企業(yè)戰(zhàn)略的經(jīng)營(yíng)
企業(yè)戰(zhàn)略的經(jīng)營(yíng)
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企業(yè)戰(zhàn)略的經(jīng)營(yíng)
經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是企業(yè)面對(duì)激烈變化、嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的環(huán)境，為求得長(zhǎng)期生存和不斷發(fā)展而進(jìn)行的總體性謀劃。它是企業(yè)戰(zhàn)略思想的集中體現(xiàn)，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍的科學(xué)規(guī)定，同時(shí)又是制定規(guī)劃(計(jì)劃)的基礎(chǔ)。更具體地說，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是在符合和保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命的條件下，在充分利用環(huán)境中存在的各種機(jī)會(huì)和創(chuàng)造新機(jī)會(huì)的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)同環(huán)境的關(guān)系，規(guī)定企業(yè)從事的事業(yè)范圍、成長(zhǎng)方向和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)策，合理地調(diào)整企業(yè)結(jié)構(gòu)和分配企業(yè)的全部資源。從其制定要求看，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略就是用機(jī)會(huì)和威脅評(píng)價(jià)現(xiàn)在和未來的環(huán)境，用優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)評(píng)價(jià)企業(yè)現(xiàn)狀，進(jìn)而選擇和確定企業(yè)的總體、長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，制定和抉擇實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)方案。
經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的分類
企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略分為總體戰(zhàn)略和分戰(zhàn)略兩大類。
總體戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)所處的環(huán)境以及環(huán)境的未來發(fā)展趨勢(shì)而確定的企業(yè)總的行動(dòng)方向。它有三種基本類型：
穩(wěn)定戰(zhàn)略
按照不同情況又分為：
(1)無變化戰(zhàn)略，即按原定方向和模式經(jīng)營(yíng)，不作重大調(diào)整;
(2)利潤(rùn)戰(zhàn)略，即在已取得的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)上力圖在短期更多地獲利;
(3)暫停戰(zhàn)略，即為了鞏固已有的優(yōu)勢(shì)，暫時(shí)放慢發(fā)展速度。
發(fā)展戰(zhàn)略
具體包括：
(1)垂直一體化戰(zhàn)略，即在原有經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的基礎(chǔ)上分別從前向或后向開拓發(fā)展;
(2)水平一體化戰(zhàn)略，即在技術(shù)經(jīng)濟(jì)性質(zhì)類似的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域內(nèi)橫向擴(kuò)大發(fā)展;
(3)多角化戰(zhàn)略。即向完全不同于原有的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域擴(kuò)大發(fā)展。
緊縮戰(zhàn)略
又稱“撤退戰(zhàn)略”，分為：
(1)削減戰(zhàn)略，即逐步減少生產(chǎn)或收回資金，但不完全放棄，以等待時(shí)機(jī);
(2)放棄戰(zhàn)略，即對(duì)無法挽回的產(chǎn)品等經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域予以轉(zhuǎn)讓，收回資金另作他圖;
(3)清算戰(zhàn)略，即企業(yè)無力扭虧增盈，瀕臨破產(chǎn)時(shí)予以清算，整體轉(zhuǎn)讓。
經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，管理具體經(jīng)營(yíng)單位的計(jì)劃和行動(dòng)，從而為企業(yè)的整體目標(biāo)服務(wù)。它充分體現(xiàn)了公司戰(zhàn)略的主旨，又為職能戰(zhàn)略的制定提供了依據(jù)，因此它是公司戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略相互聯(lián)系的紐帶。
企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的類型和特點(diǎn)
經(jīng)營(yíng)策略的類型
(1)Miles & Snow(1984)將經(jīng)營(yíng)策略的類型分為：防衛(wèi)型策略、前瞻型策略、分析型策略、反應(yīng)型策略。
(2)Hofer & Schendel(1978)將經(jīng)營(yíng)策略的類型分為：增加市場(chǎng)占有率的經(jīng)營(yíng)策略、成長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)策略、利潤(rùn)策略、集中市場(chǎng)和減少資產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)策略、轉(zhuǎn)向經(jīng)營(yíng)策略、出售或解散經(jīng)營(yíng)策略。
(3)Porter(1985)將經(jīng)營(yíng)策略的類型分為：成本領(lǐng)導(dǎo)策略、差異策略、重點(diǎn)策略。
(4)Jauch & Glueck(1989)將經(jīng)營(yíng)策略的類型分為：穩(wěn)定的策略、擴(kuò)張的策略、減縮的策略、聯(lián)合的策略、生命周期與經(jīng)營(yíng)策略。
