企業(yè)戰(zhàn)略的定位
企業(yè)戰(zhàn)略的定位
企業(yè)戰(zhàn)略現(xiàn)在的定位是什么?公司企業(yè)戰(zhàn)略包括哪些內(nèi)容?看完學習啦小編整理的企業(yè)戰(zhàn)略的定位后你就會明白!文章分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!
企業(yè)戰(zhàn)略的定位
什么是戰(zhàn)略定位
戰(zhàn)略定位就是將企業(yè)的產(chǎn)品、形象、品牌等在預期消費者的頭腦中占居有利的位置，它是一種有利于企業(yè)發(fā)展的選擇，也就是說它指的是企業(yè)做事如何吸引人。對企業(yè)而言，戰(zhàn)略是指導或決定企業(yè)發(fā)展全局的策略，它需要回答四個問題：
企業(yè)從事什么業(yè)務;
企業(yè)如何創(chuàng)造價值;
企業(yè)的競爭對手是誰;
哪些客戶對企業(yè)是至關重要的，哪些是必須要放棄的。
企業(yè)戰(zhàn)略定位的核心理念是遵循差異化。差異化的戰(zhàn)略定位，不但決定著能否使你的產(chǎn)品和服務同競爭者的區(qū)別開來，而且決定著企業(yè)能否成功進入市場并立足市場。著名的戰(zhàn)略學專家邁克爾·波特早在其20年前的名著《競爭戰(zhàn)略》中就指出了差異化戰(zhàn)略是競爭制勝的法寶，他提出的三大戰(zhàn)略—— 成本領先、差異化、專注化都可以歸結(jié)到差異化上來。差異化就是如何能夠做到與眾不同，并且以這種方式提供獨特的價值。這種競爭方式為顧客提供了更多的選擇，為市場提供了更多的創(chuàng)新。
對常見的戰(zhàn)略定位誤區(qū)的解析
1.相當多的企業(yè)決策者對戰(zhàn)略不理解
主要體現(xiàn)在以下兩方面：
第一，認為戰(zhàn)略再也吃不開，是“虛而不實”的東西，因為現(xiàn)在的市場變動過頻、過多、過大，戰(zhàn)略只會綁住手腳，或者認為戰(zhàn)略只是用來做宣傳企業(yè)的“炒作品”。
第二，認為戰(zhàn)略很重要，但是以使用不少的目標項頂替了戰(zhàn)略，或者認為戰(zhàn)略是一種理想、愿景和抱負。
例如：“我的戰(zhàn)略就是在多少年內(nèi)成為行業(yè)中同類企業(yè)的領頭羊”，或“我的戰(zhàn)略就是要成為世界多少強”，或“為社會、為消費者提供服務”等。產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因，歸根結(jié)底是我們的企業(yè)不知道戰(zhàn)略的重要作用，不知道戰(zhàn)略是虛是實。實際上，戰(zhàn)略是從實踐中來的，它體現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營思想，對企業(yè)的經(jīng)營起著決定性的作用。企業(yè)的優(yōu)勢與強項，“與眾不同”的競爭力都是通過戰(zhàn)略體現(xiàn)出來的，沒有戰(zhàn)略，企業(yè)經(jīng)營便失去了方向。另外，戰(zhàn)略不是一個目標，也不是理想，而應該是方法，是實實在在的、具體的東西，也就是如何使企業(yè)成為“領頭羊”、如何實現(xiàn)目標的方法。關鍵還是如何實現(xiàn)企業(yè)的競爭優(yōu)勢，怎樣獨樹一幟。
2.認為戰(zhàn)略就是一些計劃或行動
用戰(zhàn)術替代戰(zhàn)略，用一個短期的策略當作戰(zhàn)略，用可視的措施作為戰(zhàn)略。這些計劃或行動做起來應該是合適的，但戰(zhàn)略不是計劃或行動。如果把戰(zhàn)略作為短期計劃或行動來定義，那么這些行動可能是孤立而不相關的行動，沒有服務于一個統(tǒng)一的目標。戰(zhàn)略就是怎樣定位，使你有特色、有優(yōu)勢，這是關鍵所在，然后再決定采取什么樣的步驟，這樣才能實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
