寬幅競爭。事實上，這個“幅”還可以更寬，發(fā)達(dá)國家的居民喝的奶比吃的肉多，而我國居民吃的肉比喝的奶多，這里面的此消彼長是由觀念和習(xí)慣左右的——這樣，“競爭幅”就更寬。
所有行業(yè)的所有企業(yè)，當(dāng)你不再坐井觀天而奮力跳到井外的時候，都可以找到比“井”更廣的“競爭幅”。
鍋里挺一挺，碗里全都有!由窄幅競爭向?qū)挿偁幍霓D(zhuǎn)型，給行業(yè)打開了新的天地，使企業(yè)飛翔的領(lǐng)域更高更寬更遠(yuǎn)。
紅海喜邏輯，藍(lán)海愛直覺
在商業(yè)決策中，是邏輯說了算，還是直覺說了算?
雖然眾議紛繁，但在商業(yè)生活中，純邏輯式的決策與純直覺式的決策實際上都不存在。為什么?因為所謂決策，就是以已知決未知——已知部分靠邏輯，未知部分靠直覺。完全的“從已知到已知”，這叫運算，不叫決策;完全的“從未知到未知”，這叫冒險，也不叫決策。
那么，一個成功的決策，邏輯應(yīng)該占多少，直覺應(yīng)該占多少?這個問題實際上沒有答案。有時候邏輯多些，有時候直覺多些。但我覺得，比較穩(wěn)妥的決策模式應(yīng)該是：邏輯控股，直覺補(bǔ)充。或者說：穩(wěn)妥決策=51%以上邏輯+49%以下直覺。
如果已知較少，而未知較多，那么，是等待，還是決斷?
猛虎突然向你撲來，你是不需要邏輯論證“我是否武松”的，惟一正確的選擇就是：打!
在一定的事態(tài)下，有把握要行動，沒把握也要行動。直覺的冒險，勝過邏輯的遲疑!
然而，直覺不是撞大運。直覺是從起點直達(dá)終點的跳躍，是一種頓悟;頓悟只發(fā)生在有準(zhǔn)備的人的身上。
一位象棋大師的直覺可以把棋局導(dǎo)向勝利，而一位象棋愛好者的直覺卻可能把棋局引入死地。
蘋果落地，物理學(xué)家牛頓可以直覺到“萬有引力”，放羊娃“羊頓”大概只能直覺到該為牲畜過冬備草備料了。
直覺是偉大的，因為這世界先知先覺的人畢竟只是少數(shù);直覺也是渺小的，因為它居然只是某人大腦中飄出的一根“游思”。
慎用直覺!敢用直覺!善用直覺!
牛根生的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷篇三
在競爭激烈的紅海領(lǐng)域，已知成分多，未知成分少，制勝關(guān)鍵在邏輯，多算勝，少算不勝，無算則一敗涂地。
在有待開辟的藍(lán)海領(lǐng)域，未知成分多，已知成分少，制勝關(guān)鍵在直覺，先覺勝，后覺不勝，不覺則望塵莫及。
支撐一個企業(yè)向前發(fā)展的力量通常有兩條腿：第一條腿，靠邏輯運算，占領(lǐng)常規(guī)陣地;第二條腿，靠直覺指引，開辟新興領(lǐng)地。
現(xiàn)在我們在講自主創(chuàng)新，一些人便天真地以為只要找到一條跳進(jìn)藍(lán)海的路子，就可以徹底擺脫紅海困境，坐享天下了。實際上，這是一種不可能實現(xiàn)的幻想。這是因為：
首先，市場是動態(tài)的，“藍(lán)海”遲早會化作一片“紅海”;藍(lán)海變紅海的速度，在中國更快，有時候是一年兩年，有時候是一月兩月，有時候只是一周兩周，言之“藍(lán)海瞬間變紅海”也不為過。我們在國內(nèi)率先推出的利樂枕，率先推出的早餐奶，率先推出的益生菌，今天無一不是“全國市場一片紅”!