這里必須指出，企業(yè)為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)所采取的行動(dòng)，通常情況下是指資源的配置和運(yùn)用(一個(gè)企業(yè)所擁有的資源寶庫(kù)中的人力、物力、財(cái)力、技術(shù)、管理和信息等)?？梢娊?jīng)營(yíng)策略在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理上具有支配整個(gè)事業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)和命運(yùn)的地位。但經(jīng)營(yíng)策略的產(chǎn)生是通過策劃策定的，是經(jīng)營(yíng)策略策劃的產(chǎn)物。一般而言，經(jīng)營(yíng)策略的生成是在策劃原則指導(dǎo)下，通過科學(xué)策劃程序運(yùn)作而成的。當(dāng)然簡(jiǎn)單的經(jīng)營(yíng)策略的生成，也有不按策劃程序步驟而隨機(jī)一蹴而就的，這是一種策劃藝術(shù)。
企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的特點(diǎn)
企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是指為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，在分析外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上，在競(jìng)爭(zhēng)中求生存爭(zhēng)發(fā)展做出的較長(zhǎng)時(shí)期的總體性的謀劃與對(duì)策。其主要特點(diǎn)可概括為如下五點(diǎn)。
(一)整體性特點(diǎn)。它以企業(yè)整體發(fā)展為目標(biāo)，規(guī)定了經(jīng)營(yíng)方向和整體行為，它對(duì)企業(yè)各個(gè)部門和各個(gè)層次的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和管理行為都具有制約作用和指導(dǎo)作用。
(二)長(zhǎng)期性特點(diǎn)。它以企業(yè)未來發(fā)展為指向，規(guī)定了企業(yè)在一個(gè)較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)的發(fā)展方針和目標(biāo)。在調(diào)研預(yù)測(cè)和科學(xué)策劃基礎(chǔ)上，高瞻遠(yuǎn)矚，深謀遠(yuǎn)慮的謀求長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。它既兼顧企業(yè)現(xiàn)實(shí)，又制約著只顧“當(dāng)年紅”“當(dāng)屆紅”靠拼設(shè)備和濫用資源的短期行為。
(三)權(quán)威性特點(diǎn)。它以發(fā)揮戰(zhàn)略整體功能為指向，規(guī)定了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略重點(diǎn)和戰(zhàn)略對(duì)策，是一種經(jīng)營(yíng)全局的戰(zhàn)略決策，對(duì)企業(yè)一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和管理行為都具有權(quán)威性的綱領(lǐng)性作用。
(四)競(jìng)爭(zhēng)性特點(diǎn)。它以不斷擴(kuò)大企業(yè)市場(chǎng)面，以市場(chǎng)占有率為指向，規(guī)定了尋求市場(chǎng)機(jī)會(huì)、排除風(fēng)險(xiǎn)威脅和與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手爭(zhēng)高低的戰(zhàn)略及策略，從而謀求提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的整體能力，爭(zhēng)得企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)地位，使企業(yè)在激勵(lì)的競(jìng)爭(zhēng)中持續(xù)發(fā)展和不斷振興。
(五)適應(yīng)性特點(diǎn)。它以企業(yè)外部環(huán)境變化為指向。在創(chuàng)造條件，采取相應(yīng)對(duì)策實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略任務(wù)而努力，在保持相對(duì)穩(wěn)定的基礎(chǔ)上，不斷追蹤市場(chǎng)環(huán)境變化。與時(shí)俱進(jìn)的做出必要的調(diào)整，從而確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)與市場(chǎng)環(huán)境變化不斷適應(yīng)。保持適應(yīng)——穩(wěn)定——應(yīng)變——再適應(yīng)的良性循環(huán)。
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企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略
(一)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的概念
戰(zhàn)略一詞來源于希臘文strategos，其含義是“將軍”。當(dāng)時(shí)，這個(gè)詞的意義是指揮軍隊(duì)的藝術(shù)和科學(xué)。今天，在經(jīng)營(yíng)中運(yùn)用這個(gè)詞，是用來描述一個(gè)組織打算如何實(shí)現(xiàn)它的目標(biāo)和使命。大多數(shù)組織為實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)和使命，可以有若干種選擇，戰(zhàn)略就與決定選用何種方案有關(guān)。戰(zhàn)略包括對(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和使命的各種方案的擬定和評(píng)價(jià)，以及最終選定將要實(shí)行的方案。
企業(yè)要在復(fù)雜多變的環(huán)境中求得生存和發(fā)展，必須對(duì)自己的行為進(jìn)行通盤地謀劃。20世紀(jì)60年代以前，在某些企業(yè)中雖然也存在著類似于這種謀劃的活動(dòng)，但所使用的概念不是經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，而是長(zhǎng)期計(jì)劃、公司計(jì)劃、企業(yè)政策或企業(yè)家活動(dòng)等。直到20世紀(jì)60年代，美國(guó)的H.I.安索夫的《企業(yè)戰(zhàn)略論》一書出版后，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略才以一種具有科學(xué)性的概念，開始在企業(yè)管理學(xué)中使用。