3.戰(zhàn)略定位時的一廂情愿。喜歡使用一些時髦的概念，總想改變預期顧客頭腦中的固有概念
例如，單純使用一些高新技術名詞來說明自己的優(yōu)勢。這些技術企業(yè)也許的確使用了，但是企業(yè)要想經(jīng)營成功，必須在戰(zhàn)略上與市場保持一致。技術名詞對于企業(yè)經(jīng)營人員來說應該是駕輕就熟的,但是對于大多數(shù)消費者來說這種高新技術(甚至即使是傳統(tǒng)的技術名詞)卻顯得很陌生,這就容易導致消費者的疑慮而不易被市場接納。因此對于企業(yè)來說，需要把時髦的概念、名詞進行轉(zhuǎn)換，變成使消費者通俗易懂的“大眾化”語言。定位是在競爭的前沿確定下來的，這要求企業(yè)必須了解市場、了解消費者，因此，要求企業(yè)領導者、經(jīng)營人員必須深入基層，到消費者市場終端去體驗，這樣才能真正體會到消費者的需求。
4.將運營效率與戰(zhàn)略定位二者混淆
運營效率又稱為作業(yè)效益，是企業(yè)整合、學習別人的先進方法或者綜合運用先進的技術、設備以及管理工具從而達到提高生產(chǎn)力的結(jié)果，它使企業(yè)能夠達成優(yōu)良的績效。運營效率意味著，任何能讓企業(yè)更充分利用資源的經(jīng)營活動，使之在進行相似活動時，效益比競爭者來得更佳。運營效率與戰(zhàn)略定位是企業(yè)在競爭優(yōu)勢方面的兩種不同方式的表現(xiàn)。
在提高企業(yè)的運營效率這一方面，我們的大部分企業(yè)在某一時間都能夠做得很好。但問題是，效益與戰(zhàn)略的運作方式并不相同，很多管理者實際上混淆了二者，結(jié)果是企業(yè)片面追求效益和市場份額而忽視了戰(zhàn)略定位的重要性，或者在戰(zhàn)略定位時出現(xiàn)失誤，導致許多企業(yè)因無法把這些曾經(jīng)的輝煌轉(zhuǎn)成持續(xù)的發(fā)展能力而只是在市場經(jīng)濟的大潮中“曇花一現(xiàn)”。這方面最典型的例子，就是前些年家電業(yè)的自殺式的價格大戰(zhàn)，在那場混戰(zhàn)中，許多曾經(jīng)績優(yōu)的企業(yè)為了占領市場而不惜血本進行價格大戰(zhàn)。最終結(jié)果是企業(yè)大傷元氣，不得不重新進行調(diào)整。
有效戰(zhàn)略定位的特點
1.獨特的價值鏈和價值訴求
邁克爾·波特把企業(yè)內(nèi)外價值增加的活動分為基本活動和輔助活動，基本活動涉及企業(yè)生產(chǎn)、營銷、原料儲運、成品儲運、售后服務，輔助活動涉及人事、財務、計劃、研究與開發(fā)、組織制度等，基本活動和輔助活動構(gòu)成了企業(yè)的價值鏈。要使企業(yè)有特色，就要有一個不同的、為客戶精心設計的價值鏈。生產(chǎn)、營銷和物流都必須和對手不同，否則只能在運營效率上進行同質(zhì)化酌競爭。另外在價值鏈上的各項活動，必須是相互匹配并彼此促進的。這樣，企業(yè)的優(yōu)勢就不是某一項活動，而是整個價值鏈一起作用，從而使競爭對手難以模仿。
獨特的價值訴求就是你做的事情和其他競爭者相比有很大差異從而構(gòu)成自己的核心競爭力。價值訴求主要體現(xiàn)在以下三個重要的方面：
第一，市場細分。你準備服務于什么類型的客戶，這需要從消費差異、個性差異、實力優(yōu)勢差異幾方面尋求自己的客戶群。
第二，選擇切入點。滿足這些客戶什么樣的需求。第三，建立自己的成本優(yōu)勢。企業(yè)會尋求 什么樣的相應價格。這三點構(gòu)成了企業(yè)的價值訴求。選擇 要和對手有所不同，因而必須給自己合適的定位，采取一種 獨特的視角，滿足一種獨特的需求。
2.有所所為與有所不為
