企業(yè)戰(zhàn)略管理概念方法與案例
戰(zhàn)略管理是企業(yè)管理領域最接近高級實物的主題。來看看下面學習啦小編為你帶來的企業(yè)戰(zhàn)略管理概念方法與案例吧，這其中也許就有你需要的。
企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本概念
企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略結構
戰(zhàn)略(strategy)是一個廣泛應用在軍事、經(jīng)濟、政治、商業(yè)和管理等各個領城的重要概 念.它最先應用于軍事上，我國《辭海》中對戰(zhàn)略的定義是:“軍事名坷.對戰(zhàn)爭全局的籌 劃和指揮.它依據(jù)敵對雙方的軍事、政治，經(jīng)濟、地理等因S，照顧故爭全局的各方面，規(guī) 定軍事力盆的準備和運用?！薄逗喢鞑涣许槹倏迫珪穼?zhàn)路的定義是:“在戰(zhàn)爭中利用軍 事手段達到戰(zhàn)爭目的的科學和藝術.口日本《世界大百科全書》為戰(zhàn)略所下定義是:“為了 實現(xiàn)特定目標而運用力最的科學與策路.”《蘇聯(lián)軍事百科全書，對戰(zhàn)略所下定義是:“軍 事學術的組成部分和最高領城，它包括國家和武裝力it準備戰(zhàn)爭、計劃與進行戰(zhàn)爭和戰(zhàn)略 性戰(zhàn)役的理論與實踐:
在西方.戰(zhàn)略‘詞抓于希脂語(strategos).意為“將軍”.隨老企業(yè)競爭的日益激烈. 很多人感到商場如戰(zhàn)場，相應地.戰(zhàn)路一詞也被廣泛應用到企業(yè)管理中來.2。世紀60年 代.戰(zhàn)略思想開始運用于商業(yè)領城，并與達爾文“物競天擇.生物進化思想共同成為戰(zhàn)略管 理學科的兩大思想旅流.2。世紀中后期企業(yè)戰(zhàn)略被提出來后，相關研究若作層出不窮. 級早在商業(yè)領城引人戰(zhàn)略一詞的學者是紐受(Neumann)和卑根斯頓(Morgenstern).
他們在其1947年所著‘博弈理論與經(jīng)濟行為，一書中將戰(zhàn)略定義為:“一個企業(yè)根據(jù)其所 處特定的情形而選擇的一系列行動:其后，1954年，管理大師彼得·翻每克在其經(jīng)典著 作《管理的實踐，中提出.戰(zhàn)略就是管理者找出企業(yè)所擁有的資派并在此羲礎上決定企業(yè) 應當做什么.
企業(yè)戰(zhàn)略管理的理念
戰(zhàn)略管理是企業(yè)管理領域最接近高級實物的主題。戰(zhàn)略決策不但思考層面廣，而且影響深遠，所考慮的內外因素極其復雜，決策過程也極為動態(tài)。因此，戰(zhàn)略管理所包含的觀念十分豐富，引人入勝，今天就和大家一起來談論關于企業(yè)戰(zhàn)略管理的我的一些理解。
一、企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本觀念
(一)戰(zhàn)略管理與戰(zhàn)略決策
戰(zhàn)略不只是單一或片段的行動，而是對組織未來發(fā)展的整體設計。通常企業(yè)界在戰(zhàn)略制定上所發(fā)生的問題，除了觀念構架與思想程序不夠嚴謹外，在實質上的“戰(zhàn)略決策”本身，有時會流于空泛或過于片面，亦為可改進之處。