關(guān)于經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的含義，安索夫認(rèn)為主要是關(guān)心企業(yè)外部勝于企業(yè)內(nèi)部，特別是關(guān)系到企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品構(gòu)成和銷售市場(chǎng)，決定企業(yè)干什么事業(yè)，以及是否要干。美國(guó)的彼特·F·德魯克認(rèn)為經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略回答了兩個(gè)問題：我們的企業(yè)是什么?它應(yīng)該是什么?總之，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略關(guān)系著企業(yè)未來的發(fā)展方向、發(fā)展道路、發(fā)展行動(dòng)等。還有人認(rèn)為經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是用來指導(dǎo)企業(yè)行為的一系列規(guī)則，并認(rèn)為這種規(guī)則有四類：
A.企業(yè)現(xiàn)在和將來經(jīng)營(yíng)成效的測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)，即戰(zhàn)略要達(dá)到的目標(biāo);
B.發(fā)展企業(yè)同其外部環(huán)境關(guān)系的規(guī)則。包括企業(yè)將開發(fā)什么樣的產(chǎn)品和技術(shù)，產(chǎn)品在何處銷售，銷售給誰，企業(yè)怎樣獲得勝過競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)等;
C.在企業(yè)內(nèi)部建立內(nèi)部關(guān)系和運(yùn)轉(zhuǎn)過程的規(guī)則;
D.企業(yè)用于指導(dǎo)其日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的規(guī)則，稱為作業(yè)政策;
根據(jù)人們對(duì)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)，我們把經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略定義為，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是企業(yè)面對(duì)激烈變化、嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的環(huán)境，為求得長(zhǎng)期生存和不斷發(fā)展而進(jìn)行的總體性謀劃。它是企業(yè)戰(zhàn)略思想的集中體現(xiàn)，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍的科學(xué)規(guī)定，同時(shí)又是制定規(guī)劃(計(jì)劃)的基礎(chǔ)。更具體地說，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是在符合和保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命的條件下，在充分利用環(huán)境中存在的各種機(jī)會(huì)和創(chuàng)造新機(jī)會(huì)的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)同環(huán)境的關(guān)系，規(guī)定企業(yè)從事的事業(yè)范圍、成長(zhǎng)方向和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)策，合理地調(diào)整企業(yè)結(jié)構(gòu)和分配企業(yè)的全部資源。從其制定要求看，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略就是用機(jī)會(huì)和威脅評(píng)價(jià)現(xiàn)在和未來的環(huán)境，用優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)評(píng)價(jià)企業(yè)現(xiàn)狀，進(jìn)而選擇和確定企業(yè)的總體、長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，制定和抉擇實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)方案。
在這里需要強(qiáng)調(diào)說明，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是一種以變革為實(shí)質(zhì)的概念?，F(xiàn)代企業(yè)，生存在激烈變化、嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的環(huán)境中，要在這種環(huán)境中生存發(fā)展，必須通過不斷革新來創(chuàng)造性地經(jīng)營(yíng)企業(yè)。也就是通過實(shí)施具有革新實(shí)質(zhì)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，使企業(yè)從適應(yīng)(或不適應(yīng))目前的環(huán)境狀況，轉(zhuǎn)變成適應(yīng)未來的另一種環(huán)境。
要變革企業(yè)，就要正確地回答以下四方面的問題：
A.應(yīng)該變革什么?
B.應(yīng)該向什么方向變革?
C.應(yīng)該變革到什么程度?
D.怎樣實(shí)現(xiàn)這些變革?
這就是經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略所要解決的本質(zhì)問題。
總之，企業(yè)在變化激烈、挑戰(zhàn)頻生的環(huán)境中，必須探索未來的動(dòng)向，尋求未來事業(yè)的機(jī)會(huì)，變革企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)，選擇通向未來的經(jīng)營(yíng)途徑。
(二)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的產(chǎn)生
經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的全局性謀劃。在早期的企業(yè)管理中沒有經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，它是商品經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定階段時(shí)的產(chǎn)物，是在企業(yè)外部環(huán)境范圍擴(kuò)大、內(nèi)容復(fù)雜、變化頻繁，從而使企業(yè)的生存和發(fā)展經(jīng)常面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的情況下產(chǎn)生的。它是20世紀(jì)50年代首先在美國(guó)產(chǎn)生的，后來傳到聯(lián)邦德國(guó)、日本，現(xiàn)在已在更大范圍傳播開來。