戰(zhàn)略本身就是一種選擇，因此定位時要做清晰的取舍，要確定哪些事是必須要做的，哪些事是要放棄而不去做的，即有所為，有所不為。這樣可以使企業(yè)集中精力于自己的優(yōu)勢，使競爭對手很難模仿自己的戰(zhàn)略。企業(yè)常犯的一個錯誤就是想做的事情太多，不愿意舍棄。我們的企業(yè)要從做大到做強，從成功到成熟，做自己該做的事，放棄那些非自己擅長的事情，沒有放棄就沒有定位。
3.戰(zhàn)略的長期性和連續(xù)性
成功和成熟的企業(yè)的戰(zhàn)略是連貫的，任何一個戰(zhàn)略必須要實施三至四年，否則就不算是戰(zhàn)略。如果每年都對戰(zhàn)略進行改變的話，就等于是沒有戰(zhàn)略，而是趕時髦，這樣企業(yè)就總是在追求潮流而失去特色。另外，企業(yè)的戰(zhàn)略必須由領導人制定，并由他來指導并推行。但如果領導人變更，戰(zhàn)略也跟著變，這是企業(yè)不成熟的表現(xiàn)，除非是企業(yè)出現(xiàn)了重大問題。
4.戰(zhàn)略要“與時俱進”
盡管戰(zhàn)略具有長期性、連續(xù)性的特點，但這并不意味著永遠一成不變，戰(zhàn)略還要能夠反映時代和環(huán)境的特點，否則企業(yè)只能抱住昨天的成功不放而失去前進的動力。日前市場環(huán)境變化非?？?，增加了許多不確定性因素，加之加入WTO使我國對于競爭越來越開放，包括來自國內(nèi)的競爭和國際上的競爭，這就要求企業(yè)的戰(zhàn)略也要進行改變;經(jīng)濟的快速發(fā)展又使我國日趨繁榮，這就要求有更為先進的戰(zhàn)略，并且我們要尋找更好的方式來實施戰(zhàn)略。新技術、新設備、新的管理方式，都要使企業(yè)的戰(zhàn)略變得更為有效。如果企業(yè)的戰(zhàn)略很清晰的話，就會確定出優(yōu)先順序，確定出哪些是重要的，那么企業(yè)就能夠更快地適應環(huán)境的變化;如果企業(yè)沒有戰(zhàn)略的話，則會覺得所有東西都是重要的而抓不住重點。
公司層戰(zhàn)略包括幾個層次
公司戰(zhàn)略有三個層次：總體戰(zhàn)略(公司層戰(zhàn)略)、業(yè)務單位戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略。
公司層戰(zhàn)略是公司最高層次的戰(zhàn)略，企業(yè)從事哪些業(yè)務，進入哪些行業(yè)，不同業(yè)務之間如何進行資源的配置，都屬于總體戰(zhàn)略的范圍。特點：業(yè)務組合、資源配置。
業(yè)務單位戰(zhàn)略又稱競爭戰(zhàn)略，屬于公司的二級戰(zhàn)略，涉及業(yè)務單位的主管和輔助人員，設立業(yè)務單位戰(zhàn)略的目的是為了在經(jīng)營領域中有效的競爭。如果是一家單業(yè)務的公司，總體戰(zhàn)略與業(yè)務單位戰(zhàn)略是合二為一的。特點：競爭。
職能戰(zhàn)略顧名思義是職能層戰(zhàn)略，涉及企業(yè)內(nèi)部的各個職能部門，職能戰(zhàn)略是為各級戰(zhàn)略服務的，會提高組織的效率，另外，在職能戰(zhàn)略中，協(xié)同作用具有非常重要的意義。特點：效率。
企業(yè)戰(zhàn)略成本管理及其分析方法小結(jié)
一、價值鏈分析法
每一種最終產(chǎn)品從其最初的原材料投入到達最終的消費者手中，都要經(jīng)過無數(shù)個相互聯(lián)系的作業(yè)環(huán)節(jié)，這就是作業(yè)鏈。價值鏈分析法由波特首先提出，它將基本的原材料到最終用戶之間的價值鏈分解成與戰(zhàn)略相關的活動，以便理解成本的性質(zhì)和差異產(chǎn)生的原因，是確定競爭對手成本的工具，也是SCM制定本公司競爭策略的基礎。我們可以從內(nèi)部、縱向和橫向三個角度展開分析。