所謂“空泛”，指的是將戰(zhàn)略界定在高度抽象的層面，例如“使命”、“宗旨”之類，雖然讓人聞之肅然起敬，但這些對于實際的決策或行動卻未必能產生指導作用，至多只是作為對外，以及對內部人員的一種溝通方式而已。
所謂“片面”，則是指戰(zhàn)略局限于單一的職能，例如營銷上如何促銷與定價、在采購如何運用戰(zhàn)略聯(lián)盟等。雖然極有創(chuàng)意，也可能有效，但由于未能對其他有關的配套決策做一全面的考量，也不能算是一個完整的“經(jīng)營戰(zhàn)略”。
理想的戰(zhàn)略決策，在實質的“內涵”上，應該具體而全面，不僅涵蓋的范圍應包括與組織未來有關的重要層面，而且對行動也應有明確的指導作用，如此，才能避免“片面”與“空泛”的問題。
(二)戰(zhàn)略管理與戰(zhàn)略決策的內涵
不論是單一事業(yè)的企業(yè)，還是多角化經(jīng)營的企業(yè)，都存在于多元而復雜的經(jīng)濟、社會、政治網(wǎng)絡系統(tǒng)之中。通過這些網(wǎng)路關系，企業(yè)與其他的組織和個人進行商業(yè)交易，以及許多有形、無形的資源交換，并從這些交易或交換中，獲得其事業(yè)戰(zhàn)略與總體戰(zhàn)略所需的資源。這些網(wǎng)絡關系，有些是自然形成的，有些也是企業(yè)刻意經(jīng)營的結果。而這些網(wǎng)絡關系的經(jīng)營，也牽涉到許多決策，這些決策與事業(yè)戰(zhàn)略、總體戰(zhàn)略都有關系，但又不相同，在本書中稱之為網(wǎng)絡定位戰(zhàn)略。
二、事業(yè)戰(zhàn)略
(一)戰(zhàn)略的特征
戰(zhàn)略具有以下方面的特征
1. 全局性。必須從組織全局的角度出發(fā)，確定組織發(fā)展的遠景目標和行動綱領。
2. 長遠性。戰(zhàn)略的著眼點是組織的未來，是為了謀求組織的長遠發(fā)展和長遠利益。
3. 綱領性。戰(zhàn)略是一種概括性和指導性的規(guī)定，是組織行動的綱領。
4. 客觀性。戰(zhàn)略的建立必須是建立在對內外環(huán)境客觀分析的基礎上。
5. 競爭性。戰(zhàn)略的一個重要目的就是要在競爭中戰(zhàn)勝對手，贏得市場和顧客。
6. 風險性。戰(zhàn)略著眼于未來?但未來充滿不確定性，必然導致戰(zhàn)略方案帶有一定的風險。
(二)戰(zhàn)略管理的重要性
戰(zhàn)略的設計與選擇是企業(yè)最重要的決策，戰(zhàn)略的正確性影響了企業(yè)長期的經(jīng)營績效。在變化迅速的環(huán)境中，企業(yè)應該采取主動積極的戰(zhàn)略行動，在經(jīng)營的每一階段，集中運用資源，來因應環(huán)境的變化，持續(xù)地培植未來所需要的競爭實力，才能及時掌握機會，在每一階段都能有所發(fā)揮。
愛默生說，“每年我都花一半的時間在戰(zhàn)略規(guī)劃上雷打不動。”90%以上的企業(yè)家認為，“最占時間、最為重要、最為困難的事就是制定戰(zhàn)略規(guī)劃?！蹦敲?，為什么需要戰(zhàn)略呢?走一步看一步不就行了嗎?