美國(guó)在20世紀(jì)上半葉，經(jīng)歷了兩個(gè)時(shí)代。第一個(gè)時(shí)代是大批量生產(chǎn)時(shí)代(前30年)。這個(gè)時(shí)代從經(jīng)濟(jì)發(fā)展上看，主要是鞏固和發(fā)展19世紀(jì)工業(yè)革命的成果。從企業(yè)來看，主要是完成大批量生產(chǎn)的機(jī)制，促使單位產(chǎn)品成本降低。當(dāng)時(shí)的企業(yè)經(jīng)理人，對(duì)企業(yè)的發(fā)展前景十分滿意，認(rèn)為只要能提供低價(jià)的、標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品，就能獲得盈利和發(fā)展，所以企業(yè)把主要精力放在提高內(nèi)部生產(chǎn)效率上，企業(yè)實(shí)行的是控制性管理。這時(shí)，雖然也出現(xiàn)過某種挑戰(zhàn)性的問題，但是，當(dāng)時(shí)企業(yè)經(jīng)理人并不認(rèn)為是對(duì)企業(yè)的威脅，雖然由于工業(yè)領(lǐng)域的擴(kuò)大為企業(yè)提供了許多新的發(fā)展機(jī)會(huì)，但企業(yè)很少想到要改變經(jīng)營(yíng)方式和進(jìn)入新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域;加之企業(yè)在社會(huì)中倍受寵愛，政府限制很少。顯然，在這種條件下，企業(yè)還沒有謀劃未來的需要。第二個(gè)時(shí)代是大批量銷售的時(shí)代(后20年)。從經(jīng)濟(jì)發(fā)展上看，這個(gè)時(shí)代基本消費(fèi)品的需要正逐步趨向飽和，當(dāng)時(shí)工業(yè)的主要任務(wù)是適應(yīng)基本消費(fèi)品以外的更高需求的高漲要求，以及市場(chǎng)進(jìn)一步國(guó)際化的要求。從企業(yè)來看，應(yīng)付環(huán)境的變化、滿足市場(chǎng)多樣化的需求，成為最重要的問題。所以，在這個(gè)時(shí)代，企業(yè)不得不面向外部、轉(zhuǎn)向市場(chǎng)，在更廣闊的市場(chǎng)上進(jìn)行更加劇烈的競(jìng)爭(zhēng)。而且，由于企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上還要經(jīng)受關(guān)稅、金融匯率、保護(hù)政策、文化差異等的干擾。總之，與過去相比，企業(yè)的環(huán)境更加復(fù)雜，更富有挑戰(zhàn)性，競(jìng)爭(zhēng)更加劇烈，企業(yè)僅靠?jī)?nèi)部控制式管理，已無法應(yīng)付未來的挑戰(zhàn)和實(shí)現(xiàn)自己發(fā)展的愿望。正因?yàn)槿绱?，在這個(gè)時(shí)代產(chǎn)生了以銷定產(chǎn)和產(chǎn)品差異等新的經(jīng)營(yíng)觀念。也正是在這種條件下，企業(yè)產(chǎn)生了籌謀未來發(fā)展的要求和行為，采取了推斷式的管理方式，如目標(biāo)管理、預(yù)算管理和長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃等。那時(shí)的長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃是建立在未來一定會(huì)比過去好、未來可以根據(jù)歷史推斷的假設(shè)基礎(chǔ)上的，完全是依靠歷史的推斷來確定企業(yè)未來的目標(biāo)和行動(dòng)，并以此來應(yīng)付環(huán)境的變化。顯然，這還不是對(duì)企業(yè)未來發(fā)展的科學(xué)謀劃。
從20世紀(jì)50年代起，美國(guó)進(jìn)入了一個(gè)更新的時(shí)代(有人稱為后工業(yè)時(shí)代，也有人稱為突變時(shí)代)。進(jìn)入50年代后，美國(guó)的需求有了很大變化，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)、政治、文化和自然環(huán)境與過去比競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，科學(xué)、技術(shù)高速發(fā)展，從而使企業(yè)面臨著許多更為嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)和許多難以預(yù)料的突發(fā)事件。這個(gè)時(shí)代的主要特點(diǎn)是：
(1)需求結(jié)構(gòu)發(fā)生變化。通過工業(yè)時(shí)代的生產(chǎn)發(fā)展，基本消費(fèi)品的需求已經(jīng)達(dá)到飽和，社會(huì)已從對(duì)生活“數(shù)量”的需要轉(zhuǎn)向?qū)ι?ldquo;質(zhì)量”的需要，需求發(fā)生了多樣化的轉(zhuǎn)變。這就引起了許多基本消費(fèi)品生產(chǎn)增長(zhǎng)速度的緩慢，許多老企業(yè)經(jīng)營(yíng)非常困難，出現(xiàn)了許多提供高級(jí)消費(fèi)品的新行業(yè)。
(2)科學(xué)技術(shù)水平不斷提高。在第二次世界大戰(zhàn)中研究開發(fā)的科學(xué)技術(shù)，一方面導(dǎo)致許多行業(yè)陳舊過時(shí)，另一方面又使一些以技術(shù)為基礎(chǔ)的新行業(yè)產(chǎn)生。由于技術(shù)革命的加快和技術(shù)革新周期的縮短，推動(dòng)企業(yè)大力開展研究與開發(fā)，從而增加了企業(yè)的技術(shù)密度，更進(jìn)一步加速了產(chǎn)品和制造工藝的發(fā)展，生產(chǎn)了許多屬于“創(chuàng)造需要”性的新產(chǎn)品。同時(shí)，也加劇了企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)。
(3)全球性競(jìng)爭(zhēng)日益激烈。在這個(gè)時(shí)期，不僅產(chǎn)品的出口數(shù)量和范圍有了很大擴(kuò)展，而且資本輸出，特別是國(guó)外辦廠也發(fā)展到新的水平，跨國(guó)公司迅速發(fā)展。這樣就使?fàn)帄Z國(guó)外資源、國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)激烈。這種對(duì)國(guó)際市場(chǎng)的重新瓜分，既形成了對(duì)企業(yè)的威脅，又為企業(yè)提供了新的機(jī)會(huì)。
(4)社會(huì)、政府和顧客等提高了對(duì)企業(yè)的要求和限制。由于企業(yè)一味重視獲利，給社會(huì)帶來許多消極影響，如經(jīng)濟(jì)發(fā)展波動(dòng)大，通貨膨脹，壟斷行為，對(duì)消費(fèi)者操縱、夸耀性和欺騙性廣告，售后低質(zhì)服務(wù)，環(huán)境污染等等。這一切引起了社會(huì)、政府、顧客對(duì)企業(yè)的不滿，從而提高了對(duì)企業(yè)的要求，并提出了許多對(duì)企業(yè)的限制。
(5)資源短缺、突發(fā)事件不斷出現(xiàn)等。
這些特點(diǎn)，使企業(yè)外部成為一種特別龐大的、復(fù)雜的、不熟悉的、變化頻繁的、難以預(yù)料的環(huán)境。使企業(yè)經(jīng)常面臨著許多生死攸關(guān)的挑戰(zhàn)。企業(yè)僅靠推斷型的管理，再也不能保證自己的生存和發(fā)展了，而必須對(duì)新的環(huán)境進(jìn)行深入分析，做出新的響應(yīng)，采用新的管理方式，來謀求自己的生存和發(fā)展。企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略就是在這種條件下應(yīng)運(yùn)而生的。