1.內(nèi)部價值鏈分析這是企業(yè)進行價值鏈分析的起點。企業(yè)內(nèi)部可分解為許多單元價值鏈，商品在企業(yè)內(nèi)部價值鏈上的轉(zhuǎn)移完成了價值的逐步積累與轉(zhuǎn)移。每個單元鏈上都要消耗成本并產(chǎn)生價值，而且它們有著廣泛的聯(lián)系，如生產(chǎn)作業(yè)和內(nèi)部后勤的聯(lián)系、質(zhì)量控制與售后服務的聯(lián)系、基本生產(chǎn)與維修活動的聯(lián)系等。深入分析這些聯(lián)系可減少那些不增加價值的作業(yè)，并通過協(xié)調(diào)和最優(yōu)化兩種策略的融洽配合，提高運作效率、降低成本，同時也為縱向和橫向價值鏈分析奠定基礎。
2.縱向價值鏈分析它反映了企業(yè)與供應商、銷售商之間的相互依存關系，這為企業(yè)增強其競爭優(yōu)勢提供了機會。企業(yè)通過分析上游企業(yè)的產(chǎn)品或服務特點及其與本企業(yè)價值鏈的其他連接點，往往可以十分顯著地影響自身成本，甚至使企業(yè)與其上下游共同降低成本，提高這些相關企業(yè)的整體競爭優(yōu)勢。例如，施樂公司通過向供應商提供其生產(chǎn)進度表，使供應商能將生產(chǎn)所需的元器件及時運過來，同時降低了雙方的庫存成本。在對各類聯(lián)系進行了分析的基礎上，企業(yè)可求出各作業(yè)活動的成本、收入及資產(chǎn)報酬率等，從而看出哪一活動較具競爭力、哪一活動價值較低，由此再決定往其上游或下游并購的策略或?qū)⒆陨韮r值鏈中一些價值較低的作業(yè)活動出售或?qū)嵭型獍?，逐步調(diào)整企業(yè)在行業(yè)價值鏈中的位置及其范圍，從而實現(xiàn)價值鏈的重構(gòu)，從根本上改變成本地位，提高企業(yè)競爭力。四川峨鐵的重組便是個典型的例子。川投集團整體兼并峨鐵廠、嘉陽電廠和嘉陽煤礦，重組后占峨鐵生產(chǎn)成本60%的電價將大幅降低，每年可節(jié)約成本幾千萬元。通過調(diào)整，峨鐵的產(chǎn)量可以上一個臺階，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，又可降低單位固定成本。而對嘉陽電廠和嘉陽煤礦而言，則有了一個穩(wěn)定的銷售市場，其銷售費用亦大幅降低。同時川投集團還并購了長鋼股份，為峨鐵打開了銷路。這一重組并購搞活了三家劣勢國有企業(yè)。
如果從更廣闊的視野進行縱向價值鏈分析，就是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的分析，這對企業(yè)進入某一市場時如何選擇人口及占有哪些部分，以及在現(xiàn)有市場中外包、并購、整合等策略的制定都有極其重大的指導作用。
3.橫向價值鏈分析這是企業(yè)確定競爭對手成本的基本工具，也是公司進行戰(zhàn)略定位的基礎。
比如通過對企業(yè)自身各經(jīng)營環(huán)節(jié)的成本測算，不同成本額的公司可采用不同的競爭方式，面對成本較高但實力雄厚的競爭對手，可采用低成本策略，揚長避短，爭取成本優(yōu)勢，使得規(guī)模小、資金實力相對較弱的小公司在主干公司的壓力下能夠求得生存與發(fā)展;而相對于成本較低的競爭對手，可運用差異性戰(zhàn)略，注重提高質(zhì)量，以優(yōu)質(zhì)服務吸引顧客，而非盲目地進行價格戰(zhàn)，使自身在面臨價格低廉的小公司挑戰(zhàn)時，仍能立于不敗之地，保持自己的競爭優(yōu)勢。
二、強勢——弱勢——機會——威脅(SWOT)分析
從競爭角度看，對成本措施的抉擇分析，不僅來自于對企業(yè)內(nèi)部因素的分析判斷，還來自于對競爭態(tài)勢的分析判斷。成本的強勢——弱勢——機會——威脅(SWOT)分析的核心思想是通過對企業(yè)外部環(huán)境與內(nèi)部條件的分析，明確企業(yè)可利用的機會和可能面臨的風險，并將這些機會和風險與企業(yè)的優(yōu)勢和缺點結(jié)合起來，形成企業(yè)成本控制的不同戰(zhàn)略措施。