企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)及其所有企業(yè)員工的行動綱領。企業(yè)如果沒有戰(zhàn)略就好像沒有舵的輪船沒有方向。很多企業(yè)為什么做不大、做不強、做不久，原因可能有很多，但很多時候都是戰(zhàn)略出了問題。對企業(yè)而言，沒有戰(zhàn)略或是戰(zhàn)略不科學與不合理，都會導致盲目擴張、競爭乏力、執(zhí)行不力、成長無后勁等諸多問題的出現(xiàn)。
三、戰(zhàn)略管理的過程
(一)戰(zhàn)略管理的實施環(huán)節(jié)
戰(zhàn)略管理的實施環(huán)節(jié)有四個，包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略評價。戰(zhàn)略管理過程的四個環(huán)節(jié)是相互聯(lián)系、循環(huán)反復、不斷完善的一個過程。
(二)戰(zhàn)略管理的原則
戰(zhàn)略管理有助于企業(yè)走向成功之路。但是，不正確的戰(zhàn)略管理有時會適得其反。因此，戰(zhàn)略管理要遵循科學的原則。一般認為，戰(zhàn)略管理要遵循以下五條原則：
1.適應環(huán)境原則。 企業(yè)是社會大系統(tǒng)的一個組成部分，它的存在和發(fā)展在很大程度上受企業(yè)內外各種環(huán)境因素的影響。這些環(huán)境因素有些間接作用于企業(yè)，如政治、法律、經(jīng)濟、技術、文化等。另外一些因素則直接作用于企業(yè)。戰(zhàn)略管理就是要在清楚這些環(huán)境因素的基礎上，分析機會和挑戰(zhàn)?并采取相應的措施。
2.全程管理原則。 戰(zhàn)略管理是一個過程，大致包括以下步驟：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略評價和修正。要想取得戰(zhàn)略管理的成功，必須將戰(zhàn)略管理作為一個完整過程來加以管理。忽視其中任何一個階段都不可能取得戰(zhàn)略管理的成功。
3.全員參與原則。 由于戰(zhàn)略管理是全局性的，并且有一個制定、實施、控制和修訂的全過程。所以戰(zhàn)略管理決不僅僅是企業(yè)領導和戰(zhàn)略管理部門的事，在戰(zhàn)略管理的全過程中，企業(yè)全體員工都將參與。
4.整體最優(yōu)原則。戰(zhàn)略管理要將企業(yè)視為一個整體來處理，要強調整體最優(yōu)，而不是局部最優(yōu)。
5.反饋修正原則。戰(zhàn)略管理涉及的時間跨度較大，一般在五年以上。在戰(zhàn)略實施過程中，環(huán)境因素可能會發(fā)生變化。此時，企業(yè)只有不斷地跟蹤反饋方能保證戰(zhàn)略的適應性。也可以這么說，對戰(zhàn)略管理的評價和修訂意味著新一輪戰(zhàn)略管理的開始。因此，戰(zhàn)略管理實質上是一種滾動式管理。只有持之以恒，都能確保戰(zhàn)略意圖的實現(xiàn)。
四、戰(zhàn)略目標
(一)強化戰(zhàn)略管理意識，明確戰(zhàn)略定位和選擇
1、推動戰(zhàn)略理念的形成。
企業(yè)之所也在管理中缺乏管理意識，主要是由于缺乏一定的戰(zhàn)略理念，因此無法將企業(yè)的自身的發(fā)展與戰(zhàn)略管理進行必要的統(tǒng)一和協(xié)調，推動戰(zhàn)略理念的形成，將戰(zhàn)略的管理作為企業(yè)先行的指明燈，幫助企業(yè)掃除進軍的盲點和障礙，也可以為企業(yè)對發(fā)展過程中可能遇到的風險作出合理預期和規(guī)避，從而保障企業(yè)發(fā)展的順利和穩(wěn)定。