(三)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的特點(diǎn)
1.全局性
企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是以企業(yè)的全局為對(duì)象，根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展的需要而制定的。它所規(guī)定的是企業(yè)的總體行動(dòng)，它所追求的是企業(yè)的總體效果。雖然它必然包括企業(yè)的局部活動(dòng)，但是，這些局部活動(dòng)是作為總體行動(dòng)的有機(jī)組成部分在戰(zhàn)略中出現(xiàn)的。這樣也就使經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略具有綜合性和系統(tǒng)性。
2.長(zhǎng)遠(yuǎn)性
企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，既是企業(yè)謀取長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展要求的反映，又是企業(yè)對(duì)未來較長(zhǎng)時(shí)期(五年以上)內(nèi)如何生存和發(fā)展的通盤籌劃。雖然它的制定要以企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的當(dāng)前情況為出發(fā)點(diǎn)，并且對(duì)企業(yè)當(dāng)前的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有指導(dǎo)、限制作用，但是，這一切也都是為了更長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，是長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的起步。凡是為適應(yīng)環(huán)境條件的變化所確定的長(zhǎng)期基本不變的行動(dòng)目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)方案，都是戰(zhàn)略。而那種針對(duì)當(dāng)前形勢(shì)靈活地適應(yīng)短期變化，解決局部問題的方法都是戰(zhàn)術(shù)。
3.抗?fàn)幮?/p>
企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是關(guān)于企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中如何與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抗衡的行動(dòng)方案，同時(shí)也是針對(duì)來自各方面的許多沖擊、壓力、威脅和困難，迎接這些挑戰(zhàn)的行動(dòng)方案。它與那些不考慮競(jìng)爭(zhēng)、挑戰(zhàn)而單純?yōu)榱烁纳破髽I(yè)現(xiàn)狀、增加經(jīng)濟(jì)效益、提高管理水平等為目的的行動(dòng)方案不同。只有當(dāng)這些工作與強(qiáng)化企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力量和迎接挑戰(zhàn)直接相關(guān)、具有戰(zhàn)略意義時(shí)，才能構(gòu)成經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的內(nèi)容。應(yīng)當(dāng)明確，市場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，現(xiàn)代的市場(chǎng)總是與激烈的競(jìng)爭(zhēng)密切相關(guān)的。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略之所以產(chǎn)生和發(fā)展，就是因?yàn)槠髽I(yè)面臨著激烈的競(jìng)爭(zhēng)、嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，企業(yè)制定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略就是為了取得優(yōu)勢(shì)地位，戰(zhàn)勝對(duì)手，保證自己的生存和發(fā)展。
4.綱領(lǐng)性
企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)定的是，企業(yè)總體的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)、發(fā)展方向、發(fā)展重點(diǎn)和前進(jìn)道路，以及所采取的基本行動(dòng)方針、重大措施和基本步驟，這些都是原則性的、概括性的規(guī)定，具有行動(dòng)綱領(lǐng)的意義。它必須通過展開、分解和落實(shí)等過程，才能變?yōu)榫唧w的行動(dòng)計(jì)劃。
經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的上述特性，決定了經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與其他決策方式、計(jì)劃形式的區(qū)別。根據(jù)上述經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的特性，我們又可以說，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是企業(yè)對(duì)具有長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性、抗?fàn)幮院途V領(lǐng)性的經(jīng)營(yíng)方案的謀劃。
經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的上述四種特性，決定了經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略決策的特點(diǎn)。
(1)其決策的對(duì)象是復(fù)雜的，很難把握住它的結(jié)構(gòu)，并且是沒有先例的，對(duì)其處理上也沒有經(jīng)驗(yàn)可循。
(2)其面對(duì)的問題常常是突發(fā)性的、難以預(yù)料的。所依靠的是來自外部的關(guān)于未來如何變化的很少的情報(bào)。
(3)其決策的性質(zhì)直接涉及到企業(yè)的前途。進(jìn)行這種決策不僅要有長(zhǎng)時(shí)間的準(zhǔn)備，而且其效果所持續(xù)的時(shí)間也長(zhǎng)，風(fēng)險(xiǎn)也大。
(4)評(píng)價(jià)困難，難以標(biāo)準(zhǔn)化。