其次，現(xiàn)在的“紅海”，就是過去的“藍(lán)海”;現(xiàn)在的“藍(lán)海”，也必將是明天的“紅海”。因此，一個企業(yè)最正常的狀態(tài)是：一部分業(yè)務(wù)在紅海中，一部分業(yè)務(wù)在藍(lán)海中;先在“紅海”里立住腳，才有可能向“藍(lán)海”進(jìn)軍。例如：黑白電視機(jī)剛發(fā)明時，曾是藍(lán)海，后來化作了紅海;彩色電視機(jī)起初也是藍(lán)海，后來也化作紅海。
因此，當(dāng)今企業(yè)必須認(rèn)識到“兩個常態(tài)”：第一，產(chǎn)品同質(zhì)化、競爭白熱化是社會的常態(tài)，微利也是社會的常態(tài)，想完全跳離“紅海”是不現(xiàn)實的，因此，只有那些腳踏實地沉下心來，實實在在抓質(zhì)量、認(rèn)認(rèn)真真降成本的企業(yè)，才有生存的可能;第二，不斷創(chuàng)造、推陳出新也是社會的常態(tài)，因此，只有與眾不同，開發(fā)出創(chuàng)新產(chǎn)品、創(chuàng)新品牌、創(chuàng)新市場的企業(yè)，才有可能成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。占領(lǐng)常規(guī)市場與創(chuàng)造新興市場，是“兩條腿走路”，只靠其中一條腿是不可能長久的。
內(nèi)蒙古有了“乳業(yè)節(jié)”
(在第一屆國際乳業(yè)節(jié)上的發(fā)言)
尊敬的博鰲亞洲論壇龍永圖秘書長、潘蓓蕾部長、宋昆崗理事長、韓志然書記、雷·額爾德尼副主席，尊敬的各界各位朋友：
首先我代表蒙牛3萬員工、30萬銷售物流大軍、300萬奶農(nóng)、1300萬股民以及3億5千萬消費者，對大會的召開表示熱烈的祝賀，對大家的到來表示誠摯的歡迎!
我們知道，“衣食住行”是關(guān)系國計民生的四件大事。大連有服裝節(jié)，青島有啤酒節(jié)，廣東有荔枝節(jié)，這些節(jié)日都是“三全其美”：第一，讓朋友越交越多;第二，讓亮點越做越大;第三，讓品牌響徹全世界!今天，公元2007年7月30日，我們也可以驕傲地向世人宣布：占中國牛奶半壁江山的內(nèi)蒙古，也有了自己的關(guān)注民生的節(jié)日——國際乳業(yè)節(jié)!
民以食為天，食以奶為先。我們中國擁有世界上最多的人口、最多的胃，目前蒙牛液態(tài)奶銷量全球第一，世界乳業(yè)50%的增量來自中國，中國乳業(yè)50%的增量來自內(nèi)蒙古。因此，我堅信：在不久的將來，世界乳業(yè)的冠軍將在中國誕生，而內(nèi)蒙古將責(zé)無旁貸地承擔(dān)起建設(shè)“世界乳業(yè)中心”的重任。
前不久，有人問我，蒙牛牛奶在香港的市場占有率已經(jīng)超過50%，而現(xiàn)在伊利老大哥也要進(jìn)入香港市場，這對蒙牛在香港的銷售會不會形成威脅?我說不會。為什么呢?經(jīng)濟(jì)學(xué)原理告訴我們，孤立的就是孤寂的，集群的才是沸騰的。在全球市場的大舞臺上，單兵作戰(zhàn)怎能比得上一個集團(tuán)軍作戰(zhàn)的威力?當(dāng)奔馳、寶馬跑遍天下的時候，德國崛起了;當(dāng)索尼、佳能裝進(jìn)普通百姓背包時，日本起飛了;當(dāng)可口可樂、百事可樂倒進(jìn)人們胃里時，美國撼動了世界!國家與國家的競爭，戰(zhàn)爭年代靠軍隊，和平代靠商隊。當(dāng)我們中國品牌踏遍全球之時，也就是中華民族崛起世界之日。所以，中國品牌是一塊，我們大家各一份。在國際舞臺上，我們中國牛奶行業(yè)不僅要走出蒙牛、伊利，而且要亮出光明、三鹿、三元!
最后，我借用毛澤東同志形容長征的句式來說三句話：國際乳業(yè)節(jié)是宣言書，宣言內(nèi)蒙古將成為世界乳業(yè)的中心;國際乳業(yè)節(jié)是宣傳隊，宣傳中國牛奶、中國品牌的光榮崛起;國際乳業(yè)節(jié)是播種機(jī)，將把一粒粒構(gòu)筑健康和諧文化的種子撒向全世界!
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