近一段時(shí)間中國(guó)企業(yè)出現(xiàn)了不小的問(wèn)題，民工返鄉(xiāng)潮、出口疲軟等等問(wèn)題正在吞噬著中國(guó)的中下企業(yè)，中國(guó)企業(yè)面臨著又一次“成長(zhǎng)的煩惱”。政府也在加緊出臺(tái)系列政策來(lái)拯救中小企業(yè)，尤其是給與小微企業(yè)的扶持力度也在增加。如果度過(guò)小企業(yè)的“成長(zhǎng)的煩惱”期，管理大師彼得·德魯克早有明確的建言，今天讓我們回顧一下德魯克在《變動(dòng)世界的經(jīng)營(yíng)者》中對(duì)于小企業(yè)避免“成長(zhǎng)的煩惱”的建言。

企業(yè)成長(zhǎng)是對(duì)企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)，也應(yīng)該是喜悅的源泉。然而對(duì)于眾多中小型企業(yè)來(lái)說(shuō)，成長(zhǎng)卻變成了一場(chǎng)噩夢(mèng)。企業(yè)看似在快速成長(zhǎng)并盈利，其實(shí)已經(jīng)失控，并陷入嚴(yán)重的危機(jī)。

即便企業(yè)能夠幸免于難(很多企業(yè)沒(méi)有這么幸運(yùn))，往往也喪失了早期的成長(zhǎng)潛力，停滯不前。最好的情況是企業(yè)能夠恢復(fù)過(guò)來(lái)并繼續(xù)走向成功，但已經(jīng)傷痕累累。

我總結(jié)出了五個(gè)原則，可以令中小型企業(yè)在成長(zhǎng)過(guò)程中不至于失控，并且免遭極端痛苦的“成長(zhǎng)的煩惱”。

第一，成長(zhǎng)需要投資。

它會(huì)耗盡一個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)資源。如果企業(yè)經(jīng)營(yíng)不能產(chǎn)生足夠的現(xiàn)金流量，企業(yè)成長(zhǎng)就會(huì)帶來(lái)沉重的流動(dòng)性壓力，這種壓力甚至可能迫使成長(zhǎng)中的企業(yè)走向枯竭。在這樣的企業(yè)中，利潤(rùn)只是第二位的。實(shí)際上，對(duì)于一個(gè)快速成長(zhǎng)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，利潤(rùn)只是會(huì)計(jì)上的一種錯(cuò)覺(jué)，它應(yīng)該被視為應(yīng)急儲(chǔ)備金。

第二，成長(zhǎng)中的企業(yè)，尤其是中小型企業(yè)，應(yīng)該提前至少兩年，最好是三年，就準(zhǔn)備好所需的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)和資源，并且一直繼續(xù)籌集資金以維持其發(fā)展。

一個(gè)企業(yè)所需要的資金并不總是與銷(xiāo)售額同比增長(zhǎng)。有些領(lǐng)域需要的資金較多，有些領(lǐng)域需要的資金較少，其數(shù)額可能完全不成比例。例如，應(yīng)收款項(xiàng)的增長(zhǎng)速度可能是銷(xiāo)售額的兩倍，但是當(dāng)銷(xiāo)售額翻番時(shí)，應(yīng)收款項(xiàng)可能只增長(zhǎng)了一半甚至不到一半。這個(gè)規(guī)律適用于所有領(lǐng)域，包括：機(jī)械設(shè)備制造業(yè);物流配送，例如倉(cāng)庫(kù)或運(yùn)輸船隊(duì);對(duì)技術(shù)服務(wù)或材料存貨的投資等。

因此，在企業(yè)快速發(fā)展期間，資金結(jié)構(gòu)需要不斷進(jìn)行調(diào)整。否則，現(xiàn)有的結(jié)構(gòu)就會(huì)變得不合適，并制約企業(yè)的發(fā)展。如果今天就把明天的財(cái)務(wù)需求和財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)準(zhǔn)備好，也就是說(shuō)提前幾年做好準(zhǔn)備，一個(gè)健全的企業(yè)幾乎總能獲得它所需要的資源，規(guī)模適度，形式恰當(dāng)——無(wú)論是資產(chǎn)凈值、長(zhǎng)期負(fù)債、中期票據(jù)，還是短期商業(yè)信用。

一個(gè)企業(yè)如果等到它需要新的資金時(shí)才去融資，恐怕已經(jīng)來(lái)不及了。即便它能獲得所需要的資金，資金形式也往往不合適，而且付出的代價(jià)一定非常高昂。