二、戰(zhàn)略管理過程
戰(zhàn)略管理是指對(duì)一個(gè)組織的未來方向制定決策和實(shí)施這些決策。它大體可分解為兩個(gè)階段。
戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略實(shí)施。戰(zhàn)略規(guī)劃是指下列諸方面的決策：
(1)規(guī)定組織的使命;
(2)制定出指導(dǎo)組織去建立目標(biāo)、選擇和實(shí)施戰(zhàn)略的方針;
(3)建立實(shí)現(xiàn)組織使命的長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo);
(4)決定用以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的戰(zhàn)略。
戰(zhàn)略實(shí)施是指下列諸方面的決策：
(1)建立實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu);
(2)確保實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略所必要的活動(dòng)能有效地進(jìn)行;
(3)監(jiān)控戰(zhàn)略在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)過程中的有效性。
(一)規(guī)定組織的使命
一個(gè)組織的使命包括兩個(gè)方面的內(nèi)容。組織哲學(xué)和組織宗旨。所謂組織哲學(xué)，是指一個(gè)組織為其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)方式所確立的價(jià)值觀、信念和行為準(zhǔn)則。國(guó)際商用機(jī)器公司前董事長(zhǎng)小T.J.華森論述了組織哲學(xué)的重要性，他說：“我的論點(diǎn)是，首先，我堅(jiān)信任何組織為了生存并獲得成功，必須樹立一套正確的信念，作為它們一切方針和行動(dòng)的前提。
“其次，我相信一個(gè)公司成功的最主要因素是其成員忠誠(chéng)地堅(jiān)持那些信念。
“最后，我認(rèn)為如果一個(gè)組織在不斷變動(dòng)的世界中遇到挑戰(zhàn)，它必須在整個(gè)壽命期內(nèi)隨時(shí)準(zhǔn)備變革它的一切，唯有信念卻永遠(yuǎn)不變。”
華森接著闡述了國(guó)際商用機(jī)器公司的哲學(xué)：
A.尊重個(gè)人。這雖是一個(gè)簡(jiǎn)單的概念，但在我們公司，它卻占去了經(jīng)理人的大部分時(shí)間。我們?cè)谶@方面所作的努力超過了其他任何方面;
B.我們希望在世界上的所有公司中，給予顧客最好的服務(wù);
C.我們認(rèn)為，一個(gè)組織應(yīng)該樹立一個(gè)信念，即所有工作任務(wù)都能以卓越的方式去完成。
有趣的是，在華森表述這3條基本信念的20年后，該公司董事長(zhǎng)F.卡里說:“我們的工藝、組織、市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)和制造技術(shù)已經(jīng)發(fā)生了若干次變化，并且還會(huì)繼續(xù)發(fā)生變化，但是在所有這些變化中，這3條基本信念依然如故。它們是我們順利航行的指路明燈。”
所謂組織宗旨，是指規(guī)定組織去執(zhí)行或打算執(zhí)行的活動(dòng)，以及現(xiàn)在的或期望的組織類型。明確組織宗旨，有關(guān)鍵性的作用。沒有具體的宗旨，要制定清晰的目標(biāo)和戰(zhàn)略實(shí)際上是不可能的。此外，一個(gè)組織的宗旨不僅要在創(chuàng)業(yè)之初加以明確，而且在遇到困難或繁榮昌盛之時(shí)，也必須經(jīng)常再予確認(rèn)。例如，假定鐵路公司過去就明確其宗旨是在運(yùn)輸業(yè)中建立穩(wěn)定的地位(而不是嚴(yán)格限制在鐵路運(yùn)輸業(yè)上)，它們就不會(huì)處于今天面臨的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)。事實(shí)上，南方鐵路公司確定的宗旨即是運(yùn)輸服務(wù)，目前已擁有鐵路行業(yè)中最高的股金收益。該公司通過謹(jǐn)慎地收買其他鐵路的業(yè)務(wù)，以及維護(hù)其為顧客提供適用的運(yùn)輸服務(wù)，達(dá)到了現(xiàn)在的地位。
R.湯塞德把艾維斯汽車租賃公司的宗旨表述為：“我們希望成為汽車租賃業(yè)中發(fā)展最快、利潤(rùn)最多的公司。”注意，這一宗旨規(guī)定著艾維斯公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，它排除了該公司開設(shè)汽車旅館、航空線和旅行社業(yè)務(wù)的考慮。
當(dāng)J.D.洛克菲勒想出建立標(biāo)準(zhǔn)石油托拉斯的主意時(shí)，他的宗旨是要在煉油業(yè)中形成壟斷，他不惜采用種種擠垮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的手段，從而在很大程度上實(shí)現(xiàn)了這一宗旨。當(dāng)然，洛克菲勒以及其他具有相同宗旨和手段的人的行為，促成了1890年雪爾曼反托拉斯法的建立。
規(guī)定組織的宗旨是看它與顧客的關(guān)系，在這方面，P.德魯克曾有論述：“要了解一個(gè)企業(yè)，必須首先知道它的宗旨，而宗旨是存在于企業(yè)自身之外的。”事實(shí)上，因?yàn)楣ど唐髽I(yè)是社會(huì)的細(xì)胞，其宗旨必然存在于社會(huì)之中。企業(yè)宗旨的唯一定義是：“創(chuàng)造顧客”。
因此，要確定一個(gè)組織的宗旨，就得首先確定它現(xiàn)有的和潛在的顧客。在確定現(xiàn)有的顧客時(shí)，需要回答下列問題：
A.誰是顧客?
(1)顧客分布于何處?
(2)顧客為何來購(gòu)買?
(3)如何去接近顧客?
B.顧客購(gòu)買什么?
C.顧客的價(jià)值觀是什么(即顧客購(gòu)買商品時(shí)他或她期望得到什么)?
在確定組織的潛在顧客時(shí)，需要回答下列問題：
(1)市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)及市場(chǎng)潛力如何?
(2)隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，消費(fèi)風(fēng)尚的改變或競(jìng)爭(zhēng)的推動(dòng)，市場(chǎng)結(jié)構(gòu)會(huì)發(fā)生什么樣的變化?
(3)何種革新將改變顧客的購(gòu)買習(xí)慣?
(4)目前，顧客的哪些需求還不能靠現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)得到充分滿足?
在決定組織的宗旨時(shí)，需要考慮的最后一個(gè)問題是，組織的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)是否適當(dāng)?是否應(yīng)改變其經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)?