2、結合實際準確定位。
戰(zhàn)略理念的形成是企業(yè)開展戰(zhàn)略管理的基礎，而在此基礎上如何找準定位尋求利益與價值的契合點，尋求經(jīng)濟與效益的契合點，則是企業(yè)需要另外關注的問題。市場是企業(yè)發(fā)展的最好風向標，根據(jù)市場需求找準定位，合理規(guī)劃企業(yè)發(fā)展道理，避免了企業(yè)發(fā)展的盲目性和無序性，使得企業(yè)最有效的把握市場訊息，順應市場規(guī)律，促進企業(yè)經(jīng)濟效益的提升。
(二)戰(zhàn)略目標的定義及作用
1.戰(zhàn)略目標的定義
戰(zhàn)略目標是企業(yè)為完成使命，在一定時期內需要達到的特定業(yè)績目標。戰(zhàn)略目標是對企業(yè)使命的進一步具體化，反映了企業(yè)在一定時期內經(jīng)營活動的方向和所要達到的水平。戰(zhàn)略目標要有具體的數(shù)量特征和時間界限，一般為3-5年或更長。
2.戰(zhàn)略目標的作用
戰(zhàn)略目標是企業(yè)戰(zhàn)略構成的基本內容，它所表明的是企業(yè)在實現(xiàn)其使命的過程中要達到的長期結果。戰(zhàn)略目標分長期戰(zhàn)略目標和短期戰(zhàn)略目標。制定戰(zhàn)略目標具有如下重要作用：
(1)戰(zhàn)略目標能夠實現(xiàn)企業(yè)外部環(huán)境、內部條件和企業(yè)目標三者之間的動態(tài)平衡。
(2)戰(zhàn)略目標能夠使企業(yè)使命具體化和數(shù)量化。
(3)戰(zhàn)略目標為戰(zhàn)略方案的決策和實施提供了評價標準和考核依據(jù)。
(4)戰(zhàn)略目標描繪了企業(yè)發(fā)展的遠景，對各級管理人員和廣大職工具有很大的激勵作用。
五、結語
戰(zhàn)略管理對于企業(yè)來說有著至關重要的意義，企業(yè)的誕生，多半是由于市場的暫時空缺而出現(xiàn)的機遇，正是這種偶然性和突發(fā)性使得企業(yè)在一開始就缺乏系統(tǒng)的管理和長遠的規(guī)劃，也會日后將要面臨的淘汰局面埋下伏筆。企業(yè)由于自身發(fā)展的缺陷，不能對市場環(huán)境做出有效的反映，不能對市場規(guī)則做出合理的把握，因此需要適當?shù)膽?zhàn)略管理為其保駕護航。只有如此，才能擺脫其自身發(fā)展的各種缺陷，從宏觀角度把握全局，根據(jù)市場形勢做出實時調整，增強市場競爭力，增強核心創(chuàng)造力，增強應對風險的能力，實現(xiàn)經(jīng)濟的平穩(wěn) 健康快速發(fā)展，實現(xiàn)經(jīng)濟效益與社會效益的統(tǒng)一。
當企業(yè)面臨營運問題時，要更留意不能將解決方案局限于在作業(yè)層面上，一面陷入“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，以致曠日廢時，依然于事無補。其實有些作業(yè)層面的問題，必須從戰(zhàn)略層面去考慮，才能發(fā)掘問題的根源所在，也才能對癥下藥。
案例：聯(lián)想集團
從1984年到現(xiàn)在，聯(lián)想已經(jīng)走過了20多個春秋，聯(lián)想現(xiàn)在正踏在告別乳臭未干而逐漸成熟的關口?！皠偝闪⒐疽粋€月，20萬的股本就被人騙走了14萬;1987年公司還很小的時候的一次業(yè)務活動，差點被人騙去300萬，李總就在那次嚇得得了心臟病，我天天半夜被嚇醒。1991年的進口海關問題，1992年黑色風暴，還有外國企業(yè)大舉進入的最痛苦的1993年，哪一年不是把人驚得魂飛魄散，哪一年沒有幾個要死要活的問題”，這是柳傳志回首前塵時的 動容。20年來聯(lián)想跨過了坎坎坷坷，經(jīng)歷了風風雨雨，演繹著常人無法“聯(lián)想”的豪情之路。
