不同于服務(wù)行業(yè)從線上引流消費(fèi)者到線下去消費(fèi)的O2O模式，對于實(shí)物銷售的傳統(tǒng)企業(yè)來說，它們線上之路相對來說更加困難。快消品大多都是消費(fèi)者日常生活中必備的用品，消費(fèi)頻次非常高，但是每次消費(fèi)金額可能并不是很高，這是典型的低頻低額消費(fèi)。這段時間我考察了一家擁有十多年歷史從事紙類快消品的傳統(tǒng)企業(yè)(下文用A公司代稱)，這里想說說關(guān)于快消品企業(yè)走向線上可能會面臨的問題。

不是每個傳統(tǒng)企業(yè)都適合電商之路

A公司，銷售的產(chǎn)品一切都圍繞“紙”這個概念，據(jù)我了解大概可以分為：面巾紙、餐巾紙、家用卷紙、商家定牌紙(常見的就是麥當(dāng)勞、肯德基這類連鎖餐飲企業(yè)所提供的餐巾紙)以及商用紙(大型商場、公廁廁所用紙，餐桌大盤紙等)。每種紙都有著其特定的規(guī)格，線上銷售時消費(fèi)者可以很方便的找到自己所想要的。對于想進(jìn)行電商化的實(shí)物銷售線下傳統(tǒng)企業(yè)來說，是否適合走電商之路，在筆者看來最為關(guān)鍵的就在于，銷售的產(chǎn)品是否擁有一個清晰、被認(rèn)可的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范。

廣闊的市場并不代表線上需求巨大

傳統(tǒng)企業(yè)走向線上最大的困難就在于企業(yè)家思維的轉(zhuǎn)變，這直接會影響企業(yè)對線上業(yè)務(wù)的支持力度，這隱藏在背后至關(guān)重要的因素其實(shí)就是消費(fèi)者線上需求有沒有想象中的那么大。像現(xiàn)在被炒得比較熱的生鮮電商概念，民以食為天，生鮮市場也非常大，但是消費(fèi)者是否有線上消費(fèi)的需求這卻是一個非常值得重視的問題。舉個例子，可能我媽媽每個月在生鮮上的花費(fèi)可能會有500元，但是她卻永遠(yuǎn)不會成為在線上消費(fèi)的那部分人……對于一個傳統(tǒng)企業(yè)來說，必須要事先調(diào)查好線上的市場，然后再投入相應(yīng)的資源，如果一味的進(jìn)入這個市場嗎，在消費(fèi)者用戶習(xí)慣還沒有被培養(yǎng)成的當(dāng)下，很可能會賠的血本無歸。

在不熟悉市場的情況下，與平臺合作較為穩(wěn)妥

我在A公司這段時間了解到，它的電商之路采用的策略相對來說還是比較保守的。A公司在北京、上海、廣東都建立了獨(dú)立的電商部門，電商部門不用負(fù)責(zé)線上的銷售營銷任務(wù)，而主要是通過和京東、易迅、1號店等成熟的電商平臺合作，采取直接為平臺供貨的方式。這一方面降低了企業(yè)運(yùn)營成本，另一方面也杜絕了傳統(tǒng)企業(yè)因?yàn)閷ヂ?lián)網(wǎng)不熟悉而導(dǎo)致的盲目跟進(jìn)。

在筆者看來，無論企業(yè)是出于何種目的需要進(jìn)軍電子商務(wù)，一定不能跟風(fēng)憑概念去布局電商，而是要針對自己現(xiàn)階段的目標(biāo)慎重行動。現(xiàn)階段，電商渠道目前對A公司來說只是現(xiàn)有渠道的一個簡單補(bǔ)充。

在筆者和A公司電商部門負(fù)責(zé)人溝通的過程中了解到，A公司其實(shí)非常重視線上業(yè)務(wù)在未來的發(fā)展，但他們卻對電商部門員工的如何選擇非常糾結(jié)。一方面企業(yè)內(nèi)部工作有一定年份的員工，可能相對外部招聘的人，對企業(yè)文化、企業(yè)產(chǎn)品以及各種流程更為熟悉，能夠更快的向客戶描述自己的產(chǎn)品。而另一方面，他們非常困惑這些內(nèi)部提拔的員工能否適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)電商環(huán)境下的高節(jié)奏生活，傳統(tǒng)線下的那種思維不是短時間內(nèi)就可以改變的。

還有一件非常有趣的事情，這里也想說說，現(xiàn)在A公司電商部門的招人標(biāo)準(zhǔn)是，需要熟悉互聯(lián)網(wǎng)，不強(qiáng)調(diào)是否具有線下的經(jīng)驗(yàn)，在他們看來線上的業(yè)務(wù)必須要交給懂互聯(lián)網(wǎng)的人才可以更好的完成。