(二)制定方針
方針是指導(dǎo)組織行為的總則，它概述了建立目標(biāo)、選擇戰(zhàn)略和實(shí)施戰(zhàn)略的框架結(jié)構(gòu)。從邏輯上說，方針應(yīng)來自組織的哲學(xué)。例如，小T.J.華森在說明了國(guó)際商用機(jī)器公司的哲學(xué)以后，對(duì)該公司的一個(gè)方針作了如下概括：
“開放方針——公司的每一雇員都有權(quán)力向他愿意找的任何人(包括最高管理層的成員)討論他所關(guān)切的管理活動(dòng)或決策方面的問題” 。
方針有助于確保組織中的一切單位按相同的基本準(zhǔn)則來行動(dòng)，也有助于組織內(nèi)部各單位之間的協(xié)調(diào)和信息溝通。
方針的制定受到若干因素的影響。一個(gè)重要的因素是聯(lián)邦、州和地方政府。政府的法規(guī)在許多方面制約著組織的行動(dòng)，諸如競(jìng)爭(zhēng)(反托拉斯和壟斷)、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)(安全性和質(zhì)量)、定價(jià)(效用)、雇人方式(公民權(quán))、工作條件(職業(yè)安全與健康管理)、工資(最低工資)、會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)(所得稅規(guī)章)以及股票保險(xiǎn)(證券交易委員會(huì))。為了引導(dǎo)雇員們遵循所有這些法規(guī)，組織應(yīng)制定其方針。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的方針也影響組織的方針，在諸如雇員工資、福利及工作條件等人事方針上更是如此。
在制定方針時(shí)，需要考慮的一個(gè)極為重要的問題是，方針應(yīng)有助于成功地實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)和戰(zhàn)略的實(shí)施。最常見的情況是，方針來自組織的歷史、傳統(tǒng)和早期的事件。環(huán)境狀況和組織目標(biāo)的變化會(huì)導(dǎo)致組織方針的重新評(píng)價(jià)，以確定它們是否仍然適用或應(yīng)加以改變。
(三)長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)
長(zhǎng)期目標(biāo)規(guī)定著組織執(zhí)行其使命時(shí)所預(yù)期的成果，它通常超出該組織一個(gè)現(xiàn)行的會(huì)計(jì)年度。長(zhǎng)期目標(biāo)不能含糊和抽象，它是特定的、具體的和可以衡量的結(jié)果，如果組織要成功地實(shí)現(xiàn)它的使命，就必須取得這些成果。
組織目標(biāo)因組織及其使命而異。盡管各組織的目標(biāo)差異較大，但一般不外乎如下幾類：(1)盈利能力;(2)為顧客、委托人或其他對(duì)象的服務(wù);(3)雇員的需要和福利;(4)社會(huì)責(zé)任。
大多數(shù)組織在建立長(zhǎng)期目標(biāo)時(shí)可以考慮以下項(xiàng)目：
(1)盈利能力。用利潤(rùn)、投資收益率、每股平均收益、銷售利潤(rùn)率等來表示。例如：
?、?年內(nèi)使稅后投資收益率增加到15%。
②3年內(nèi)使利潤(rùn)增加到1500萬美元。
(2)市場(chǎng)。用市場(chǎng)占有率、銷售額或銷售量來表示。例如：
?、?年內(nèi)使銷售總額中的民用品銷售額增加到85%，軍用品銷售額減少到15%。
②4年內(nèi)使X產(chǎn)品的銷售量增加到50萬單位。
(3)生產(chǎn)率。用投入產(chǎn)出比率或單位產(chǎn)品成本來表示。例如：
3年內(nèi)使每個(gè)工人的日產(chǎn)量(每天按8小時(shí)計(jì))提高10%。
(4)產(chǎn)品。用產(chǎn)品線或產(chǎn)品的銷售額和盈利能力、開發(fā)新產(chǎn)品的完成期表示。例如：
兩年內(nèi)淘汰利潤(rùn)率最低的產(chǎn)品。
(5)財(cái)力資源。用資本構(gòu)成、新增普通股、現(xiàn)金流量、流動(dòng)資本、紅利償付和集資期限等來表示。例如?
?、?年內(nèi)使流動(dòng)資本增加到1000萬美元。
?、?年內(nèi)使長(zhǎng)期負(fù)債減少到800萬美元。
(6)物質(zhì)設(shè)施。用工作面積、固定費(fèi)用或生產(chǎn)量來表示。例如：
①3年中把儲(chǔ)存能力增加到1500萬單位。
?、?年內(nèi)把西海岸工廠的生產(chǎn)能力降低20%。
(7)研究與創(chuàng)新。用花費(fèi)的貨幣量或完成的項(xiàng)目表示。例如：
5年內(nèi)以不超過300萬美元的費(fèi)用，開發(fā)一種中價(jià)的發(fā)動(dòng)機(jī)。
(8)組織結(jié)構(gòu)與活動(dòng)。用將實(shí)行的變革或?qū)⒊袚?dān)的項(xiàng)目來表示。例如：
3年內(nèi)建立一種分權(quán)制的組織結(jié)構(gòu)。
(9)人力資源。用缺勤率、遲到率、人員流動(dòng)率或有不滿情緒的人員數(shù)量來表示，也可用培訓(xùn)人數(shù)或?qū)?shí)施的培訓(xùn)計(jì)劃數(shù)來表示。例如：
①3年內(nèi)使缺勤率降低到8%。
②4年之內(nèi)以每人不超過400美元的費(fèi)用對(duì)300個(gè)工長(zhǎng)實(shí)行40小時(shí)的培訓(xùn)計(jì)劃。
(10)顧客服務(wù)。用交貨期或顧客不滿程度來表示。例如：
3年內(nèi)使顧客的抱怨減少40%。
(11)社會(huì)責(zé)任。用活動(dòng)的類型、服務(wù)天數(shù)或財(cái)政資助表示。例如：
3年內(nèi)我們對(duì)聯(lián)合行業(yè)的資助增加30%。
一個(gè)組織不會(huì)在所有這些方面都定有自己的目標(biāo)。宗教團(tuán)體和其他非贏利性組織的目標(biāo)顯然與私營(yíng)企業(yè)組織不同。一般而言，凡在其成就和成果直接影響組織的生存和繁榮的那些方面，都需要建立長(zhǎng)期目標(biāo)。
長(zhǎng)期目標(biāo)必須支持組織的使命，而不是與之發(fā)生沖突。它應(yīng)清楚、簡(jiǎn)潔和盡可能定量化，并且應(yīng)足夠詳盡，使組織成員都能清楚地知道組織的意圖。長(zhǎng)期目標(biāo)應(yīng)遍布于組織內(nèi)所有重要部門，而不要局限在某一領(lǐng)域。不同領(lǐng)域的目標(biāo)可以相互制約，但它們應(yīng)協(xié)調(diào)一致。最后，目標(biāo)應(yīng)是動(dòng)態(tài)的，可以隨情況的改變而調(diào)整。