聯(lián)想的風雨歷程
回首過去，柳傳志的語氣云淡風清。也許就是因為他經(jīng)歷過 “大江東去，浪濤盡，千古風流人物”的人生軌跡后，已達到“上善若水，水潤萬物而不爭”的境界吧。娓娓的講述，依然有當年的豪情余韻。
柳傳志來自中國科學院，過去在中科院做磁性儲存工作。因為沒有將成果轉化為產品的方式，柳傳志不得不把設計扔在一邊。1984年，當中國市場改革初見成效時，國家領導人號召將研發(fā)成果轉化為市場化的產品。柳傳志為做這種工作而激動，但是多數(shù)人不理解。人們將科研看作是基礎性工作，看不起商業(yè)活動。更重要的是，雖然公司是國有企業(yè)，但是一開始就是按照私人公司模式構建的。他必須從銀行和外部融資。20萬人民幣的初期投資太少了，對開公司根本不夠。隨著時間流逝，他希望聯(lián)想能自己制造PC，因為有技術專長。但當時，中國完全是計劃經(jīng)濟。政府不準許聯(lián)想生產計算機，因為在中國生產電腦必須要有生產許可證。政府認為，中國有很多工廠，為什么應當將PC生產許可權授給聯(lián)想?于是他制定了移師香港的戰(zhàn)略，那里不需要許可證。他們在香港建立了公司，首先做貿易，后來建了工廠。當國家計委看到他們有能力之后，它給了他們許可證。所以他們又回到了中國。
1988年，柳傳志堅決在聯(lián)想貫徹“大船結構”，是因為此時聯(lián)想在各地的子公司不聽北京總部號令，自顧自地“劃自己小船”
“大船結構”將權力收歸集團之后，“小船”是劃不成了，但下面也沒積極性了。1993年，聯(lián)想第一次沒有完成任務。
1994年，為解決“大船”笨拙問題，柳傳志提出“艦隊模式”，以釋放各條“小船”的活力，但同時又用統(tǒng)一的財務將各條小船“栓”成艦隊。硬的維系建立之后，1996年，柳傳志開始組織聯(lián)想高級干部培訓班，做文化上的工作，將辦企業(yè)的思想和思路統(tǒng)一。
這是聯(lián)想高于四通、柳傳志高瞻遠矚的地方。1989年，萬潤南出走，四通從此失去了靈魂人物，開始子公司林立。子公司分立，各顯神通，確實能解決一時的利潤和生存問題;但因為資源分散，各子公司都長不大。時間長，競爭激烈，市場環(huán)境惡化，這些子公司就只能隨緣而生，隨緣而死。
柳傳志不單是聯(lián)想的代名詞，他的“貿工技”路徑也是對1980年代誕生企業(yè)成長的概括。
四通、聯(lián)想、海爾都是如此。在國內市場處于短缺經(jīng)濟年代，需求的誕生簡單而巨大，柳傳志的聯(lián)想1990年代初以“雙子星座”電腦打下聯(lián)想電腦品牌，在互聯(lián)網(wǎng)初起時以“天禧”電腦“一鍵上網(wǎng)”暢銷一時。
那個年代被聯(lián)想比喻為“沼澤地”時期，即對于進入中國的國外企業(yè)來說，關稅、國情和渠道都是一個個障礙，提高了進入成本，給予國內企業(yè)成長的時間和空間。
高歌猛進的聯(lián)想形成的強大市場包裝和造勢能力，但當市場日趨飽和，新的技術趨勢出現(xiàn)和產業(yè)升級時，即使看到也力有未遂。楊元慶接任后遍訪各家跨國企業(yè)，聯(lián)想先學IBM做IT服務，其后學惠普提出“關聯(lián)應用”，但企業(yè)蓄積的人才力量和技術勢力卻非一朝一夕可得，于是聯(lián)想困惑。
做一個企業(yè)是如此復雜，做一個大企業(yè)就像成年人要面對的諸多煩惱，學不動了也要學，變不了也要變。走過20年是聯(lián)想做大規(guī)模的童年期和少年期。就像個孩童，沒有到工廠當學徒，先到商鋪學貿易，長大了，卻需要和全球來的對手競賽科學知識。
