要想預(yù)測未來潛在的非線性變化，首先就得拋棄對結(jié)果負(fù)責(zé)的嚴(yán)厲做法。

有人可能問，為什么不是微軟創(chuàng)造了谷歌，美國電話電報公司創(chuàng)造了Skype?為什么老牌公司很難搶在新對手之前找到下一個大熱點?對于這些現(xiàn)象，一個簡單的解釋是，很多老牌公司太過專注于當(dāng)前的商業(yè)模式，忘了既有的商業(yè)模式并不是持久有效的。今天的成功并不能保證明天也會成功。

事實上，任何一個有遠(yuǎn)見的老板應(yīng)該管理好3只盒子：盒子1是管理現(xiàn)在，即維持現(xiàn)有業(yè)務(wù)，改進(jìn)當(dāng)前業(yè)績;盒子2是有選擇地忘記過去，即顛覆某些東西，如表現(xiàn)欠佳的產(chǎn)品和服務(wù)、不合時宜的政策和做法、過時的假設(shè)和觀念等;盒子3是開創(chuàng)未來，即創(chuàng)造新的業(yè)務(wù)和商業(yè)模式。換句話說，要想基業(yè)長青，老板必須確保公司的維持力、顛覆力和創(chuàng)造力保持恰當(dāng)?shù)钠胶狻?/p>

有遠(yuǎn)見的CEO必須在3個重要方面掌握過去、現(xiàn)在和未來的力量。

戰(zhàn)略制定

戰(zhàn)略制定是一個基于數(shù)據(jù)的分析過程，目的是要仔細(xì)找出客戶的需求，追求公司差異化，并實現(xiàn)最大利潤。盡管這一過程有諸多好處，但它也扼殺了盒子3中的戰(zhàn)略思維。領(lǐng)導(dǎo)者如果堅持強(qiáng)調(diào)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臄?shù)據(jù)分析，往往就會因為證據(jù)有限或信號微弱而不愿進(jìn)行變革，結(jié)果造成他們目光短淺，只關(guān)注當(dāng)前客戶而非新興客戶，只盯著當(dāng)前對手而非潛在進(jìn)入者，強(qiáng)調(diào)利用現(xiàn)有能力而非打造新能力，并且以為市場之間的界限是固定不變的。

實際上，盒子3的戰(zhàn)略制定方式與傳統(tǒng)方式有很大不同。要想創(chuàng)造，得先顛覆——拋棄傳統(tǒng)的戰(zhàn)略制定方法，然后采用新方法。

印孚瑟斯將非傳統(tǒng)的聲音引入了盒子3的戰(zhàn)略制定過程。例如，它直接邀請一小部分客戶單獨(dú)或共同對公司的長期設(shè)想提出質(zhì)疑，并對公司未來發(fā)展提出積極建議。公司還重視年輕員工的意見，并通過“青年之聲”小組、戰(zhàn)略涂鴉墻、知識咖啡廳、即興討論會、快速分享會等方式，鼓勵員工參與戰(zhàn)略制定。

責(zé)任設(shè)定

為了維持現(xiàn)有業(yè)務(wù)，成功的公司通過建立一系列機(jī)制讓每個人對工作結(jié)果負(fù)責(zé)。但是，要想開創(chuàng)未來，首先得忘記過去。要想預(yù)測未來潛在的非線性變化，首先就得拋棄對結(jié)果負(fù)責(zé)的嚴(yán)厲做法。盒子3項目的不確定性很高，眾多假設(shè)常常被證明是錯誤的，在這種情況下，項目結(jié)果很可能令人失望。如果要求項目領(lǐng)導(dǎo)者必須為糟糕的結(jié)果負(fù)責(zé)，那么他們只會忙著自我辯解，而不會進(jìn)行開誠布公的討論，也不會從中吸取教訓(xùn)，錯誤決策就很可能再次出現(xiàn)。事實上，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該擔(dān)負(fù)的責(zé)任是，迅速從盒子3的嚴(yán)格實驗中吸取教訓(xùn)。

印孚瑟斯建立了一種非常嚴(yán)格的結(jié)果導(dǎo)向型文化。但與此同時，它對新服務(wù)則提出了不同的要求：接受更大的不確定性，但不縱容錯誤。

組織設(shè)計

為實現(xiàn)卓越的日常運(yùn)營，公司要做的不僅僅是招募和培訓(xùn)優(yōu)秀人才。它們還必須借助崗位描述、組織設(shè)計以及工作流程來優(yōu)化員工的合作方式。對于開創(chuàng)未來的項目，公司必須組建專門的團(tuán)隊來進(jìn)行管理。而要組建團(tuán)隊，第一步就是采取盒子2行動——擯棄組織的標(biāo)準(zhǔn)做法。要實施盒子3項目，就得從零開始按需組建團(tuán)隊

外來者可以在此發(fā)揮重要作用，因為他們會帶來新技能并推動變革。