短期目標(biāo)是執(zhí)行性目標(biāo)，其時(shí)限常在1年以內(nèi)，是經(jīng)理人用來實(shí)現(xiàn)組織的長(zhǎng)期目標(biāo)的。短期目標(biāo)應(yīng)來自對(duì)長(zhǎng)期目標(biāo)的深入評(píng)價(jià)，這種評(píng)價(jià)應(yīng)按照各目標(biāo)的輕重緩急順序進(jìn)行。順序一旦確定，即能建立短期目標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期目標(biāo)。
組織內(nèi)各部門、各單位的長(zhǎng)短期目標(biāo)應(yīng)以整個(gè)組織的長(zhǎng)、短期目標(biāo)為依據(jù)。組織中任何層次的長(zhǎng)、短期目標(biāo)必須從屬于上一級(jí)的長(zhǎng)、短期目標(biāo)，并與之協(xié)調(diào)。這樣的目標(biāo)體系就能確保所有目標(biāo)的一致性(即相互不矛盾)。
一些短期目標(biāo)的例子如下：
?、傧乱荒晔估麧?rùn)增長(zhǎng)5%。
?、诒灸甑谌径仍诘驴怂_斯州的達(dá)拉斯城開設(shè)辦事處。
?、郾灸陜?nèi)使我們教會(huì)成員增加10%。
④下一年開設(shè)10個(gè)新的零售商店。
長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)所起的作用都是指明組織實(shí)現(xiàn)其使命的方向。
三、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略
競(jìng)爭(zhēng)是企業(yè)成敗的核心所在。競(jìng)爭(zhēng)決定了一個(gè)企業(yè)對(duì)其行為效益有所貢獻(xiàn)的各項(xiàng)活動(dòng)。例如，革新、具有凝聚力的文化或有條不紊的實(shí)施過程等等是否恰如其分。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略就是在一個(gè)行業(yè)里(即競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)生的基本角斗場(chǎng)上)尋求一個(gè)有利的競(jìng)爭(zhēng)地位。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的目的是針對(duì)決定產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)的各種影響力而建立一個(gè)有利可圖的和持之以久的地位。
競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇由兩個(gè)中心問題構(gòu)成。首先是從長(zhǎng)期盈利能力和決定長(zhǎng)期盈利能力的因素來看各行業(yè)所具有的吸引力。各個(gè)行業(yè)并非都提供同等的持續(xù)盈利機(jī)會(huì)，一個(gè)企業(yè)所屬行業(yè)的內(nèi)在盈利能力是決定這個(gè)企業(yè)盈利能力的一個(gè)要素。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)迷的第二個(gè)中心問題是在一個(gè)行業(yè)內(nèi)決定相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位的因素。在大多數(shù)行業(yè)中，不管其內(nèi)在盈利能力怎樣，總是有一些企業(yè)比其它企業(yè)更有利可圖。
這兩個(gè)問題中任何一個(gè)都尚不足以指導(dǎo)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇。在有非常吸引力的行業(yè)里，一個(gè)企業(yè)如果選擇了不利的競(jìng)爭(zhēng)地位，依然可能得不到令人滿意的利潤(rùn)。與此相反，一個(gè)具有優(yōu)越競(jìng)爭(zhēng)地位的企業(yè)，由于棲身于一個(gè)前景黯淡的行業(yè)，從而獲利甚微，而且即便努力改善其地位也無濟(jì)于事。這兩個(gè)問題都不是靜止不變的，行業(yè)吸引力和競(jìng)爭(zhēng)地位都在變化著。隨著時(shí)間的推移，行業(yè)的吸引力會(huì)增加或減少，而競(jìng)爭(zhēng)地位則反映出競(jìng)爭(zhēng)廠商之間的一場(chǎng)永無休止的爭(zhēng)斗，甚至長(zhǎng)期的穩(wěn)定局面也會(huì)因競(jìng)爭(zhēng)的變動(dòng)而突然告終。
行業(yè)吸引力和競(jìng)爭(zhēng)地位兩者都是可以由企業(yè)來加以改變的，這也正是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇具有挑戰(zhàn)性和刺激性的地方。行業(yè)吸引力部分地反映了一個(gè)企業(yè)幾乎無法施加影響的那些因素，而競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略卻有相當(dāng)可觀的力量增強(qiáng)或削弱一個(gè)行業(yè)的吸引力。同時(shí)，一個(gè)企業(yè)也可以通過對(duì)其戰(zhàn)略的選擇顯著地改善或減弱自己在行業(yè)內(nèi)的地位。因此，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略不僅是對(duì)環(huán)境做出的反應(yīng)，而且是從對(duì)企業(yè)有利的角度去試圖改造環(huán)境。
競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)歸根結(jié)底產(chǎn)生于一個(gè)企業(yè)能夠?yàn)槠淇蛻魟?chuàng)造的價(jià)值，這一價(jià)值超過了該企業(yè)創(chuàng)造它的成本。價(jià)值是客戶愿意為其所需要的東西所付的價(jià)錢。超額價(jià)值來自于以低于競(jìng)爭(zhēng)廠商的價(jià)格而提供同等的受益，或提供的非同一般的受益足以抵消其高出的價(jià)格而有余。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有兩種基本類型，即成本領(lǐng)先和別具一格。
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