關于CRM項目實施的戰(zhàn)略性和策略性錯誤研究
這篇文章探討了CRM項目實施過程中常見的一些戰(zhàn)略性和策略性錯誤。有些錯誤非常的明顯，但問題就是，如果這些錯誤很容易看出來，為什么在實施的過程中還是不停地去犯。
即使是在成熟的咨詢機構以及財富500強的公司中，CRM項目也還在不停地遭遇失敗，有些業(yè)內專家認為，項目的失敗率達到了60%-70%。所謂失敗就是指項目沒有實現企業(yè)的業(yè)務目標。這些項目的失敗正是由于本文中探討的很多戰(zhàn)略性和策略性問題造成的。
成功的項目總是相同的，但失敗的項目在失敗的原因上卻各不相同。成功的項目不能歸功于在某件事上做的不錯，更多的是，它們在很多事情上都執(zhí)行和完成地非常出色。同樣，在現實世界中，項目的失敗也并不能歸咎于文中提到的某一個錯誤，它們更多的是大量不同的錯誤綜合的犧牲品，通常都是多個錯誤持續(xù)積累的多米諾骨牌效應導致了項目的失敗。
企業(yè)在每個項目開始的時候都很樂觀，但隨著項目的進展，很多企業(yè)就會因為犯了大量的常見錯誤而最后導致了失敗，而這些錯誤實際上是完全可以避免的。
本文正是對大量失敗的項目實踐進行調查的基礎上完成的。
常見的戰(zhàn)略性錯誤缺少高層人員的倡導(LackofExecutiveSponsorship)CRM項目缺少高層人員的倡導是導致項目失敗的主要錯誤之一。高層發(fā)起者需要向整個組織傳遞一個清楚的信息，用以強調CRM項目的重要性，以及CRM與組織上下一直沿用的戰(zhàn)略遠景、目標以及指導原則的匹配性。如果沒有高層人員的倡導，組織很難獲得項目成功所需的投入程度。高層的倡導需要體現在項目期間的每個階段。與高層保持經常性的溝通，讓他們參與組織項目的重大問題決策a，這有助于向組織上下顯示，高層在長期參與這個項目。
部門的支持對CRM項目的成功而言也非常的重要。沒有部門管理人員的積極倡導，即使并非不可能，但也很難從員工那獲得CRM項目所需的參與和投入程度。每一層次的管理人員必須確保下一層次的人員正在支持和參與這個項目。沒有這種支持，要想實施CRM所需的變革非常困難。缺少所有層面長期一致的參與會給CRM帶來災難性的后果，最后將導致它的失敗。當某個關鍵成員離開項目時，團隊的士氣會迅速惡化，這樣的情形并不少見。這將會導致其他團隊的成員減少自己對項目的參與程度，而轉向關心其它的工作職責，并最終徹底從項目中撤出。由于新成員代替離去的成員，以前達成一致的用以支持CRM項目的重要的業(yè)務流程變革方案將會被取消。這可能會導致整個CRM項目陷入混亂。不過，如果有一個高效的指導委員會的話，這一切的發(fā)生的可能性就會小的多。
低效的指導委員會(IneffectiveSteeringCommittee)項目團隊如果能夠很好地應用能力卓越的指導委員會的話，對于CRM項目的成功來說會產生很大的影響。但相反，一個日程不斷沖突的低效的委員會也會讓項目走向災難性的失敗。一個典型的指導委員會由公司和項目的決策制定者組成，他們要能夠制定項目的范圍和方向，并確保實施CRM項目所需的任何重要的變革得以順利實施。他們要確保項目正向實現制定的方向發(fā)展。指導委員會還應該包括CRM項目所影響到的公司主要部門的管理代表。指導委員會還需要與CRM項目保持同步，并能夠對制定實施日程的主要流程和運作問題作出決策，快速達成一致。
項目經理必須將問題準確地通報給指導委員會。委員會如果不能夠及時對主要的決策問題進行指導的話，可能會導致項目向錯誤的方向發(fā)展。在大量的工作已經完成之后就很難再扭轉格局了。指導委員會如果不定期碰面或不在很早之前就定下會議日程的話，也會增大項目失敗的可能性。
缺乏清晰的遠景(LackofClearVision)CRM項目應該同公司的使命和遠景向一致。公司應該將它看作實現遠景目標的主要催化劑。公司的遠景目標以及CRM項目對它的支持應該清楚地傳達給公司所有的領域。如果在CRM項目發(fā)起之前沒有優(yōu)先這樣做的話，公司上下很可能會發(fā)生混亂，受到CRM項目影響的員工也很難給予合作。