對(duì)于成長(zhǎng)中的企業(yè)，其財(cái)務(wù)規(guī)劃不需要非常詳細(xì)，事實(shí)上也很難做到非常詳細(xì)。但規(guī)劃必須是及時(shí)的，這就意味著在實(shí)際需要產(chǎn)生之前未雨綢繆。我們首先應(yīng)該認(rèn)識(shí)到：成長(zhǎng)是定性的，要隨之改變財(cái)務(wù)需要和財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)。成長(zhǎng)并不僅僅是“增多”，它還會(huì)創(chuàng)造出新的、不同的東西。

第三，為了在成長(zhǎng)過(guò)程中避免遭遇成長(zhǎng)危機(jī)，一個(gè)企業(yè)還需要預(yù)測(cè)未來(lái)的信息需要。企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中所需要的數(shù)據(jù)資料絕不僅僅限于會(huì)計(jì)報(bào)表上所體現(xiàn)的那些，還包括企業(yè)之外的數(shù)據(jù)，尤其是市場(chǎng)方面的數(shù)據(jù)資料。

我清楚地記得一個(gè)消費(fèi)品行業(yè)的小公司，它有一個(gè)非常成功的創(chuàng)新產(chǎn)品系列，每年的銷(xiāo)售增長(zhǎng)率達(dá)到10%~15%。

有一年公司宣布產(chǎn)品大漲價(jià)，但是在當(dāng)年的剩余時(shí)間，它仍然以原價(jià)格向當(dāng)時(shí)的分銷(xiāo)商供貨。那一年銷(xiāo)售額增長(zhǎng)了一半。但是，次年年初銷(xiāo)售額突然直線下滑。6個(gè)月后，銷(xiāo)售額縮水到了以前的一半。公司倒閉了，被迫進(jìn)行清算。

實(shí)際上，除了數(shù)據(jù)匱乏，什么問(wèn)題都沒(méi)有。終端消費(fèi)者仍然在以10%~15%的增長(zhǎng)速度持續(xù)購(gòu)買(mǎi)，但是分銷(xiāo)商預(yù)計(jì)到了此次漲價(jià)，因此囤積了大量商品，并隱瞞新的訂單，直到把庫(kù)存銷(xiāo)售完畢。

然而，公司中沒(méi)有人意識(shí)到這一點(diǎn)，因?yàn)槊總€(gè)人都錯(cuò)誤地把銷(xiāo)售定義為交付分銷(xiāo)商——這是法律上和會(huì)計(jì)上的定義，而不是經(jīng)濟(jì)學(xué)上的定義(順便說(shuō)一句，通常也是錯(cuò)誤的定義)。一個(gè)最簡(jiǎn)單的消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)行為抽樣調(diào)查——例如每個(gè)月對(duì)1%的分銷(xiāo)商進(jìn)行實(shí)際銷(xiāo)售抽樣——就可以讓公司知道發(fā)生了什么事情，應(yīng)該采取什么措施。

但是，熟悉成長(zhǎng)中的小企業(yè)的人都知道，這種缺乏數(shù)據(jù)資料的情況是非常普遍的。因此渴望成長(zhǎng)的中小型企業(yè)需要捫心自問(wèn)：“為了真正掌控企業(yè)、知道我們的企業(yè)究竟發(fā)生了什么事情，我們需要額外了解什么信息?企業(yè)的真正成本和真正效益是什么?”在信息不足給企業(yè)造成嚴(yán)重?fù)p失之前，企業(yè)必須完善此類(lèi)信息。

第四，希望獲得成長(zhǎng)的中小型企業(yè)必須專(zhuān)注于技術(shù)、產(chǎn)品和市場(chǎng)，避免分散精力。舉例來(lái)說(shuō)，一家制造商每年在其本國(guó)市場(chǎng)(美國(guó))的銷(xiāo)售額是1200萬(wàn)美元——五年前只有300萬(wàn)美元。然后它開(kāi)始了國(guó)際化經(jīng)營(yíng)，在日本建立了一個(gè)合資公司，在歐洲建立了兩個(gè)小廠。經(jīng)過(guò)五年的努力，這些合資經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目的銷(xiāo)售額達(dá)到了150萬(wàn)美元，實(shí)際上每年損失60萬(wàn)美元。更糟糕的是，這些項(xiàng)目占用了公司主要人員1/3的時(shí)間，他們永遠(yuǎn)奔波在公司和大阪、漢堡之間以“擺平事情”，然而，由于總是來(lái)去匆匆，他們不可能真正解決任何問(wèn)題。