沒有規(guī)模，生存不下來，只能指望“二十年后又是一條好漢?！倍鴽]有技術，結果則可能是“三十年河東、三十年河西。”
聯(lián)想的發(fā)展道路
聯(lián)想最大的業(yè)務是惠普激光打印機和噴墨打印機。第二是東芝筆記本電腦。第三是思科網(wǎng)絡設備。還經(jīng)銷IBM小型機以及微軟應用軟件。在經(jīng)銷東芝筆記本的同時，他們也有自己的品牌，目前它已在中國市場上占據(jù)了第一。幾年前，中國筆記本電腦市場很小，一年僅有幾千臺。后來，聯(lián)想成為東芝的獨家代理之后，將其發(fā)展為中國市場第一品牌。近兩年來，在聯(lián)想推出自有品牌后，他們超過了東芝。此外，在激光打印機市場上，惠普是第一，聯(lián)想是第二，這就形成了競爭。在網(wǎng)絡產品上，聯(lián)想與自己所代理的臺灣品牌競爭同樣產品。思科是高端產品，故不與其競爭。為了更有效地以制造商和代理商的身份展開競爭，他們決定將品牌生產業(yè)務與第三方代理業(yè)務分離。聯(lián)想電腦將繼續(xù)保留在香港的上市公司地位，集中于品牌電腦生產。神州數(shù)碼作為新上市公司主要做第三方產品代理業(yè)務。
從長期看，聯(lián)想關注兩個領域，在這兩方面都以美國公司作為樣板。其一是建立上市公司。他們相信在重組后，聯(lián)想能夠走上與美國上市公司相同的軌道。這使得他們能向員工提供股票期權，這對員工的表現(xiàn)有著十分積極的意義。第二是建立一個堅實的管理基礎。他們將管理看作兩個層次。第一層次上是具體細節(jié)，營銷和促銷、渠道管理、產品營銷、訂貨和后勤管理，這些在公司中已經(jīng)建立。第二是更深層次，他們稱其為文化，但也可叫作激勵和道德。這些東西比建立具體的管理細節(jié)具有更大意義。
隨著聯(lián)想的逐漸成熟，其除了“貿工技”創(chuàng)新外，在戰(zhàn)略的制訂和實施也更加趨于科學和規(guī)范。
聯(lián)想常把制定戰(zhàn)略比喻為找路。在前面，草地、泥潭和道路混成一片無法區(qū)分的時候，我們要反反復復細心觀察，然后小心翼翼地、輕手輕腳地去踩、去試。當踩過三步、五步、十步、二十步，證實了腳下踩的確實是堅實的黃土路的時候，則毫不猶豫，撒腿就跑。 這個去觀察、去踩、去試的過程是謹慎地制定戰(zhàn)略的過程;而撒腿就跑則比喻的是堅決執(zhí)行的過程，這和軍校里講的“四快一慢”的戰(zhàn)術原則相符合。
聯(lián)想選擇只在本土發(fā)展而把業(yè)務面做寬，從一種產品發(fā)展到多種產品，從產品業(yè)務發(fā)展到信息服務業(yè)務。因為從94年起聯(lián)想和國外強大對手的競爭中發(fā)揮的幾乎全都是本土優(yōu)勢。在資金、管理能力、技術水準、人力資源等諸方面聯(lián)想都不如，甚至遠不如競爭對手;然而，競爭是在中國展開的，聯(lián)想熟悉中國市場，熟悉中國客戶，熟悉中國環(huán)境，能更充分地調動中國員工的積極性，在中國聯(lián)想的市場推廣、渠道管理、服務組織、物流控制的運作更有效，成本更低，聯(lián)想研究開發(fā)的產品更符合中國市場的需要。所以在過去六年的競爭中，聯(lián)想占了上風。聯(lián)想把本土優(yōu)勢發(fā)揮得淋漓盡致，應該講，在其它方面，目前聯(lián)想還處于劣勢。
聯(lián)想不僅對未來的戰(zhàn)略目標、路線進行了設計，而且對達到近期目標、實行路線的具體戰(zhàn)術步驟都做了分析、設計，并進行調整。聯(lián)想對未來充滿信心。
以上就是學習啦小編為大家提供的企業(yè)戰(zhàn)略管理概念方法與案例，希望大家能夠喜歡!
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