SWOT分析基本步驟為：(1)分析企業(yè)的內(nèi)部優(yōu)勢、弱點既可是相對企業(yè)目標而言的，也可是相對競爭對手而言的。(2)分析企業(yè)面臨的外部機會與威脅，可能來自于與競爭無關的外環(huán)境因素的變化，也可能來自于競爭對手力量與因素變化，或二者兼有，但關鍵性的外部機會與威脅應予以確認。(3)將外部機會和威脅與企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢和弱點進行匹配，形成可行的備選戰(zhàn)略。SWOT分析有四種不同類型的組合：優(yōu)勢——機會(SO)組合、弱點——機會(WO)組合、優(yōu)勢——威脅(ST)組合和弱點——威脅(WT)組合。
三、標桿分析法
標桿法是通過將企業(yè)的業(yè)績與已存在的最佳業(yè)績進行對比，以尋求不斷改善企業(yè)作業(yè)活動、提高業(yè)績的有效途徑和方法的過程。其主要目的是找出差距，尋找不斷改進的途徑。其方法是對同類活動或同類產(chǎn)品生產(chǎn)中績效最為顯著的組織或機構(gòu)進行研究，以發(fā)現(xiàn)最佳經(jīng)營實踐，并將它們運用到自己公司。最佳業(yè)績通常有三類：內(nèi)部標桿、競爭對手標桿和通用標桿。比較理想的是與競爭者比較，即使用競爭標桿來確認競爭者中最佳實務者，判斷其取得最佳實務的因素，以資借鑒。這實質(zhì)上是進行競爭對手分析。
利用標桿法進行競爭對手分析，首先要明確誰是企業(yè)的真正競爭對手。其次要明確競爭對手所采用的基本競爭戰(zhàn)略，因為它決定了企業(yè)對成本的措施。采用成本領先戰(zhàn)略的企業(yè)以低成本為第一目標，使用各種方式和手段來降低成本;而采用差異化戰(zhàn)略的企業(yè)則以差異化為第一目標，降低成本的方式和手段以不影響企業(yè)差異化為限度;實行目標聚集戰(zhàn)略的企業(yè)以占領特定細分市場為目標，在特定細分市場里，他們?nèi)匀粫捎贸杀揪奂虿町惢瘧?zhàn)略。成本標桿分析以采用相同基本競爭戰(zhàn)略的競爭對手分析最具有價值。第三要分析競爭對手的價值鏈和成本動因，并與企業(yè)自身價值鏈和成本動因加以比較。若競爭對手向目標市場提供相似產(chǎn)品或服務，并采用相同的基本競爭策略，則他們所處的市場環(huán)境基本相同，分析的重點應是企業(yè)內(nèi)部因素。
標桿分析在成本控制中的用途是多重的。首先，它是企業(yè)進行優(yōu)勢與弱點分析的有效手段，能確定競爭者中最佳實務及其成功因素，并且通過價值鏈和成本動因分析后，能認識企業(yè)自身的優(yōu)勢與威脅，是SWOT分析方法的基礎。其次，標桿分析可以改進企業(yè)實務，通過與最佳實務相比，明確企業(yè)需改進的方面，并提供方法與手段。第三，標桿分析為業(yè)績計量提供了一個新基礎，它以最佳實務為標準計量業(yè)績，使各部門目標確定在先進水平的基礎上，使業(yè)績計量具有了科學性并起到指針作用。
以上介紹的SCM三種基本分析方法并非孤立，而是有著緊密聯(lián)系的。它們都具有SCM長期性、全局性、外向性和競爭性的特點。價值鏈是SCM的基本概念，這種分析法也是其他方法的基礎;SWOT分析法適宜對企業(yè)進行環(huán)境分析;標桿分析法旨在改善企業(yè)日常經(jīng)營活動的效率，落實成本規(guī)劃。事實上，在獲取企業(yè)成本優(yōu)勢的過程中，這些方法相輔相成，是有機結(jié)合在一起的。
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