發(fā)展思路缺位

在中小企業(yè)，提到企業(yè)的發(fā)展思路，大部分的中小企業(yè)沒(méi)有明確的戰(zhàn)略方向，幾乎沒(méi)有企業(yè)對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行研究，如果問(wèn)及“為什么不進(jìn)行市場(chǎng)研究”時(shí)，應(yīng)答的理由比較集中，一般會(huì)說(shuō)“我們已經(jīng)浸淫行業(yè)多少多少年，對(duì)行業(yè)情況非常熟悉，對(duì)行業(yè)和市場(chǎng)的研究都在腦子里”;或者“我們的企業(yè)很小，市場(chǎng)空間足夠大，哪怕幾乎是微小的市場(chǎng)份額，也足夠我們發(fā)展十年以上”。

聽起來(lái)，似乎很有道理，但是仔細(xì)回味一下，一個(gè)企業(yè)沒(méi)有明確的發(fā)展方向，且不說(shuō)是停留在“坐商”的思想意識(shí)上，就從形成內(nèi)部協(xié)同效應(yīng)的角度來(lái)看，我們也不禁提出很多質(zhì)疑，沒(méi)有方向，怎么來(lái)確定和建立自己的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以確保持續(xù)發(fā)展?怎么來(lái)確定階段性的戰(zhàn)略目標(biāo)?每個(gè)部門的考核以什么為主線?部門間協(xié)調(diào)的原則怎么確定?一言以蔽之，整個(gè)內(nèi)部管理如何能協(xié)同起來(lái)，也就是說(shuō)，企業(yè)的管理無(wú)法走出混亂的狀態(tài)。舉例而言，假設(shè)在發(fā)展思路缺位的情況下，企業(yè)有三個(gè)不同的業(yè)務(wù)單元，孰輕孰重，只能是以短期的利潤(rùn)指標(biāo)、抑或財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)考量，這也是中小企業(yè)最為慣常的考核方式，而這種思路恰恰就是“管理近視癥”的癥狀表征。

制度不重要

在中小企業(yè)，制度流程文件不系統(tǒng)、不健全是不爭(zhēng)的事實(shí)。中小企業(yè)在制度建設(shè)上有很多先天的不利條件。

譬如，中小企業(yè)的組織架構(gòu)因?yàn)榻M織快速的成長(zhǎng)而經(jīng)常調(diào)整，以及戰(zhàn)略方向因?yàn)橥庠谑袌?chǎng)不確定因素太多，對(duì)企業(yè)影響很大而經(jīng)常調(diào)整，以致企業(yè)的制度和流程的適用性經(jīng)常發(fā)生變化。加上中小企業(yè)缺乏管理制度和流程的人才，也沒(méi)有專門的部門或職員負(fù)責(zé)，更加導(dǎo)致制度和流程的適用周期的縮短。如此種種，從表象上讓當(dāng)局者感覺(jué)中小企業(yè)不需要制度和流程。從這個(gè)角度來(lái)看，相對(duì)大型企業(yè)而言，制度和流程對(duì)于中小企業(yè)而言沒(méi)有帶來(lái)多大的管理效益。但是，相信隨著企業(yè)的成長(zhǎng)，當(dāng)企業(yè)管理靠經(jīng)營(yíng)者親力親為無(wú)法實(shí)現(xiàn)有效管理的時(shí)候，相信經(jīng)營(yíng)者會(huì)明白制度和流程其實(shí)是管理者管理能力的一種延伸。

這還不是問(wèn)題的根源，制度和流程的集合是體系化的管理框架。沒(méi)有這個(gè)平臺(tái)，許多新的管理工具和方法就很難應(yīng)用，很難落實(shí)到位。而且先進(jìn)的管理思想難以在企業(yè)沉淀下來(lái)，雖然通過(guò)經(jīng)營(yíng)者的一時(shí)說(shuō)教，可以起到一些即時(shí)效果，但是這些寶貴的經(jīng)驗(yàn)和方法會(huì)隨著這些人員的流動(dòng)而流失，不能在企業(yè)內(nèi)傳承和發(fā)揚(yáng)，至少會(huì)打折扣。

缺乏制度管理和流程管理，企業(yè)內(nèi)部的行為沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)而顯得混亂，從而降低效率，甚至員工會(huì)陷入“推一下才動(dòng)一下”的無(wú)序狀態(tài)。

缺乏管理優(yōu)化機(jī)制

在中小企業(yè)的管理改進(jìn)和管理提升中，幾乎沒(méi)有企業(yè)將它納入到日常工作的議程當(dāng)中來(lái)，而這恰恰是ISO質(zhì)量管理體系中最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。其根源，除了一部分企業(yè)經(jīng)營(yíng)者對(duì)管理知識(shí)的欠缺，以及缺少專業(yè)的管理人才以外，中小企業(yè)存在的以上幾個(gè)共性的問(wèn)題也是其主要原因。在實(shí)地調(diào)查中，幾乎沒(méi)有一家企業(yè)有專門管理“制度和流程”的制度和流程，這本身就足以能支撐本節(jié)的觀點(diǎn)。而且，企業(yè)發(fā)展思路缺位，以及管理體系不健全，本身也說(shuō)明必要的制度和流程體系都只是停留在“打補(bǔ)丁，防漏洞”的層面上，還談不上流程與流程之間的無(wú)縫對(duì)接，當(dāng)然也無(wú)法談及如何管理“制度和流程”。

當(dāng)然，也有少數(shù)企業(yè)通過(guò)合理化建議獎(jiǎng)勵(lì)制度來(lái)促進(jìn)管理提升，但是常常只是停留在就事論事的層面，其本質(zhì)是由下而上來(lái)提出建議，很難從系統(tǒng)的角度(由上而下地)來(lái)推動(dòng)整個(gè)管理體系上升到一個(gè)新臺(tái)階，因而只能“治標(biāo)不治本”。