實施CRM項目時，希望能一下子實現所有遠景目標是不切實際的，不能忽視已經取得的重大成果。對CRM項目來說，應該制定定期的目標，當然，每個階段的目標都應該有助于遠景目標的實現。
在制定遠景目標時，應該盡量讓大家都參與，否則就很難獲得遠景目標和CRM項目所需的支持。CRM項目影響到的所有領域都應該獲得一定的參與空間，以使他們對整個遠景目標的實現作出各自的貢獻。這將使得各個層面都感覺到一種參與感，有助于提高他們的積極性。在實施CRM項目的過程中，有一個經常犯的錯誤，那就是認為一旦員工獲得了某種技術工具，那么他就會接受這一工具，因此沒有必要讓每個人參與進來。
劣質的溝通(PoorCommunication)缺乏溝通被認為是CRM項目中的一個主要的戰(zhàn)略性錯誤。溝通對一個項目的成敗來說非常重要。在項目的起始階段，公司需要就長期遠景和短期目標與受到影響的所有員工進行溝通。在整個項目的過程中，定期溝通能夠確保項目正常運行，而不用走任何不必要的彎道。 項目的實施狀態(tài)沒有更新也會產生問題。當沒有就項目的狀態(tài)進行溝通時，每個人都認為沒什么特別的事件發(fā)生，所有的項目都在按計劃進行。定期的更新可以確保項目沒有偏離發(fā)展方向，也可以用來澄清項目團隊遇到的一些問題。如果沒有對狀態(tài)進行定期更新，那么一旦項目的問題得以公開，很可能就會導致項目陷入混亂。
定期的溝通可以向整個公司傳遞這樣的信息：“在這個項目中，我們處在什么樣的位置”，并讓員工知道已經獲得了怎樣的成績，下一步會怎么樣。為什么要進行流程變革，公司想向什么方向發(fā)展，為什么要這樣發(fā)展，這些都應該與所有的員工進行溝通。公司如果沒有就這些問題進行溝通的話，在CRM項目最初的實施時，獲得的成功可能會很有限。
溝通如果沒有提前準備好，并仔細地加以考量，通過適當的方式細心地傳達，那么它對項目造成的危害可能比不溝通還要大。由于大多數的CRM項目涉及的范圍廣，參與的員工多，因此要理解他們不同的需要，以及傳遞的信息對他們的影響，這些都很重要。公司可以提供一個論壇，用以讓他們直接提出問題和反饋意見，這樣可以將負面的影響最小化，此外還要保持必要的雙向溝通。
業(yè)務流程定義不清(PoorlyDefinedBusinessProcesses)業(yè)務流程沒有進行很好的定義也是一項戰(zhàn)略性錯誤，這最終會導致CRM項目的失敗，或使CRM項目受到重大挫折。必須要清楚當前的業(yè)務流程狀況，這樣CRM才能發(fā)揮它的最大潛能。一旦當前的業(yè)務流程形成文件，那么組織內涉及到流程任一部分的所有部門都必須對此給予確認。大多組織都有多個部門，每個部門在執(zhí)行各自的一套子流程，但領導層很多時候對此并不通曉。實際上這些部門間的各個流程都應該熟悉，這樣才能確保CRM項目的平穩(wěn)實施。
在定義業(yè)務流程時要讓終端用戶參與，這對CRM項目的好處有很多。它可以確保項目包括了每個系列的流程，并能夠激發(fā)終端用戶參與項目的熱情。在定義業(yè)務流程的這個階段，不讓終端用戶參與是經常犯的一個錯誤，其結果會導致對整個業(yè)務流程的誤解。讓終端用戶參與也有助于確保CRM達到最優(yōu)化所需的每個流程的變革都有人承擔責任。
沒有對當前的業(yè)務流程進行重組也是組織常犯的一個錯誤。犯這個錯誤的組織往往認為CRM自身能夠自動彌補運營中的所有缺陷，但這種想法是一個嚴重的誤判。在實施CRM時，不要試圖通過設計CRM用以支持當前的業(yè)務流程，盡管在很多案例中這一點也可以實現，但一般來說，它無法讓CRM實現最佳化。
糟糕的變革管理經常有人誤認為變革會隨著CRM系統(tǒng)的應用而自動發(fā)生。任何系統(tǒng)的應用都會讓員工改變他們的工作流程。企業(yè)要相信“系統(tǒng)將迫使員工按照新的方式工作”的情況很少發(fā)生。很多員工會發(fā)現自己很難改變一直熟悉并且已經習慣了的工作流程，從而在他們的日常工作中經常抵制變革的發(fā)生。讓員工參與項目將有助于這些問題的解決。