要么開(kāi)發(fā)出自己的“主打產(chǎn)品線”或者“標(biāo)志性產(chǎn)品”，要么相反，在把公司產(chǎn)品送到折扣店以爭(zhēng)取“在大眾市場(chǎng)中占有一席之地”的嘗試失敗后，采取“流行的低價(jià)路線”。

企業(yè)成長(zhǎng)需要付出大量的精力，尤其是在管理方面。它要求專(zhuān)注于能產(chǎn)生結(jié)果的領(lǐng)域。它還要求人們?cè)敢夥艞壨絼跓o(wú)功的領(lǐng)域，無(wú)論這個(gè)領(lǐng)域在企業(yè)剛涉足時(shí)看起來(lái)多么有前景。

第五，中小型企業(yè)通常負(fù)擔(dān)不起頂級(jí)管理的費(fèi)用，但是如果它想成長(zhǎng)，最好能保證提早做好頂級(jí)管理的準(zhǔn)備，因?yàn)檫@是企業(yè)成長(zhǎng)起來(lái)后所必需的。小的成長(zhǎng)型企業(yè)通常都是從一兩個(gè)人的創(chuàng)意起步的，這些企業(yè)家通常都非常有遠(yuǎn)見(jiàn)、沖勁、能力和勇氣，但他們也是普通人，他們也有缺點(diǎn)。

舉例來(lái)說(shuō)，有一家公司的創(chuàng)始人具有優(yōu)秀的產(chǎn)品想象力、卓越的產(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)和推廣能力，他憑借自己的能力建立起了一個(gè)快速發(fā)展、極其成功的小企業(yè)。但是這樣的人通常缺乏財(cái)務(wù)觀念，容易成為孤家寡人，喜怒無(wú)常，不善于與人交往。

如果他責(zé)任心很強(qiáng)，那么他幾乎肯定會(huì)扼殺企業(yè)。他會(huì)強(qiáng)迫自己去做財(cái)務(wù)以及其他自己無(wú)法勝任的工作，在自己不擅長(zhǎng)的事情上面浪費(fèi)了太多時(shí)間，結(jié)果讓他忽視了自己擅長(zhǎng)的事情。幾年之后，當(dāng)成長(zhǎng)危機(jī)來(lái)臨時(shí)，這樣的企業(yè)通常將不復(fù)存在，因?yàn)樗缫褑适Я水?dāng)初創(chuàng)始人賦予它的優(yōu)勢(shì)。

一個(gè)常見(jiàn)的誤區(qū)是，經(jīng)營(yíng)者漠視人事、財(cái)務(wù)或分銷(xiāo)等業(yè)務(wù)，而醉心于產(chǎn)品設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)和推廣。

三四年之后，他的企業(yè)也會(huì)陷入危機(jī)。當(dāng)然這樣的企業(yè)還有咸魚(yú)翻身的機(jī)會(huì)，至少它有適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品，并且市場(chǎng)定位正確。但也有可能永遠(yuǎn)停滯不前，企業(yè)所有人可能無(wú)力控制大局，在營(yíng)救企業(yè)的行動(dòng)中被拋棄。

中小型企業(yè)要想成長(zhǎng)，需要問(wèn)自己以下問(wèn)題：“在這個(gè)企業(yè)中，什么是關(guān)鍵性工作(人力和財(cái)務(wù)通常在每個(gè)企業(yè)中都是關(guān)鍵性工作，但這不是僅有的兩項(xiàng))?”高層領(lǐng)導(dǎo)者要問(wèn)：“哪些關(guān)鍵性工作適合由高層領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)任?哪些同事可以在目前職能的基礎(chǔ)上再分擔(dān)一些當(dāng)前管理者不適合擔(dān)任的關(guān)鍵性工作?”

接下來(lái)就是把特定的關(guān)鍵性工作分配給這些人，分配工作時(shí)最好采用不公開(kāi)的方式，不需要改變頭銜，也不用多花一分錢(qián)。五年之后，當(dāng)企業(yè)成長(zhǎng)起來(lái)時(shí)，它也就擁有了所需要的高層管理團(tuán)隊(duì)。但是要塑造這樣一個(gè)團(tuán)隊(duì)需要五年左右的時(shí)間，這項(xiàng)工作如果不提前做，企業(yè)就不可能成長(zhǎng)并持續(xù)壯大，它會(huì)被成長(zhǎng)必然產(chǎn)生的額外負(fù)擔(dān)壓垮。

要應(yīng)付中小型企業(yè)的成長(zhǎng)危機(jī)，即便不是絕無(wú)可能，也是非常困難的。但是要預(yù)防這樣的危機(jī)卻非常容易，并且生死攸關(guān)。