內(nèi)部的IT信息化是傳統(tǒng)企業(yè)不能忍受之輕

“6.12k/s，相當(dāng)于是撥號上網(wǎng)”，這是筆者體驗(yàn)了A公司內(nèi)部慢騰騰的網(wǎng)速，用360安全衛(wèi)士網(wǎng)速測試之后得到的結(jié)果。我所在的是部門主要負(fù)責(zé)是大客戶部門，像快消品企業(yè)主要做的其實(shí)還是to B的業(yè)務(wù)，很少有企業(yè)自己出來銷售產(chǎn)品，而是大多都是選擇與超市合作。所謂的大客戶部門就是指：家樂福、沃爾瑪、麥德龍三家國際連鎖大型商朝，以及京東和1號店兩家網(wǎng)上商城(注：這里只是北京這邊的分類，具體到其它城市，筆者不是特別了解)。部門總共只有3臺電腦，每天開會的時候可能短時間會有十多個人需要使用電腦，電腦網(wǎng)速極慢，設(shè)備極其老化，很多時候打開一個excel文檔都需要好幾分鐘，這種情況下就需要等待很長一段時間。在筆者看來，這是極大的影響了內(nèi)部的工作效率。

業(yè)務(wù)員與客戶溝通過程時，銷售產(chǎn)品在特定的時間段可能會采取不同的策略，例如贈品、打折、超市內(nèi)部的堆頭擺放、宣傳海報的張貼，這些都需要經(jīng)過上層領(lǐng)導(dǎo)的同意，獲得企業(yè)內(nèi)部資源的支持。但這些步驟都不能直接在線上走完流程，目前在A公司這邊主要走的還是線下的流程，一個簡單的贈品發(fā)放申請單都需要經(jīng)過4~5級上層領(lǐng)導(dǎo)的簽字才可以完成。這種呆板卻又相當(dāng)成熟的官僚體制以及企業(yè)內(nèi)部IT化程度過低，對需要快速反映的電商來說絕對是一個巨大的硬傷，這可能會讓企業(yè)很難去應(yīng)對市場上的種種變局。

線上線下價格體系不同所帶來的挑戰(zhàn)

電子商務(wù)經(jīng)常會給廠家價格體系帶來極大破壞，很多電商大打價格戰(zhàn)，線上甚至有時采取流血優(yōu)惠的方式吸引消費(fèi)者，這使得線上的商品往往比線下要便宜不少，這往往可能會引來線下渠道商的強(qiáng)烈反對。

就拿A公司來說，在京東、1號店這類電商平臺上的價格更為優(yōu)惠，A公司更是為電商平臺提供了多種線下完全沒有的特大優(yōu)惠裝。對于A公司來說，用戶一次性購買紙的消費(fèi)金額并不是很高，但通過這種特大包裝往往就能夠讓單次消費(fèi)金額提升上來。而在線下，這類特大包裝對與消費(fèi)者來說，可能從超市拿回家就是一件非常繁瑣的事情。如何讓平衡線上和線下所產(chǎn)生的沖突，如何杜絕線上模式對線下經(jīng)銷商可能造成的產(chǎn)品和價格層面的沖擊，這些都是A公司急需要考慮的問題。

線上渠道對快消品企業(yè)意義重大

這是一個很難回答的問題，有的企業(yè)成功了，有的企業(yè)一敗涂地甚至于連線下業(yè)務(wù)也不能保持優(yōu)勢，對于很多企業(yè)來說走向線上不得不為之。拿A公司來說，紙類商品是消費(fèi)者日常的必需品，已經(jīng)深入生活中的方方面面，但是市場上的競爭不可謂不激烈。廁用卷紙，消費(fèi)的噸量最大，但是毛利卻最低，A公司在這個領(lǐng)域處于行業(yè)領(lǐng)先的位置，但是卻并不是值得稱道的事情。因?yàn)榉蔷砑堫?餐巾紙、面巾紙、濕巾、衛(wèi)生巾、紙尿布等)銷售占比并不是很高，而相對來說其最大的競爭對手B公司在非卷紙類市場可謂大放異彩，所主打的消費(fèi)群體也擁有極強(qiáng)的針對性。

這類傳統(tǒng)企業(yè)很難形成全國壟斷性的優(yōu)勢，但是卻可以在某個地區(qū)形成壟斷性的優(yōu)勢，例如北京這邊A公司紙業(yè)的市場份額極大，而武漢那邊B公司的領(lǐng)先優(yōu)勢明顯。完全通過線下的傳統(tǒng)渠道，已經(jīng)很難滲透到對方的市場，十多年的競爭基本上使得整個市場格局不會發(fā)生太大的變化。

唯一能改變市場份額的X因素就是線上的銷售渠道，線上不同于線下主要to B，這主要是一種to C，可以使企業(yè)的產(chǎn)品直接能夠被銷售到消費(fèi)者手里，也杜絕了地區(qū)壟斷因素。就目前而言，所有的紙業(yè)公司每年的銷售總額都在增加，這是因?yàn)殡S著中國人均用紙量的增加，但是市場份額的變化卻非常小。(這和百度與360之間的關(guān)于搜索引擎的斗爭差不多，雖然百度和360的收入年年都在增加，但市場份額方面基本上已經(jīng)趨于穩(wěn)定)如何擴(kuò)大在市場上的影響力，目前在筆者看來，線上渠道算是最快的捷徑了。

傳統(tǒng)企業(yè)的電商之路才剛剛開始，能否把線下所擁有的渠道、供應(yīng)商、物流等優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為線上的優(yōu)勢，這對傳統(tǒng)企業(yè)來說還任重而道遠(yuǎn)。線上業(yè)務(wù)對于絕大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)相對來說還非常陌生，在未來真正能夠適應(yīng)變化的企業(yè)才可能成功。