沒有對CRM項目給企業(yè)帶來的變革進行規(guī)劃和管理是很大的戰(zhàn)略性錯誤。很多組織認為當前的業(yè)務流程是企業(yè)運作的唯一方式，因此經常感覺不到變革管理的需要。這是個非常棘手的問題，因為抵制變革的員工數量要比支持變革所需的管理者的數量要大得多。沒有這群員工的支持，CRM項目很可能會失敗，或者只取得一點點的成功。
如果企業(yè)不愿意進行變革的話，很可能會毀掉整個CRM項目。很多企業(yè)都樂意趕CRM的時髦，卻不愿接受重組當前業(yè)務流程的建議。客戶關系管理的概念經常會受到誤解。很多企業(yè)一直試圖找出他們的客戶是誰，卻不愿強調他們的客戶關系模型。盡管CRM系統(tǒng)通過設計能夠適應大多數的業(yè)務流程，但這樣做會事倍功半。
很多企業(yè)都沒有認識到企業(yè)文化變革的必要性。他們當前的文化對客戶關系管理并沒有什么好處。當轉向以客戶為中心的模式時，企業(yè)應該重新審視自己的文化，以確保它支持CRM方案。很多企業(yè)沿襲了幾代的文化并不支持如今關于客戶關系的理念，在這種形勢下對企業(yè)進行變革確實非常困難，但企業(yè)應該在實施CRM方案之前就進行很好的規(guī)劃。建立一種新的文化必須從管理高層開始，再慢慢向企業(yè)的各個層面推廣。企業(yè)如果不能認識到文化變革的復雜性和艱巨性，就有可能導致戰(zhàn)略上的失誤，從而導致CRM項目的失敗。
企業(yè)還要認識到專業(yè)的變革領導者在企業(yè)變革過程中的價值。對于那些經歷了幾代還在向員工傳輸陳舊文化的企業(yè)來說尤其能從變革領導者的運用中獲益。要找那些與企業(yè)沒有關系，但能對當前文化快速進行變革的變革領導者，這樣可以在CRM項目中節(jié)省幾個月的努力，對CRM的成敗也會產生重要的作用。當然，實施有效變革所需的時間要看企業(yè)規(guī)模的大小、組織結構的復雜性以及員工的構成狀況。
實施范圍定義不清對一個項目來說，實施的范圍如果沒有定義清楚的話，會對項目產生災難性的后果。項目應該分階段進行實施。所有的階段都應該定義清楚，并在整個企業(yè)內進行有效的溝通。對于項目最初實施的范圍和功能不應該有任何的疑問。企業(yè)應該采用快速見效的策略，這樣用戶在項目實施的第一階段就能夠看到它的價值。這也有助于企業(yè)在最初階段贏得用戶對新工具的認可。
企業(yè)應該阻止那種想一下子實施所有方案的念頭。使用人員需要時間來接受新信息，如果項目在最初的設計階段有所遺漏的話，使用人員還能夠提供一些有價值的改進建議。如果系統(tǒng)的設計可能有所改變的話，那么從長期而言，在項目最初階段實施得過多會延長整個項目開發(fā)實施的時間。
低劣的培訓計劃缺少一個很好的培訓計劃將削弱CRM的應用效果。如果不能精確的評估培訓需求，并根據項目狀態(tài)對計劃進行修改的話，將會給企業(yè)帶來很多的痛苦。
要確定誰需要參與最初的培訓，培訓的課程應該涵蓋哪些知識，以及完成培訓至少需要多長時間并不是件輕松的事情。確定需要培訓的所有員工看上去是件很容易的工作，但這是個基本的要求，也常常會搞亂。一個常見的錯誤就是認為在當前的系統(tǒng)中，哪位員工不需要輸入或訪問信息，他就也不需要進行新系統(tǒng)的培訓。培訓計劃應該根據培訓完成與系統(tǒng)應用之間間隔的時間差最小的要求進行調整。
要確保培訓有人負責，同時還要確保培訓的計劃不會因為其它短期的運營需要而取消。這不僅僅是為了強調員工培訓的重要性，同時也是為了確保企業(yè)在真正應用之前做好充分的準備，從而客戶也就不用因為員工培訓不當而受到損害。
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